На сегодняшний день японским производителям принадлежат лидирующие позиции в различных отраслях производства, в связи с чем Япония занимает четвертое место в мировом рейтинге стран по объему ВВП. Многие связывают успех с повышенной работоспособностью японцев, а также с применением правильной управленческой стратегии. В этой статье мы расскажем о том, что представляет собой система Кайдзен на предприятии, в действительности ли она способна привести к подобным результатам, каковы ее основные принципы и как ее внедрить в компании.
Что такое Кайдзен
Кайдзен означает особую японскую философию или практику, в которой основной акцент делается на непрерывном улучшении процессов производства, оптимизации управления и повышении различных аспектов жизни сотрудников. Сами японцы считают систему способом правильной организации производства и налаживания взаимодействия сотрудников в целях достижения успеха. Кайдзен подходит для любой сферы бизнеса, государственного управления и даже для повседневной жизни.
1. Философия Кайдзен.
В основе практики, эффективно применяемой в Японии, лежат ориентированные на успех принципы. По мнению ее последователей, рабочее место каждого сотрудника демонстрирует его мыслительные способности, что непосредственно влияет на эффективность труда. В системе Кайдзен на предприятии используется пять правил, помогающих организовать рабочее время и пространство, которые носят название «5S».
- Seiri – аккуратность. Это правило предполагает исключение из рабочего пространства всех лишних деталей и процессов.
- Seiton – порядок. Все используемые инструменты на рабочем месте должны правильно и четко распределяться. Изменения допускаются лишь в целях оптимизации трудовых процессов.
- Seiso – чистота. Важно поддерживать чистоту на рабочем месте.
- Seiketsu – стандартизация. Организация рабочего места и производственных процессов выполняется в соответствии со строгими правилами.
- Shitsuke – дисциплина. Это правило, не допускающее отклонений, подразумевает четкое соблюдение сотрудниками правил предприятия.
2. Психология Кайдзен.
Японская философия может эффективно применяться не только в профессиональной, но и в личной жизни. К такому мнению пришли психологи различных стран. Это связано со страхом людей перед существенными изменениями, в то время как использование системы Кайдзен на предприятии и не только предполагает совершение маленьких шагов, ведущих к успеху, которые, напротив, будут вселять в человека уверенность в себе, призывая прилагать больше усилий, использовать рациональное и творческое мышление.
Ключевые принципы Кайдзен
- Фокус на клиентах – использование системы Кайдзен на предприятии предполагает, что удовлетворение потребностей заказчиков за счет предлагаемой продукции/услуги поставлено на одно из первых мест.
- Непрерывные изменения – этот принцип предполагает совершение непрерывных малых изменений во всех сферах деятельности предприятия или самой жизни (снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и т. п.).
- Открытое признание проблем. Совершенствование невозможно в том случае, если отсутствуют проблемы. Например, жалоба рассматривается как подарок, ведь благодаря ей у руководства предприятия появляется возможность узнать о существовании проблемы и шанс повысить качество продукции или услуги. Не обращая на жалобу внимание, такую возможность можно упустить. Применение системы Кайдзен на предприятии предполагает открытое обсуждение существующих сложностей.
- Создание рабочих команд – применение системы Кайдзен на предприятии предполагает, что каждый сотрудник является членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новички принимаются в клуб «первогодок»).
- Управление проектами с помощью межфункциональных команд – использование этого принципа системы Кайдзен на предприятии предполагает, что невозможны эффективные действия той или иной команды при условии ее работы в рамках одной функциональной группы. Этот правило тесно связано с присущей японскому менеджменту ротацией.
- Формирование «поддерживающих взаимоотношений» – для компании, помимо достижения финансовых результатов, существенное значение имеет вовлеченность сотрудников в ее деятельность, а также наличие между работниками хороших взаимоотношений, так как они неизбежно (хоть и в отсроченной перспективе) приведут предприятие к отличным результатам.
- Развитие по горизонтали – личный опыт сотрудников рассматривается как достояние всего предприятия.
- Развитие самодисциплины – система Кайдзен на предприятии предполагает, что сотрудники контролируют и уважают не только самих себя, но и других работников, а также компанию в целом.
- Самосовершенствование. Принцип заключается в приучении самого себя определяться с вопросами, ответственность за которые лежит лично на тебе, а не с теми, за которые отвечают другие сотрудники, и в решении в первую очередь собственных задач.
- Информирование каждого сотрудника – система предполагает, что все сотрудники должны иметь полную информацию о предприятии, на котором они работают.
- Делегирование полномочий каждому сотруднику – заключается в передаче определенного объема полномочий каждому из работников, обучении множеству специальностей, владении широким кругом навыков и умений и т. п.
- Управление – предполагает наличие планирования и сравнение полученного результата с заданным планом.
- Проведение анализа того, что происходит на предприятии, и действия, основанные на фактах (в основе выводов должны лежать достоверные данные).
- Устранение основной причины недочетов и предотвращение рецидивов (не следует путать причину проблемы и ее проявление).
- Стремление встроить качество в процесс как можно раньше (проверка не создает качество).
- Стандартизация (необходимо использовать методы, которые позволяют закрепить полученные успешные результаты).
Как появилась система Кайдзен
Впервые о принципах системы Кайдзен мир узнал благодаря японцу Масааки Имаи, написавшему и опубликовавшему в 1986 году в Англии книгу, называвшуюся «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». В 1997 году увидела свет вторая книга Масааки – «Гэмба Кайдзэн: путь к снижению затрат и повышению качества», которая говорила о производственных аспектах (гэмба, или гемба – означает место, в котором непосредственно производится продукция, будь то цех, офис, лаборатория) в системе Кайдзен.
Что касается самого Имаи, то он является основателем консалтинговой компании, в течение многих лет работал в сфере рекрутинга и подбора персонала, создал институт «Кайдзен», в котором обучают менеджменту с использованием системы Кайдзен, а также оказывают консультационную помощь организациям, внедряющим у себя эту философию.
В настоящее время можно найти огромное количество статей и пособий, учебников, рассказывающих о системе Кайдзен на предприятии, в их основе лежат как книги Масааки Имаи, так и опыт компаний, которые внедрили систему в свою деятельность.
Главная идея системы состоит в том, чтобы ориентировать производство в первую очередь на потребности клиента. Увеличению прибыли способствует удовлетворение нужд и требований заказчиков.
При этом система Кайдзен предполагает признание предприятиями существования определенных проблем (философия Кайдзен считает, что нет компаний без каких-либо проблем) и перестройку системы сознания работников таким образом, чтобы они работали не из-за боязни получить штрафы за допущенные ошибки, а стремясь их не допускать.
