Стратегия развития рынка

Выбор стратегии развития компанииВыбрать оптимальную бизнес-стратегию, правильно выявить конкурентные преимущества компании, а также оценить целесообразность и завоевать новые рынки сбыта позволит данное решение.

Выбор стратегии развития компании

Преимущества и недостатки

Преимущество этой методики в универсальности – она допустима для компаний из разных сфер деятельности. Основной недостаток – точность результатов зависит от профессионализма экспертов, занимающихся выбором стратегии.

Существует множество инструментов для описания бизнес-стратегии . Однако среди них нет универсальных методик, которые ответили бы на вопрос, что сделать здесь и сейчас для пользы компании. Поэтому для формализации бизнес-стратегии и конкурентной стратегии можно воспользоваться одним из самых простых инструментов, подразумевающих следующую последовательность действий:


  • анализ внешних факторов, влияющих на бизнес (подробнее об этой методике см. Как оценить внешние условия работы компании при разработке стратегии );
  • оценка внутренних ресурсов компании (подробнее об этом см. Как оценить стратегический потенциал компании);
  • сравнение внешних и внутренних факторов с помощью SWOT-матрицы (подробнее об этом см. Как провести SWOT-анализ);
  • определение потребительской ценности (подробнее об этом см. Как формализовать потребительскую ценность и сегментировать клиентов продукта).

После SWOT-анализа и выявления потребительской ценности необходимо определиться с предметом и характером деятельности компании ( бизнес-стратегия ) и в зависимости от этого установить конкурентные преимущества (конкурентная стратегия). Для этого следует проанализировать ценовой сегмент клиентов и на основании полученных результатов выяснить, стоит ли поменять имеющееся стратегическое направление. И если необходимость перемен очевидна, можно воспользоваться матрицей Ансоффа , позволяющей решить, что целесообразнее для компании – создавать новые продукты для увеличения отдачи от данного сегмента (продуктовая стратегия) или предложить имеющиеся продукты на новых рынках, увеличивая отдачу за счет расширения охвата своего сегмента (рыночная стратегия).


Кроме этого, если анализ имеющегося сегмента компании покажет, что на нем существенного прироста не получить, следует решить, какой новый сегмент и, соответственно, конкурентную стратегию можно выбрать для расширения деятельности. И это позволит сделать матрица Портера и Трейси-Вирсема.

Как выбрать одну из возможных бизнес-стратегий

Выбрать одну из возможных типовых бизнес-стратегий можно с помощью аналитического инструмента стратегического планирования – матрицы Ансоффа , отражающей изменения продукта (услуги) и (или) рынка. Принципиально существует две матрицы: развития и спада. При разработке стратегии, направленной на рост, используется первая. И ее следует трактовать как понимание того, чем в целом будет заниматься компания, какие риски она несет и (на качественном уровне) за что готов платить собственник. Она не учитывает всех значимых для стратегии параметров (условия конкуренции, технология производства и т. д.). Матрица выглядит следующим образом.

Таблица 1. Выбор бизнес-стратегии по матрице Ансоффа

Характеристики Имеющиеся рынки Новые рынки
Имеющиеся продукты Расширение присутствия на имеющихся рынках Развитие новых рынков
Новые продукты Развитие продукта Диверсификация

Матрица иллюстрирует взаимосвязь между существующими и перспективными продуктами компании и рынками, на которых она работает. Компании необходимо определить свое положение в области бизнеса и выбрать направление развития, которое обеспечивало бы ей в дальнейшем конкурентное преимущество при соизмеримых затратах.

Стратегия расширения присутствия на имеющихся рынках. Может быть успешной, когда компания имеет технологические преимущества, позволяющие увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Помимо вложений в технологию, сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен. Выбор этой стратегии должен быть основан на уверенности, что на период стратегического планирования продукт (услуга) компании будет востребован на большей части рынка. При этом подразумевается, что предприятие умеет работать как с продуктом, так и с этим рынком.

Стратегия развития продукта. Подразумевает разработку и продажу новых продуктов на имеющихся рынках. Реализация такой стратегии предполагает наличие научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Ее применение может закончиться неудачей, если конкурент скопирует продукт, сэкономив, например, на НИОКР . Выбор этой стратегии должен быть основан на знании потребностей рынка в развитии. При ее разработке подразумевается, что компания умеет работать с рынком, но создает новый продукт.


Стратегия развития новых рынков. Предполагает поиск новых рынков, инвестиции в них, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокую конкуренцию.

Ее выбор основан на решении инвестировать средства в увеличение (захват) доли рынка с имеющимся продуктом (услугой) при наличии уверенности, что данный продукт нужен на новом рынке.