Какие цели достигает Кайдзен на предприятии
Основной целью использования системы Кайдзен на предприятии является постоянное улучшение, непрерывающееся совершенствование различных процессов. Достижения этой конечной цели добиваются за счет:
- увеличения производительности;
- повышения качества продукта;
- улучшения логистики;
- сокращения ненужных и пустых трат;
- сокращения запасов;
- повышения готовности производственных средств;
- увеличения мотивации сотрудников;
- сплочения команды;
- повышения ответственности работников;
- корпоративного стиля управления;
- сглаживания иерархии;
- непрерывного повышения квалификации сотрудников на каждом из уровней.
Подробнее о том, из чего состоит система Кайдзен
- Список изменений.
- Расстановка приоритетов и порядка.
- Наведение порядка, «шлифовка».
- Внедрение рабочих стандартов.
- Дисциплина.
В соответствии с системой Кайдзен на предприятии в первую очередь определяются нюансы, которые необходимы, чтобы повысить эффективность работы. Нужно составить список того, что способно повлиять на сокращение финансовых, временных и прочих затрат. Расписываются даже такие моменты, как инструменты на рабочих местах сотрудников, располагающиеся в определенном порядке, помогающем повысить скорость работы. При этом изменения могут касаться не только рабочих мест и деловых процессов, но и привычек работников.
К примеру, человек, привыкший не менее двадцати раз в день проверять свой электронный ящик, вряд ли сможет достичь высокой концентрации внимания. Однако можно ввести в свою жизнь новое правило, в соответствии с которым проверке почты отводится определенное время два или три раза в день. Некоторые задачи и вовсе оказываются бессмысленными, а значит, могут быть исключены из рабочих процессов.
Правило математики гласит, что перестановка слагаемых не влияет на итоговую сумму. Однако оно не распространяется на рабочие процессы, в которых порядок выполнения тех или иных действий имеет значение. К примеру, наиболее высокая работоспособность у людей отмечается вскоре после пробуждения. Соответственно, решению наиболее сложных задач стоит посвящать именно первые рабочие часы. А от каких-то задач стоит вообще отказаться. Также будет не лишним продумать оптимизацию и последовательность их решения – что необходимо сделать в первую очередь, а что – во вторую.
К примеру, сотруднику необходимо для решения деловых вопросов поехать на другой конец города. При этом разумнее будет запланировать там выполнение сразу ряда задач, избавившись от необходимости кататься туда-сюда по десять раз, тратя не только время, но и силы, и деньги на проезд. Упорядочить дела можно, пользуясь техникой хронометража, которая предполагает запись всех выполняемых дел с указанием времени их выполнения. Просмотрев такие записи, можно обнаружить, что основная часть времени уходит на решение второстепенных вопросов, в то время как приоритетные задачи могут страдать.
Использование системы Кайдзен на предприятии предполагает особое внимание к порядку. То есть по окончании рабочего дня необходимо выделить время на его наведение на рабочем месте. Чистый стол заряжает энергией, и, приходя утром на работу, сотрудник сразу же приступает к решению важных задач, не отвлекаясь на бардак.
После определения оптимального баланса в рабочих процессах его необходимо сделать стандартом предприятия. Благодаря высоким стандартам достигается высочайшее качество, которое определяет успех японских предприятий. Их продукция стоит в одном ряду с товарами, производимыми немецкими компаниями. То есть, говоря о том, что тот или иной продукт выпущен в Японии, подразумевают его высокое качество.
Без соблюдения дисциплины невозможно следовать практике непрерывных улучшений в рабочих процессах, не сбиваясь на прежние, привычные условия нашей реальности, хаотичные методы менеджмента, когда сотрудники одного предприятия работают, что называется, «кто в лес, кто по дрова».
Каких результатов ожидать от системы Кайдзен на предприятии
Современные тренды заключаются в росте конкуренции и потребительских требований. Но стоит понимать, что использование системы Кайдзен на предприятии является долгосрочным проектом, который внедряется в жизнь компании и ее сотрудников постоянно и каждый день, не допуская перерывов на неделю или месяц, поскольку они чреваты откатами на начальный уровень. Для того чтобы всегда опережать конкурентов хотя бы на шаг, улучшениями следует заниматься ежедневно. Имейте в виду, что прибыль не повыситься сразу же по итогам текущего квартала.
Однако применение системы в течение более длительного периода приведет к улучшению производительности труда на 50–100 %, а то и больше. Постоянное выполнение действий, направленных на повышение эффективности работы, на протяжении многих лет позволит предприятию всегда быть впереди своих конкурентов, занимать лидирующие позиции на рынке. В качестве прекрасного примера можно привести компанию Toyota, которая следует концепции Кайдзен на протяжении уже более 70 лет.
Каждое из улучшений, рассматриваемое по отдельности, может и не быть грандиозным, однако именно совершение небольших шагов в совокупности ведет к существенным стратегическим победам. В обычных организациях работники ежедневно просто выполняют порученную им работу, в то время как на предприятиях, использующих систему Кайдзен, сотрудник, замечая возможность улучшить свою работу, внедряет приводящие к такому улучшению изменения в жизнь. Применение системы позволяет компаниям эффективно работать даже при меньшей в сравнении с конкурентами численности штата (на 10–20 %, а порой и на 50 %).
Зачастую для подобных изменений совсем не нужны никакие вложения, людям необходимо лишь сконцентрировать внимание на собственной работе и подумать над способами ее улучшения.
В семидесятых годах прошлого века среди руководителей компании Toyota был талантливый топ-менеджер – Тайити Оно, уверенный в том, что все подчиненные обладают необходимой силой и талантом, и при наличии полномочий смогут справиться с любыми проблемами. Такой подход использовался им очень часто. К примеру, целью компании было производство 100 единиц продукции за час.
В таком случае, Оно предоставлял инженерам то количество ресурсов, которое давало возможность выпускать лишь 90 единиц, но требовал при этом 100. Поскольку сразу выполнить данное поручение было невозможно, у сотрудников было два варианта – сверхурочная работа либо внедрение в процесс улучшений, которые позволили ли бы справляться с поставленной задачей на 100 %.
После того как инженерам удавалось справиться с решением проблемы, с этого производственного участка снималось 10 % рабочих и перебрасывалось на другую линию. Оставшимся вновь ставилась задача по выпуску 100 единиц продукции.
Как внедрить японскую систему? Кайдзен-блиц в помощь!
Внедрение системы Кайдзен на предприятии рассчитано на длительное время, однако существуют варианты, при которых улучшений можно достигнуть достаточно быстро. Кайдзен-блиц – так называется практический семинар, призванный в сжатые сроки добиться радикальных изменений, улучшив результаты и показатели. Работа рассчитана на участие всего персонала компании, помогающего в создании эффективной рабочей машины. С помощью кайдзен-блиц можно сразу убедиться в результативности деятельности и внесенных изменений.
Проведение кайдзен-блиц:
|
Этапы |
Срок |
|
№ 1. Составление планов и подготовка |
|
|
0,5-2 дня |
|
№ 2. Проведение кайдзен-блица |
|
|
Первичное знакомство заключается в:
|
1 день (1-3 часа) |
|
Понимание реальной ситуации состоит в следующем:
|
1-2 дня (по 3 часа + дополнительное время, необходимое на сбор информации) |
|
Внедрение улучшений заключается в:
|
2 дня (по 3 часа) |
|
№3. Презентация результатов |
|
|
На данном этапе:
|
2-3 дня (по 1,5 часа) |
|
Общее время: 7–13 дней |
Нюансы управления людьми по Кайдзен
Система Кайдзен на предприятии ориентирована на человека. Японский менеджмент во главу угла ставит отношение сотрудников к работе. Их нельзя наказывать, а также давать приказания. Их необходимо поддерживать и поощрять (западный менеджмент строится на основе метода использования «кнута и пряника»). С работниками советуются, задача руководства помогать подчиненным, разъяснять, учить, совместно принимать те или иные решения. Цель заключается в поднятии внутренней мотивации, ценности и приверженности организации, в стопроцентном КПД сотрудников, поиске ими (самостоятельно либо в небольших группах) того, что и каким образом может быть улучшено.
Не стоит бояться ошибок. Менеджеры, напротив, поощряют действия работников и совершение ими ошибок, поскольку таким образом они набираются опыта.
- Не следует думать, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Наоборот, необходимо думать, КАК надо сделать.
- Не стоит извиняться, необходимо начинать.
- Ошибки нужно исправлять незамедлительно.
- Не следует тратить деньги на Кайдзен, лучше воспользоваться собственными мозгами.
- Для достижения мудрости необходимо столкнуться с трудностями.
- Необходимо задавать вопросы, в том числе – ПОЧЕМУ? И извлекать суть.
- Сразу можно не делать идеально, достаточно будет пятидесятипроцентного результата.
Нулевые потери в Кайдзен
Все происходящее внутри компании имеет условное деление на действия, приносящие ценность, и действия, ее не приносящие. К примеру, если сотрудник курит, то его действия не приносят пользу (ценность) для работы, наоборот, они будут мешать. Руководство предприятия заинтересовано в исключении такого рода издержек или потерь.
Система Кайдзен на предприятии имеет целый перечень таких издержек или потерь (иначе они называются muda), которые заключаются в:
- перепроизводстве и переполнении складов;
- простаивании, ожидании;
- потерях при транспортировке;
- убытках при выполнении бесполезных действий;
- потерях на бракованной продукции;
- и других.
Что такое Gemba в Кайдзене
Для руководителя, решившего применить систему Кайдзен на российских предприятиях, важно быть хорошо ознакомленным с происходящим на производстве, в местах создания продукции или оказания услуг. В концепции Кайдзен это место носит название «гемба».
Начальнику необходимо регулярно бывать на производстве и при возникновении проблем понять, что явилось причиной неполадок, что необходимо для их устранения. В противном случае ситуация приведет к постепенному ухудшению всех показателей предприятия – повышению затрат, снижению качества продукции, ухудшению морального климата в коллективе, увеличению времени на выполнение заказов, а также возрастанию нареканий и жалоб от клиентов.
Правила gemba заключаются в следующем:
- Посещении гембы ежедневно, не только в случае возникновения проблем.
- Проверке жалоб и выявлении брака.
- Принятии временных контрмер непосредственно на месте.
- Поиске основной причины сбоев.
- Проведении стандартизации для исключения вероятности повторения проблемы.
Систему Кайдзен можно применять на предприятиях и в компаниях, независимо от размера и сферы деятельности. Впервые система увидела свет на автомобильных заводах (Toyota), однако она подходит для любой производственной организации, любой компании, занимающейся созданием собственных товаров/услуг. К примеру, гембой в банке будет операционный зал, в отеле – место регистрации посетителей, в интернет-магазине – сайт.
Итак, в бизнесе гемба – это место производства товара/оказания услуги. Различные методики (TFM, 5S, TQM, управление циклами PDCA/SDCA) позволяют предприятиям избежать потерь и проводить непрерывные улучшения, касающиеся качества, безопасности, доставки, производительности. Результатом станут повышенная конкурентоспособность, возрастание покупательской удовлетворенности и увеличение прибыли.
Цикл улучшения PDCA, SDCA
Каждая операция выполняется в следующей последовательности:
- Plan (планирование)/Standard (стандартизация);
- Do (исполнение);
- Check (проверка);
- Act (улучшение);
Планирование порой заменяется стандартизацией (SDCA). Оба этих понятия являются смежными. С помощью планирования улучшаются бизнес-процессы, с помощью стандартизации – поддерживаются.
Этот цикл схож с традиционной схемой управления, которая состоит из планирования, мотивации, организации и контроля, используемой в классической школе менеджмента.
Принципы Кайдзен в обычной жизни
Несмотря на то, что Кайдзен в первую очередь рассматривается как система, способствующая улучшению отдельных бизнес-процессов на предприятии, философия вполне может применяться и в повседневной жизни. У любого человека есть те сферы, которые нуждаются в улучшении. И в этом случае стоит использовать перечисленные выше техники, адаптировав их под решение личных задач.
В России обычно дела доводятся до критического состояния, после чего прилагаются героические усилия для совершения в отрасли революционных прорывов. В ряде книг проводится анализ российской модели управления предприятиями. Основное отличие системы Кайдзен заключается в выполнении незначительных, но при этом непрерывных улучшений. То есть для совершенствования бизнеса используются эволюционные процессы, а не революционные потрясения.
Система Кайдзен на предприятии будет работать лишь в том случае, когда ей будут следовать все сотрудники компании, начиная с топ-менеджеров и заканчивая линейными исполнителями. Кайдзен направлен на то, чтобы максимально повысить качество работы организации, уделяя основное внимание совершенствованию бизнес-процессов, развитию персонала на всех уровнях и внедрению ежедневных улучшений.
Отличия традиционных систем управления от системы Кайдзен
Во множестве организаций присутствует недопонимание между отделами производства и сбыта продукции. Идеальное производство заключается в выпуске товаров по предварительному заказу, в соответствии с требованиями рынка.
Если же компания работает наоборот, то есть в первую очередь прогнозирует продажи, затем запускает производство продукта, независимо от того, что в действительности необходимо рынку, то такой подход неизбежно приведет к увеличению производственных затрат, образованию на предприятии излишка товарно-материальных запасов, требующих больших площадей для хранения. Результатом станет снижение рентабельности бизнеса.