Стратегия диверсификации. Заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Часто это выход в область, не связанную с текущей деятельностью компании. Эту стратегию, требующую больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные компании. Ее выбор основывается на очень хорошем знании рынка и его потенциальных потребностей, а также на очень сильных ресурсах для НИОКР.

Выбор оптимальной стратегии также можно сделать и на основании качественной оценки по методике, предложенной Ансоффом (см. таблицу 2. Качественная оценка бизнес-стратегии ). Она представлена в виде матрицы и основана на обобщенных статистических данных западных компаний и экспертной оценке. Ключевой показатель, на основании которого прогнозируется вероятность успеха рассматриваемых стратегий, представляет собой соотношение планируемых расходов на реализацию стратегического направления к их базисной величине. Последняя – это сумма, потраченная на подобное успешно реализованное направление.

Таблица 2. Качественная оценка бизнес-стратегии


Стратегическое направление Стратегия Возможные варианты реализации стратегии Объем планируемых расходов по отношению к базисной величине, ед. Вероятность успеха, %
Расширение присутствия на имеющихся рынках Усиление мероприятий по продвижению на имеющихся рынках с целью стабилизации, увеличения доли рынка, увеличения объема рынка Увеличение объема продаж (снижение цен, изменение условий продаж, дополнительные услуги и т. д.). Привлечение потребителей от конкурентов, активизация скрытых потребностей 1 50
Развитие новых рынков Выход с имеющимся товаром на новые рынки Сбыт на новых географических рынках.
Расширение функций товара. Новые области применения имеющегося продукта. Модификация с целью приспособления имеющегося продукта к требованиям других сегментов потребителей
4 20
Развитие продукта Выход с новым продуктом на имеющиеся рынки Подлинные инновации (совершенно новые продукты).
Квазиновые продукты (услуги), связанные со старыми.
Продукты, новые только для компании
8 33
Диверсификация Выход с новым продуктом на новые рынки Реализация продуктов, не имеющих прямой связи с имеющимися товарами на новых рынках 16 5

Выбрав соответствующую ресурсам и состоянию рынка стратегию, предприниматель должен четко осознать, какова вероятность успеха реализации стратегии и что он за это заплатит, хотя бы на качественном уровне.

Как определиться с конкурентной стратегией

После выбора бизнес-стратегии необходимо определиться с конкурентной стратегией, то есть принять решение – будет ли бизнес охватывать всю отрасль (например, выпуск фотоаппаратов) или же иметь узкую направленность (например, выпуск фотоаппаратов для съемки под водой). Для такого анализа удобно использовать матрицу Майкла Портера . Существует несколько ее вариантов, в большинстве случаев используется самый простой, отражающий фокусировку на сегменте, а также конкурентное преимущество (либо создается что-то отличное от других, либо просто самое дешевое).

Таблица 3. Выбор конкурентной стратегии по матрице Майкла Портера


Целевой рынок сбыта Стратегическое преимущество
Низкие издержки Дифференциация продукта
Широкий Стратегия лидерства в снижении издержек Стратегия дифференциации продукта
Узкий Стратегия фокусирования (концентрации)
На снижение издержек На дифференциацию продукта

Нужно определиться, ориентируется ли компания на всех возможных потребителей или только на какие-то конкретные аудитории.

Матрицу Портера удобно сочетать с подходом Трейси и Вирсема (см. таблицу 4. Сочетание матрицы Портера и подхода Трейси-Вирсема ), в котором выделяются три базовых конкурентных преимущества: операционное превосходство, лидерство по продукту, близость к клиенту.

Операционное превосходство. Оптимизированные бизнес-процессы, дешевая рабочая сила или сырье – все, что может обеспечить компании операционное превосходство над другими представителями той же отрасли, в конечном счете помогают обеспечить такое сочетание качества продукта, его цены и простоты потребления, с которым на рынке никто не может сравниться. Ориентация на операционное превосходство может не подразумевать новых продуктов или услуг, но гарантирует низкую цену и доступность имеющейся номенклатурной линейки.

Лидерство по продукту. Ключевой фактор – уникальность товара. Для компаний, стремящихся стать лидером по какому-либо продукту, важны инвестиции в НИОКР для развития функционала, а также имиджевая составляющая потребительской ценности.


Близость к клиенту. Главная характеристика – клиентоориентированность. Компании делают свой бизнес на знании своих покупателей и их нужд, постоянно адаптируют под их запросы свои товары и услуги. Для них наиболее важны такие элементы потребительской ценности, как каналы распределения и отношения с клиентами.