Усилия успешных компаний направлены на сближение производства и сбыта. Они нацелены на изготовление того, в чем нуждается рынок, и в том количестве, которое легко продать.
Кайдзен абсолютно не похож на классическую советскую систему менеджмента, которая предполагала достижение целей любой ценой, запуск новых проектов без оглядки на возможные потери. Кайдзен – совершенно иная философия, в которой даже самые незначительные процессы считаются важными. Ее последователи придерживаются мнения, что незначительные на первый взгляд недоработки с течением времени станут большими проблемами.
Разница между европейскими и японскими компаниями заключается в первую очередь в том, что в последних постоянно предлагают те или иные рационализаторские идеи, причем поступают они от рядовых сотрудников, а не от руководителей.
Система Кайдзен на предприятии предполагает наличие у него проблем. И им придается позитивное значение, поскольку благодаря проблемам существует стимул для дальнейшего развития. Эта философия не преследует исключительно экономические цели, напротив, она нацелена на решение социальных задач, таких как сглаживание управленческой иерархии внутри компании, максимальная вовлеченность сотрудников в работу, удовлетворенность клиентов и т. п.
Философия Кайдзен относится не только к деньгам и бизнесу, она затрагивает самую суть работы, оттачивая мастерство и совершенство.
Кайдзен в российских условиях
В японских школах детям преподают дисциплину, которая называется «малое дело». Им объясняют, что не только большие дела имеют значение, что мелкие недоработки в итоге приводят к серьезным проблемам, что недочеты нуждаются в методичном устранении, а улучшения – в постоянном внедрении в жизнь.
Разница между японскими и российскими предпринимателями, воспитанными на идеологии о «повороте вспять рек», заключается в желании последних получить результат незамедлительно. Однако в основе результата лежат постоянно повторяющиеся улучшения. Разумеется, если совмещать систему Кайдзен на предприятии с инновационными подходами, то можно получить наиболее высокие результаты (подняться вверх путем применения японской философии и резко шагнуть вперед, внедрив инновации).
Впрочем, среди причин того, почему система Кайдзен не нашла широкого применения на российских предприятиях, можно назвать ту, что звучит в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнерства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам».
Поскольку в нашей стране система Кайдзен на предприятиях практически не используется, то и эффективность, производительность и конкурентоспособность наших компаний не слишком высока.
Однако есть ряд российских компаний, таких как «Лукойл», «АЛРОСА», «ГАЗ», «Балтика», «КАМАЗ», «Росатомстрой», «Гидросила», Банк «Союз» и другие, уже начавших внедрение системы Кайдзен. Ведь при построении бизнеса, рассчитанного не на одно десятилетие, хочется стать в своей сфере лидером.
Источник: rdv-it.ru
Что такое кайдзен
История метода кайдзен начинается после окончания Второй мировой войны. Тогда его начали использовать несколько японских компаний, чтобы быстрее восстановится после тяжелых потрясений. Работая в соответствии с данной философией, предприятия не только смогли быстро наладить производственный процесс, но и вышли на совершенно новый уровень развития. Ярким примером успешности метода является всемирно известная компания Toyota.
Основателем кайдзен является гуру Масааки Имаи, основавший KAIZEN Institute Consulting Group lean и Cambridge Corporation. Введенный им термин стал известен после выхода его книги «Кайдзен: ключ к успеху компаний Японии» (1986 год).
Термин кайдзен (или кайдзэн) произошел в результате слияния двух слов: «кай» (изменение) и «дзен» (к лучшему). Таким образом, если термин дословно перевести с японского, то он обозначает «изменение к лучшему».
Основная цель кайдзен – переход на экономичную деятельность, повышение эффективности и непрерывное совершенствование производственных процессов от ликвидации небольших проблем до полного преобразования процесса управления.
5 главных принципов системы кайдзен
Многие японские компании, включая Toyota, практиковали использование данных элементов. Такой подход позволил им достаточно быстро восстановить производственные мощности, утраченные в результате Второй мировой войны.
Те, кто решил работать в соответствии с принципами кайдзен, должны строго выполнять следующие пункты, разместив их так, чтобы они всегда были перед глазами.
Итак, основой вашей деятельности должны стать:
- Сортировка.
Что препятствует эффективной деятельности? Перечислите это. Принцип основан на том, что все сотрудники должны заниматься только своей работой. Что-то можно сократить, к примеру просмотр рутинной информации, а что-то передать другим сотрудникам. Некоторые компании практикуют включение в обязанности менеджера составление договоров и расчет стоимости услуг, несмотря на то, что это прямая обязанность бухгалтера.
Довольно часто складывается впечатление, что для успешного завершения дела вы всё должны сделать сами. Это убеждение не соответствует действительности. Задумайтесь: каким изменениям можно подвергнуть рабочий процесс? Помните: серьезные перемены начинаются с небольших корректировок.
- Последовательность.
После исключения лишнего, займитесь оптимизацией рабочего процесса, составив перечень дел в необходимом порядке. Ведение в течение 1–2 недель своеобразного рабочего дневника может существенно облегчить организационно-адаптационный период. Фиксируйте в нем решенные производственные задачи, время, продолжительность и приоритетность.
Когда вы проанализируете свои записи, то результат может удивить, так как окажется, что большая часть рабочего времени уходит на решение рутинных вопросов. Если это так, то планируйте важные дела на то время, когда ваша производственная активность наиболее высока.
- Порядок.
Закончив работу, наведите порядок на своем рабочем месте. Если все будет лежать на своих местах, то следующий рабочий день пройдет без траты лишнего времени на поиск нужного предмета (документа). Делая уборку на столе, не забудьте о порядке в голове. Не забудьте выделить 3–5 минут на подведение итогов рабочего дня: загляните в дневник, просмотрите, что сделано, добавьте несколько заметок (если надо) и все… Покинув стены компании, забудьте о всех делах. Только «отдохнувшие мозги» смогут продуктивно отработать следующий день.
- Систематизация.
Избавившись от дел, не входящих в круг ваших обязанностей, и определив последовательность оставшихся, необходимо все систематизировать. Начинайте свой день, следуя этой схеме, и результат не заставит долго ждать.
- Реализация.
Выполнение вышеописанных пунктов формирует совершенно иной способ работы. Главное – строго следовать по тому пути, который вы наметили, и не позволять себе возвращаться к старому стилю работы.
Совершенствование методов работы возможно только при условии, что проводится их анализ. Учитывая, что главная цель кайдзен, – непрерывное совершенствование, вы находитесь на верном пути.
Данный принцип можно использовать в любой сфере деятельности.
Рассмотрим, как метод кайдзен реализовывается, если человек решил перейти к здоровому образу жизни.
- Тщательность.
Найдите возможность уединиться на 30 минут, чтобы сосредоточиться и ни на что не отвлекаться. Лист бумаги разделите пополам: в одной половине запишите то, что мешает сменить образ жизни, а в другую – что способствует.
- Системность.
Составьте режим дня, включив в него пункты, полезные для здоровья, например пробежку, пешую прогулку в обеденный перерыв. Кроме этого, можно составить перечень вещей, которые требуют вашего внимания, например изменение рациона (введение в него полезных продуктов). Резко переходить к здоровому питанию не рекомендуется, так как это может «шокировать» организм и он начнет «требовать» привычных углеводов.
- Чистота.
Это, пожалуй, один из самых важных пунктов, соблюдение которого необходимо для достижения любой цели. Если в помещении много ненужных вещей, то человеку трудно настроиться на что-то важное. Более того, уборка может стать первым шагом, «разминкой» перед серьезной физической нагрузкой. Также во время уборки можно сосредоточиться исключительно на физических усилиях и отвлечься от всех забот, освободить голову от мыслей, практически помедитировать.
- Систематизированность.
Пора систематизировать все нововведения. Соблюдайте режимные моменты, тогда они станут неотъемлемой частью вашей жизни.
- Дисциплинированность.
Контролируйте себя, избавляйтесь от вредных привычек. Сначала это достаточно трудно, так как мир полон соблазнов, которые никуда не деваются. Работайте над собой, старайтесь разнообразить реальность и найти новые радости жизни.
Технология и нюансы кайдзен на производстве
Под бизнесом подразумевается объединение нескольких процессов: производство, бухгалтерия, отношения с клиентами и поставщиками, обслуживание. Если какой-то из процессов оставить без внимания, то производственный цикл никогда не станет оптимальным, потому что постоянно будут появляться проблемы, требующие дополнительных затрат. Оптимизировать и совершенствовать необходимо абсолютно все бизнес-процессы, так как в бизнесе не бывает мелочей.
Чтобы начать улучшение какого-либо процесса, надо выявить количество этапов, из которых он состоит. Потом рассмотреть каждый этап отдельно и убрать лишнее.
В итоге получается, что на весь процесс требуется 24 минуты. Теперь предстоит подумать: все ли этапы нужны? Какие из них можно объединить или исключить? Не забывайте: «время – деньги».
Рассмотрим один из процессов – производство. В него должны входить только необходимые этапы. Конечно, рабочим необходимо постоянно быть «при деле», но это не значит, что нужно руководствоваться принципом: «пусть делают что угодно, лишь бы не прохлаждались». Кроме этого, продукцию необходимо сразу сбывать.
1. Не замалчивать проблемы
Неэффективность бюрократических организаций объясняется тем, что там не принято говорить о проблемах, в них посвящен только определенный круг сотрудников, они же и принимают решения. Это отражается на оперативности и достоверности информации (иногда она запаздывает, а иногда доходит до исполнителей в искаженном варианте).
Беспроблемного производства не бывает. Главное – смело говорить о трудностях, выносить эти вопросы на всеобщее обсуждение. Если не искать решения проблем, то и справиться с ними невозможно.
2. Ликвидировать неоправданные расходы
К расходам относятся:
- Движение. Нередко рабочие делают много лишних движений из-за того, что далеко находится материал.
- Время. Любой производственный процесс занимает определенное время. Преимущество появляется у того, кому удастся его сократить.
- Дефекты. Если изъяны выявить на начальных стадиях производства, то появится возможность сэкономить и деньги, и время.
- Излишки. Если объемы выпускаемой продукции превышают объемы возможной реализации, то этот товар отправляется для хранения на склад. Это, в свою очередь, влечет дополнительные расходы.
3. Прислушиваться к сотрудникам
Величайшая ценность любого предприятия – его сотрудники. По словам Генри Форда, все усовершенствования его компании – это реализация идей сотрудников. Такой подход помог сэкономить сотни тысяч долларов. Естественно, что здесь не обошлось без мотивации (сотрудники знали, что за хорошее предложение будет поощрение).
Для того чтобы персонал предлагал какие-то улучшения, его необходимо заинтересовать. К сожалению, далеко не во всех компаниях придерживаются этого принципа. Очень часто люди автоматически выполняют свои обязанности, совершенно не интересуясь делами фирмы.
Руководство организации должно позаботиться о создании системы, с помощью которой каждый работник может внести свои кайдзен-предложения, пусть незначительные. Более того, он должен иметь возможность не только предложить, но и реализовать их, ознакомить с ними всю компанию, получить вознаграждение.
4. Устранять недостатки
Казалось бы, что этот принцип очевиден для всех компаний, но это не так. Скорее всего, каждому из вас известны случаи, когда производственный процесс тормозится из-за того, что что-то работает не так, как хотелось, или совсем не работает. Все об этом знают, но даже не пытаются исправить ситуацию, а приспосабливаются к имеющимся недостаткам.
Если бизнесмену свойственны лень и отсутствие желания развиваться и становиться лучше, то в ближайшем будущем он потеряет свое место в рядах предпринимателей.
5. Экономить
Некоторые считают, что сэкономить можно только на заработной плате сотрудников. Кайдзен-компании категорически отвергают такой способ решения проблемы. Лучше всего экономить благодаря проведению небольших улучшений во всех производственных отраслях.
Примите во внимание: старые проблемы невозможно устранить путем применения новых технологий. Это хороший шанс нажить новые, малоизученные.
6. Сосредоточиться на клиентах
Довольно часто проблемы и заботы заставляют забыть о клиентах. Однако если не сосредоточиться на интересах клиента, не учитывать его требования относительно качества и цены, то рано или поздно бизнес «прогорит».
7. Создавать рабочие группы
Все сотрудники должны входить в рабочие группы, занимающиеся вопросами качества. Благодаря этому работники лучше осознают свою значимость. Кроме этого, такой подход избавит их от сомнений относительно качества выполнения своих обязанностей. Они сами будут стремиться к тому, чтобы их работа была выполнена на высшем уровне.
8. Установить стандарты
Необходимо разработать стандарты качества и, главное, соблюдать их. Пути решения проблем, которые могут возникнуть в процессе работы, необходимо зафиксировать документально, чтобы каждый сотрудник мог воспользоваться рекомендациями. Это поможет не только выйти на качественно новый уровень, но и придерживаться такого курса и далее.
9. Выводы основывать на фактах
Принимайте решения только после анализа реальных данных, опирайтесь на факты.
Философия кайдзен как часть бережливого производства
Бережливое производство – это основная цель любого предприятия, так что кайдзен можно считать одним из элементов, способствующих ее достижению.