Таблица 4. Сочетание матрицы Портера и подхода Трейси-Вирсема

Стратегические границы Стратегическое преимущество
Неповторимость продукта (в широком смысле) с точки зрения потребителя Преимущества в себестоимости
Варианты стратегий
Вся область деятельности Дифференциация (лидерство по продукту или близость к клиенту) Лидерство по издержкам (операционное превосходство)
Один (несколько) сегмент рынка Концентрация на сегменте
За счет незаменимого (уникального) продукта За счет близости к клиенту За счет низкой цены

Вне зависимости от того ведется бизнес по всей области деятельности или на каком-то узком направлении, как правило, работает следующая взаимосвязь между ценовыми сегментами потребления и конкурентной стратегией (естественно, при наличии возможности у компании работать с данным сегментом): функциональный сегмент – операционное превосходство, престижный сегмент – лидерство по продукту.

Но, если нет возможности продукт (услугу) сделать самым дешевым и уникальным, нужно его обернуть в «оболочку», то есть дать понять клиенту, что с этой компанией ему будет наиболее удобно работать. Поэтому стандартный нижний и верхний тип потребления – близость к клиенту. При этом стандартный нижний может тянуться к функциональному по особенностям взаимодействия с клиентом, а стандартный верхний – к престижному.

Очень важно понимать, что практически всегда решается оптимизационная задача: один параметр (например, цена для функционального сегмента) должен постоянно улучшаться, остальные вводятся в ограничения.

Главное – понимать, что продукт не может быть одновременно самым дешевым, уникальным и близким к клиенту.


freelancehack.ru

1. теоритические аспекты формирования маркетинговой стратегии предприятия

страница 9/15
Дата 04.06.2018
Размер 0.51 Mb.
Тип Реферат

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовать на уже освоенном фирме рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
— стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост
фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками,
а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратеги обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции,

выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. 11

Стратегиями данного типа являются следующие:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратеги является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

— стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

— стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

— стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

— стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск

возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих
мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает
определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что
она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников
затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или
краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением
производственных затрат, повышением производительности, сокращением
найма и даже увольнением персонала, прекращением производства
прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегии. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.6. Конкурентные стратегии
По мнению М. Портера,12 доля рынка и уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (см. рис. 1.9):

— проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

— угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

— компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

— воздействию продавцов (поставщиков);

— силе воздействия покупателей (клиентов).

Стратегия развития рынка

Поделитесь с Вашими друзьями:

zodorov.ru

18. Стратегия диверсификации, перспективы и уровень риска

Диверсификация

Стратегия самого высокого риска

  • Риск объединения с чужой компанией

  • Риск внедрения на неизвестный рынок

  • Значительное число приобретенных предприятий в результате данной стратегии в последствии ликвидируется

Главная цель – достижение синергии нескольких различных бизнесов, таким образом представляет корпоративную стратегию.

Вертикальная интеграция структуры компании

  • Прямая интеграция в сторону к конечному потребителю

  • Обратная интеграция в сторону к сырью и первичным ресурсам

  • Имеет в своей основе дифференциацию продукта либо возможности снижения собственных издержек и соответствующей цены своего товара

Горизонтальная интеграция – расширение за счет поглощений сопутствующих бизнесов.

Потенциально наиболее прибыльная стратегия.

* — то что со слайда

19. Миссия организации и её влияние на стратегический выбор, модель Кэмпбелла и Юнга

* Миссия – утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется её отличие от конкурентов.

* Миссия это нечто связанное со стратегией, но на более высоком уровне, миссия отвечает на вопросы, что определяет из себя наш бизнес и каким он должен быть. * Миссия – это то, что я представляю собой в этом мире, что я хочу совершить и как я хочу это совершить. Если бы пришёл час моей смерти, я бы искренне сказать, это то, ради чего я хочу жить.

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

  • выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

  • определить основные принципы конкурентной борьбы;

  • выработать общую базу для разработки целей организации;

  • выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организ

Э. Кэмпбелл и С. Юнг предложили свою модель миссии. Включающую в себя четыре основных компонента: предназначение, стратегию, ценности и нормы поведения.

Предназначение. Среди компаний, сформировавших единое представление о предназначении, выделяют три категории:

1) максимизация богатства акционеров – все принимаемые реше­ния оцениваются с точки зрения их выгодности для акционеров;

2) удовлетворение всех заинтересованных сторон – поставщики, потребители, социум, акционеры, наемные работники и др.;

3) участие в достижении возвышенных целей, которыми могут гордиться заинтересованные стороны – например, экологически чистое производство, не наносящее вреда окружающей среде.