Концепция управления предприятием, основанная на непрерывной работе по устранению потерь и неоправданных производственных затрат, называется бережливым производством.
Принципами бережливого производства являются:
1. Постоянное усовершенствование.
Это и называется концепцией кайдзен. На этом принципе основывается бережливое производство.
Если не проводить усовершенствование, не развиваться, то не может быть и речи ни о каком прогрессе. На таком предприятии будет прослеживаться тенденция увеличения затрат и, соответственно, цены на продукцию, что приведет к потере конкурентоспособности.
Суть принципа в создании условий, благодаря которым постоянное усовершенствование станет обычным состоянием. Не надо никого заставлять улучшаться, постоянно призывать к этому. Данный принцип должен реализовываться сам по себе.
2. Уважение к людям.
Бережливое производство неотрывно от людей, которые в нем задействованы. Большинство собственников предприятий уверены, что главная цель компании – больше заработать. Но это не работает на долгосрочную перспективу. Как правило, такие компании со временем теряют не только деньги, но и репутацию.
Внимание необходимо не только клиентам, но и персоналу, и обществу вообще. Все сотрудники подсознательно хотят ощущать свою значимость в работе и развитии компании, уверенность в том, что их труд полезен человечеству.
Если говорить о клиентах, то для них важна забота. Общество ценит понимание его позиции, желаний и бережное отношение к окружающей среде.
3. Равномерная нагрузка.
Данный принцип основывается на том, что производственная нагрузка всегда должна быть одинаковой. Многие компании находятся в зависимости от заказов клиентов. Поэтому неизбежны случаи простоя предприятия, что приводит к дополнительным производственным издержкам и расходам.
По мнению Генри Форда, производители должны ликвидировать зависимость от заказов. Как это сделать? Путем снижения цены за счет уменьшения затрат. В его компании производство каждого нового автомобиля обходилось дешевле предыдущего, что отражалось на формировании стоимости. Поэтому он всегда был уверен, что автомобиль будет продан. Внедрение принципов бережливого производства сделает такой подход возможным.
Ориентируясь на предыдущий период, попробуйте спрогнозировать, сколько единиц своего товара предприятие сможет продать по $100. Если вам удастся повысить качество товара, снизив расходы на его производство, то конечная цена может составить $80–85 и количество покупателей существенно увеличится.
4. «Точно в срок».
Большие производственные затраты неизбежны, если создаваемый продукт лежит на складе. В случае простоя производства по вине поставщиков, которые по какой-либо причине задержали доставку необходимых компонентов, опять же издержки неизбежны.
Именно поэтому в современных компаниях растет популярность системы канбан, суть которой в организации производства и снабжения таким образом, чтобы все происходило «точно в срок».
5. Качество по умолчанию.
Реализация данного принципа позволяет выявить недостатки на начальных этапах производства и исправить дефекты, благодаря чему снижаются издержки, обеспечивается непрерывность производственного процесса.
6. Ликвидация или переработка отходов.
Принцип переработки или ликвидации отходов можно назвать основой бережливого производства.
Вообще, термин «бережливое производство» настолько емкий, что полноценное его раскрытие в рамках раздела статьи просто невозможно. Однако нельзя не упомянуть об инструментах кайдзен:
- Hoshin Kanri («хошин канри»).
Суть «хошин канри» в совмещении стратегии, тактики и действий. Иначе говоря, цели предприятия должны достигаться за счет грамотного планирования и работы, осуществляемой в цехах. Благодаря этому обеспечивается достижение стратегических целей, ликвидация отходов, неизбежных при плохой коммуникации.
- Andon («андон»).
Инструмент, обеспечивающий визуализацию обратной связи. Система «андон» предназначена для информирования персонала о производственном статусе и дает операторам возможность своевременно остановить процесс производства.
Данный инструмент используется для работы в реальном времени с целью оперативного реагирования на проблемы.
- Waste (Отходы).
К отходам относится то, что появляется в процессе производства и не является ценным для потребителя.
Для бережливого производства очень важно своевременное устранение отходов.
- Poka-Yoke («пока-йоке»).
Инструмент «пока-йоке» нацелен на установление нулевого дефекта путем выявления и предотвращения ошибок в производственном процессе.
Благодаря использованию этого инструмента предприятие может прилично сэкономить, так как устранение ошибок и дефектов на начальных этапах производства требует меньших вложений.
Понятие и правила гемба кайдзен
Гемба кайдзен – это инструмент бережливого производства, на который мы хотим обратить особое внимание.
«Гемба» в переводе с японского – реальное место. На практике это может быть конкретное место, где происходит производственный процесс, например строительная площадка или место взаимодействия с клиентом.
Суть инструмента в улучшении гемба, то есть рабочего места. Такие улучшения благотворно отразятся на организации.
Использование принципов гемба кайдзен позволяет компаниям сэкономить материальные и временные ресурсы, предотвратить возникновение стрессовых ситуаций, оперативно решать производственные проблемы.
Кайдзен и менеджмент
Управление по-японски – это соблюдение и совершенствование стандартов. Менеджмент делает так, чтобы сотрудник мог работать в соответствии со стандартом, а если у человека это не получается, значит, его учат или исправляют стандарт. Чем выше уровень менеджмента, тем больше времени посвящается усовершенствованию.
Типы сотрудников в компании
Петр Осипов, сооснователь Бизнес Молодости:
«Чтобы понять, что происходит в компании, нужно определиться с типами сотрудников, какие они вообще бывают в природе и по какому критерию делятся. Всех сотрудников можно разделить на 4 типа:
1. Зомби. Совершают много действий, задают много вопросов, создают вокруг себя большой кипишь и движуху. Такие люди обычно вызывают симпатию коллег. Вот только результат от подобной активности нулевой. Такого сотрудника сложно и жалко увольнять. Коллектив будет выступать за него. И сам он станет сопротивляться, выпив много крови у компании. Если «зомби» уволить неправильно, весь коллектив встанет на дыбы.
2. Плохой исполнитель. Это саботажники. Плохому исполнителю мало дать задачу, его нужно постоянно контролировать, мотивировать, проверять за ним и доделывать. Проще сделать задачу самому: быстрее и дешевле.
3. Хороший исполнитель. Активные сотрудники, которые быстро и чётко выполняют поручения. Им можно смело делегировать задачи разной сложности. Вот только если вы отвлеклись от раздачи поручений, такой сотрудник не может сидеть на месте. Он будет теребить вас и просить задачи. Если ему не давать работу, он уволится и уйдёт туда, где она есть.
4. Победитель. Победители не только хорошо выполняют свои задачи. Они ещё и сами находят проблемные зоны, готовят план действий и реализуют их. Вам нужно лишь дать «добро». Или промолчать — победитель сам в состоянии адекватно оценить, что ему можно сделать без согласования, а что нет.
Чтобы понять, кто есть кто в вашей организации, сделайте табличку и протипируйте каждого сотрудника по этим 4 типам. Типировать можно даже по ощущениям, просто приглядываясь к тому, кто как работает.
Плохого исполнителя надо заставлять. Он постоянно оправдывается и находит 100 причин, чтобы не выполнять задачу. Хороший исполнитель быстро берёт задачи и решает их. А победитель сам что-то улучшает и приходит с конкретными предложениями.
Зеленым выделите победителей, желтым — хороших исполнителей, красным — плохих исполнителей и зомби. «Красных» необходимо планово заменить.»
Кайдзен – это философия, ориентированная на человека. Поэтому в менеджменте Японии одним из определяющих направлений является формирование положительного отношения к работе. К сотрудникам не применяют никаких карательных мер, им не приказывают. В отличие от «кнута и пряника», применяемых в странах Запада, в Японии используют только «пряник». Сотрудников всячески поддерживают и поощряют, учат и объясняют, к их советам прислушиваются и принимают совместные решения. В общем, все делается для того, чтобы добиться максимальной внутренней мотивации, повысить ценность компании, сформировать неотъемлемое желание работать со 100-процентной отдачей и постоянно искать новые способы усовершенствования.
Использование кайдзен в офисе подразумевает, что топ-менеджер владеет информацией о состоянии дел на всех уровнях бизнеса, включая самые низкие. К примеру, директор банка должен знать, как работают операторы кол-центра или кассиры. Места, на которых осуществляется производственный процесс, называются, как мы уже выяснили, «гемба».
Иначе говоря, руководитель компании или завода только тогда сможет принимать эффективные управленческие решения, когда будет максимально вовлечен в производственный процесс. Что делать с жалобами работников? Их надо слушать и вникать в суть проблемы, искать причины ее возникновения.
Система менеджмента, используемая в большинстве компаний, считается классической и немного напоминает кайдзен, хотя есть и существенные расхождения.
Классическая система менеджмента, использовавшаяся еще во времена Советского Союза, кардинально отличается от кайдзен. Советские предприятия были нацелены на результат, и неважно, какими путями и какой ценой. Иногда реализовываемые проекты были абсолютно нерациональными. Японская философия, напротив, даже самым, казалось бы, незначительным делам придает огромное значение, так как считается, что маленькие проблемы способны превратиться в большие расходы.
Естественно, что российский менеджмент меняется, и это неизбежно, так как для успешного функционирования и повышения конкурентоспособности предприятие просто обязано повышать эффективность производства. Сегодня все больше компаний используют принципы кайдзен.
Идеи японской философии имеют все шансы адаптироваться в российском бизнесе. Учитывая широту взглядов и масштабность задач, которые ставят перед собой российские предприниматели, да еще принять во внимание особенности национального характера, идеи и достижения менеджмента, то Россия вполне может стать лидером мировой экономики.
Компании Японии, в отличие от европейских, работают по принципу «снизу – вверх», то есть все предложения по улучшению поступают не от руководства (как принято в западных странах), а от рядовых сотрудников.
Философия кайдзен считает, что не бывает предприятий без проблем, но в этом нет ничего страшного. Благодаря поискам их решения происходит развитие организации. Данная философия нацелена на решение не только экономических, но и социальных проблем, так как способствует максимальному вовлечению в работу всех сотрудников предприятия, независимо от занимаемой должности. Такой подход формирует доверительно-уважительные отношения внутри коллектива, повышает производительность труда, качество продукции и, как следствие, лояльность потребителя.
4 действия, которые ведут к результату:
Что значит «нулевые потери» в системе кайдзен
Все действия, происходящие на предприятии, можно разделить на «приносящие ценность» и «не приносящие ценность». К примеру, постоянные перекуры сотрудников сложно отнести к действиям, приносящим ценность, значит, от этого надо избавляться.
Зарубежные и отечественные примеры кайдзен на предприятии
1. Siemens
Идеи кайдзен успешно внедряются в компании Siemens. К примеру, для проведения улучшений разработаны правила, которые мотивируют абсолютно всех работников предприятия:
- Приготовьтесь мыслить нетрадиционно.
- Не спрашивайте, почему это нельзя сделать, а подумайте, как это сделать.
- Отговорки не принимаются! Поставьте под сомнение все, что было когда-то.
- Лучше предложить половину решения, чем никогда не дождаться полноценного.
- Сразу же исправляйте ошибки.
- Ищите максимально экономные решения.
- Научиться решать проблемы можно только при условии их возникновения.
- Постоянно задавайте вопросы, пока не выявите настоящую причину проблемы.
- Десять работников решат проблему лучше одного специалиста.
2. Toyota
Одним из самых талантливых руководителей компании Toyota был господин Тайити Оно (70-е годы ХХ века). Он никогда не сомневался, что на его предприятии работают самые талантливые сотрудники, которые способны справиться с любой проблемой, если им будут предоставлены соответствующие полномочия. Периодически он практиковал следующий прием. К примеру, руководство компании ставило цель – каждый час производить 100 единиц продукции, а Тайити Оно обеспечивал инженеров ресурсами, позволяющими выпустить не более 90 единиц, но требовал все 100.
Естественно, что сразу у них не получалось давать запланированный результат, поэтому перед ними стояла дилемма: оставаться работать дополнительно или придумать улучшение, чтобы решить поставленную задачу. Когда инженеры справлялись с этой задачей, он переводил 10 % рабочих на другую линию. Для оставшихся норма оставалась прежней – 100 единиц в час.
3. Mitsubishi
Предприятия Японии, как правило, оснащены информационными уголками, где сообщается о мероприятиях, проводимых на рабочих местах. Есть аналогичный уголок и на Mitsubishi Electric. В нем размещают механизмы и инструменты, созданные по предложениям рабочих групп или отдельных сотрудников. Воспользоваться этими улучшениями может любой сотрудник компании.
Mitsubishi Electric практикует привлечение сотрудников кайдзен, которыми являются люди, задействованные в производстве и имеющие определенный опыт работы. На некоторое время их освобождают от выполнения их прямых обязанностей, чтобы они ходили по предприятию и выявляли места, которые можно улучшить. Такой аналитический процесс длится около полугода, затем на их место приходят другие сотрудники кайдзен, чтобы взглянуть на проблему свежим взглядом. Такой подход позволяет лучше выявлять и устранять недочеты.