Стратегия. Предназначение будет реализовано только при нали­чии стратегии, позволяющей компании последовательно осуществ­лять свою коммерческую деятельность. Стратегия определяет виды деятельности компании, отличительные компетенции (чем мы отли­чаемся от подобных) и её конкурентные преимущества.

Нормы поведения. Для успешной реализации стратегии необхо­димо, чтобы предназначение и стратегия преобразовались в политику и нормы поведения персонала.

Например, компания может провозгласить цель – стать лучшей в своей отрасли. Для реализации этого предназначения разрабатывается стратегия на основе обеспечения высокой ценности денег, лучшем, чем у конкурентов, обслуживании клиентов, высоком профессионализме. Эти стратегические цели трансформируются в политику и нормы поведения, выражающиеся в стиле руководства, дистанции власти между рядовыми сотрудниками и менеджерами.

Другим примером тесной связи стратегии и политики может быть деятельность по установленным правилам: например, если фирма не может обеспечить необходимое качество обслуживания клиента – заказ отклоняется.

Ценности. Ценности придают смысл нормам поведения. Это убеждения, нравственные принципы, составляющие основу культуры организации. Ценности позволяют соблюдать нормы не по приказу, а по убеждению.

Модель этой миссии позволяет сделать следующие выводы.

1. Организационные ценности должны быть совместимы с индивидуальными ценностями работников. Если ценности «встроены» в нормы поведения, то конфликты ценностей проявляются в несоблю­дении норм менеджерами и рядовыми работниками.

2. Стратегия и ценности должны усиливать друг друга. Для этого желательно «сжать» миссию в короткий перечень знаковых норм по­ведения.

3.Управление миссией является непрерывным и длительным про­цессом. Не всегда удается ясно сформулировать нормы поведения, отвечающие миссии организации.

Как заметили Э. Кэмпбелл и С. Юнг: «Только уяснив необходимость разделяемого понимания миссии, согласования стратегии и ценностей, а также ясного формирования норм поведения, менеджеры смогут избавиться от пренебрежительного отношения к миссии и продолжить анализ, размышления и экспериментирование достаточ­но долгое время, чтобы разработать миссию, на основе которой будет создана великая компания».

studfiles.net

Условия для эффективного использования стратегии

Стратегия развития рынка

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии:

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п.
Условие 2 Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.
Условие 3 Новые рынки имеют высокие темпы роста.
Условие 4 Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

Тактические решения стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка

При работе с целевой аудиторией компания должна стремится увеличивать осведомленность товара и количество пробных покупок, формировать положительное отношение к бренду. А, устанавливая цены, использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ, готовности потребителя платить высокую цену за товара. В случае отсутствия уникальных атрибутов товара компания должна использовать стратегию средней цены.

Усилия дистрибуционной политики в стратегии развития рынка направлены на построение дистрибуции в ключевом канале продаж, а ассортиментная стратегия заключается в адаптации товара под потребности рынка и выпуск продуктов, стимулирующих пробную покупку. Например, компания может предлагать новые условия, дополнительный сервис, использовать более экономичную или дорогую упаковку.

Продвижение при выборе стратегии развития рынка должно быть сосредоточено на росте осведомленности о товаре на новом рынке (среди новой целевой группы). Рекомендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью размещения. Если товар компании обладает выраженным конкурентным преимуществом, то одновременно с построением знания доносится одно значимое конкурентное преимущество товара. Рекламная компания должна носить информационно-образовательный характер. Промо-акции должны быть направлены на стимулирование пробной покупки. Выгодно проводить акции для каналов распределения, облегчающие построение дистрибуции и уровня заметности на новом рынке.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску

Стратегия развития рынка

  • Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.
  • Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.
  • Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.
  • Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

mfina.ru

Стратегия концентрированного роста – характеристика и виды

Стратегия развития рынкаВ специальной литературе выведены четыре основные так называемые эталонные стратегии: стратегия концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификационного роста и сокращения. Все они служат развитию предприятия и должны учитываться на всех уровнях организации. Работают стратегии за счет изменения таких элементов (одного или нескольких) как: продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли и технологии.

Рассмотрим стратегию концентрированного роста подробнее.

Характеристика стратегии концентрированного роста

Как вы уже поняли из сказанного выше, стратегия концентрированного роста– одна из четырех основных типов стратегий, направленных на развитие предприятия. Не затрагивая три основных элемента, стратегия концентрированного рынка работает лишь с рынком и продуктом. В свою очередь она делится на три подтипа:

  • стратегия усиления позиций на рынке (или обработка рынка);
  • стратегия развития рынка;
  • стратегия развития продукта (или инновация).