4. Предприятия в Африке
Кто-то может сказать, что Африка не может быть достойным примером внедрения методик кайдзен. И будут неправы, потому что между Африкой и Россией много общего. Прежде всего то, что по разным причинам и в Африке, и в России довольно долго не было производственной культуры (в Африке ее просто не было, а наша была утеряна после развала СССР). Более того, обе страны имеют ресурсы, которые являются значимыми на мировом сырьевом рынке: в Африке хорошо развита горнодобывающая промышленность, а в России энергетическая отрасль.
В России немало регионов, в которых промышленность находится на довольно низком уровне, где производство страдает из-за нехватки мощностей фабрик и заводов, построенных еще в прошлом веке. Это еще без учета количества руководителей, которые экономят исключительно на рабочей силе, считая, что только таким образом они смогут получить конкурентное преимущество. Поэтому примеры некоторых африканских стран для нас могу оказаться весьма полезными. Более того, эти примеры доказывают, что нам подходит кайдзен.
В Кении методику кайдзен, начиная с 2005 года, активно популяризируют самые крупные производители. В этом задействовано более шестисот человек, которые проводят семинары, конференции, стажировки, конкурсы и другие мероприятия. Средства для этого поступают и от предприятий, и от Международной Финансовой Корпорации. Кроме того, развитию кайдзен в Кении помогают учреждения Японии и стран Азии, которые активно сотрудничают со специально созданным Центром Производительности.
Сначала было проведено исследование, цель которого состояла в том, чтобы понять возможности внедрения на предприятия ЮАР японских стандартов менеджмента. В исследовании было задействовано 33 завода-производителя автомобильных комплектующих. В ходе работы был проведен анализ состояния и тенденций усовершенствования организаций. Основное внимание было сосредоточено на руководящем составе предприятий, которые приняли участие в анкетировании (операционные менеджеры, руководители отделов и структурных подразделений).
93 % менеджеров, представляющих 100 различных предприятий, считают, что главным элементом внедрения кайдзен является teamwork (командная работа). Причем форма ее проведения может быть самой разной: работа в группах, работа с модератором, кружки качества, группы по решению проблем и так далее.
Около 90 % менеджеров и 60 % предприятий считают, что основой эффективного производства и высокой производительности труда являются автономность работников и четкое планирование. Причем необходимым условием является наличие у сотрудников свободы в предоставлении и внедрении предложений по улучшению.
Данные исследования подтвердили другие результаты, полученные в ходе изучения внедрения кайдзен на предприятия ЮАР, а именно то, что практика японской методики и лин-менеджмента нацелена прежде всего на улучшение организационной эффективности, где невозможно добиться высоких показателей, если не привлекать рядовых сотрудников компаний.
89 % менеджеров и 97 % предприятий готовы к преодолению трудностей, которые неизбежны при организации работы в команде, так как полностью осознают выгоды от внедрения кайдзен в своих компаниях.
Большинство респондентов (81 %) уверены, что именно team leaders (лидеры команд) способны стать силой, продвигающей философию кайдзен на рабочих местах. Именно они смогут обеспечить успешное развитие культуры организации и производства. 78 % менеджеров согласны с тем, что эффективное решение проблем возможно только при хорошо налаженной командной работе и если будут реализовываться предложения, поступающие от сотрудников.
5. Россия
В силу особенностей нашего стремления получить все и сразу, философия кайдзен еще не получила широкого распространения на российских предприятиях. Как правило, в наших компаниях практикуют внедрение инновационных решений, а не методичных улучшений. Большинство предприятий России не готово использовать кайдзен, из-за чего не могут занять достойное место на мировом рынке. Хотя в таких компаниях, как «Лукойл», «Алроса», КамАЗ и некоторых других, все-таки пытаются придерживаться этой философии.
Познакомимся немного подробнее с опытом некоторых из них.
Группа ГАЗ и ОАО «КамАЗ» первыми (в начале 2000-х годов) перешли к бережливому производству. Оба машиностроительных предприятия внедрили лин-менеджмент и работают по этой системе более 10 лет. Это привело к высоким производственным результатам, которые были достигнуты в первый год внедрения методики кайдзен (более 600 миллионов рублей). В течение последних лет эффективность бережливого производства только увеличивалась, и теперь экономия предприятия составляет около 23 миллиардов рублей.
От сотрудников предприятия регулярно поступали кайдзен-предложения, и за все время работы по данной методике их было более 700. В результате значительно улучшился производственный процесс и освободилось 364 м2 неэффективно используемых площадей.
Бережное производство может сказываться не только на экономической сфере деятельности компании. Гендиректор краснодарского завода «Клаас» отмечает, что его завод в течение двух лет стал лидером концерна благодаря использованию принципов кайдзен, так как внедрение собственной производственной системы позволило значительно улучшить качество работы предприятия. Компания «Клаас» является крупнейшим производителем техники для сельского хозяйства, самому первому заводу почти 100 лет.
Наши примеры показывают влияние кайдзен на машиностроительную отрасль, но это не значит, что другие российские предприятия не используют эту философию. В Краснодарском крае, например, основы кайдзен внедряются в трех крупных компаниях: ООО «Армавирский консервный комбинат», ООО «Краснодарский ипподром», ГБНТУ «Кубанский казачий хор».
13 ужасных ошибок, которые мешают прогрессу в бизнесе
Поведение, включающее убеждения, которые тормозят или препятствуют проведению улучшений, получило название антикайдзен.
«Токсичное» поведение могут проявлять не только предприятия, но и люди. Итак, 13 главных ошибок, препятствующих улучшениям:
- Обманывать себя (изображать успешность, когда это не соответствует действительности).
- Жаловаться на обстоятельства (плакаться и обвинять в собственных неудачах всех и вся).
- Не допускать мыслей о возможности улучшений (автоматически выполнять одни и те же действия, погрузиться в рутину).
- Быть уверенным в постоянной нехватке времени (привычная отговорка, чтобы не развиваться и не улучшаться).
- Оперативно реагировать на проблемы, вместо того, чтобы заниматься их профилактикой (получение дополнительного стресса, что тормозит рабочий процесс).
- Неуверенность в собственных силах, отсутствие мужества (неумение противостоять проблемам и неудачам, исправлять собственные ошибки).
- Желать изменить других (начинать изменения необходимо с себя).
- Бояться проблем и считать их чем-то очень страшным, а не возможностью получить новый опыт.
- Не придумывать ничего нового, так как это сложно и занимает много времени.
- Быстро сдаваться (на любое изменение необходимы время и силы, поэтому, если начать, но не довести дело до конца, значит, ничего не сделать).
- Решать проблемы путем дополнительного финансирования (к этому надо подходить творчески).
- Ждать «лучших времен» (если ничего не делать, то они никогда не наступят).
- Очень быстро принимать решения (если не получить полную информацию, то решение может оказаться ошибочным).
Источник: blog.molodost.bz