Стратегия усиления позиций на рынке

Этот тип стратегии работает с уже существующим продуктом на конкретном рынке. Риск, в сравнении с другими типами стратегий, минимален: все, с чем придется работать, знакомо и проверено, худшее, что вас ждет – вы просто останетесь на том же уровне.

Но в то же время придется вложить значительные усилия в маркетинг. По большому счету эта стратегия направлена на увеличение объемов продаж.

Подходящими условиями для применения стратегии усиления позиций на рынке являются:

  • развивающийся многообещающий рынок;
  • хорошая репутация предприятия;
  • слабая или умеренная конкуренция.

Вы можете применять, например, такие методы как:

  • увеличение (экономия всегда привлекает покупателя) или уменьшение (что побудит покупателей использовать товар чаще) объемов упаковки;
  • усиленное рекламирование товара, проведение акций, дегустаций, конкурсов и т.п.;
  • гибкая ценовая политика;
  • создание совместных предприятий с конкурентами или покупка их контор;
  • сосредоточение на самых конкурентоспособных отраслях рынка;
  • поощрение самых активных продавцов;
  • воздействие на конкурентов через органы власти.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынкаТакой подтип стратегии концентрированного роста работает с уже имеющимся продуктом и состоит в поиске новых рынков сбыта, развитии системы продаж, поисков новшеств в политике сбыта. Применять стратегию развития рынка целесообразно, если имеется:

  • низкая конкуренция;
  • развивающийся или новый рынок;
  • повышенный спрос на товар.

Для реализации этой стратегии можно:

  • осваивать новые сегменты рынка: другие отрасли, связанные с вашей;
  • осваивать новые географические направления, открывать филиалы;
  • осваивать новые пути сбыта. Например, вы вели продажи только через магазины, а можно попробовать предложить товар для продажи в ларьках и с лотков на базарах.

Стратегия развития продукта

Применяя стратегию инновации, вы действуете на уже освоенном рынке с новым продуктом или улучшаете старый. Обычно таким путем идут, если возникает новая идея, ощущается потребность рынка в данном продукте или необходимо подстегнуть покупательский интерес к некогда популярному продукту.

В качестве методов можно использовать:

  • обновление и расширение ассортимента;
  • увеличение функций и свойств товара (новый удобный дизайн, повышение безопасности в использовании и т.п.);
  • улучшение качества товара

Стратегия концентрированного роста на практике

Примером успешного применения стратегии концентрированного роста можно считать деятельность компании «Кока-кола» на российском рынке. Освоение рынка компания начинала в условиях жесткой конкуренции с уже действующей в то время здесь же компанией «Пепсико». За несколько лет, вложив немалые средства в открытие филиалов и завоевание рынка сбыта, а также в рекламу и различные акции для потребителей, компания «Кока-кола» наработала отличную производственную базу и продолжает интенсивно ее развивать.

ipinform.ru

Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии:

Условие реализации стратегии Описание

Условие 1 Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п.

Условие 2 Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.

Условие 3 Новые рынки имеют высокие темпы роста.

Условие 4 Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

Тактические решения стратегии развития рынка

При работе с целевой аудиторией компания должна стремится увеличивать осведомленность товара и количество пробных покупок, формировать положительное отношение к бренду. А, устанавливая цены, использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ, готовности потребителя платить высокую цену за товара. В случае отсутсвия уникальных атрибутов товара компания должна использовать стратегию средней цены.

Усилия дистрибуционной политики в стратегии развития рынка направлены на построение дистрибуции в ключевом канале продаж, а ассортиментная стратегия заключается в адаптации товара под потребности рынка и выпуск продуктов, стимулирующих пробную покупку. Например, компания может предлагать новые условия, дополнительный сервис, использовать более экономичную или дорогую упаковку.

Продвижение при выборе стратегии развития рынка должно быть сосредоточено на росте осведомленности о товаре на новом рынке (среди новой целевой группы). Рекомендуется использоваться высокоохватные медиа с низкой стоимостью размещения. Если товар компании обладает выраженным конкурентным преимуществом, то одновременно с построением знания доносится одно значимое конкурентное преимущество товара. Рекламная компания должна носить информационно-образовательный характер. Промо-акции должны быть направлены на стимулирование пробной покупки. Выгодно проводить акции для каналов распределения, облегчающие построение дистрибуции и уровня заметности на новом рынке.

studopedia.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock detector