Методы стимулирования персонала


Автор: Фаина Николаевна Филинa, кандидат юридических наук, налоговый консультант ООО «Академия успешного бизнеса», редактор-эксперт ИД «Гpoccмeдиa Ферлаг».

 

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования.

Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

  • Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

  • Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
  • Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
  • Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

 

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.


Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

 

1. Наказание как средство мотивации работников

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.


Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

 

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей


Наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

 

3. Выплаты к заработной плате для мотивации здорового образа жизни работников

Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

 

4. Специальные индивидуальные вознаграждения

Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

 

5. Социальная политика организации

Также важнейший инструмент экономического стимулирования:

  • Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
  • Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

 

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.


Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт мотивации в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

  • Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вс.
    ции, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями — кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» — выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия — дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).
  • Материальная неденежная форма: пол.
    е бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

 

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок — это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.


Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

 

6. Совершенствование системы организации труда и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

 

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя

Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

  • вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
  • вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

 

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности и мотивации персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.


 

Полностью методы эффективной мотивации персонала вы можете изучить в курсе «Психология мотивации и влияния». Повысить свою профессиональную квалификацию в области HR-менеджмента вы можете с помощью курса «Управление персоналом».

www.elitarium.ru



Введение

В современном мире невозможно без мотивации, поощрения сотрудников за выполненную ими работу. Любой человек, работающий где бы то ни было хочет получать поощрение за свои труды, особенно если его работа приносит результат, и он ей уделяет много времени и сил.

В последние несколько лет менеджеры по кадрам изучают и вводят в не совсем обычные, передовые, нестандартные способы стимулирования персонала. В отличие от старых идей, которые мотивируют только при помощи денежных средств, новейшие идеи мотивируют с помощью неэкономических способов стимулирования, о которых я расскажу в данной статье.

Правила осуществления эффективной мотивации работников

В данный момент мы можем выявить и сформулировать правила, которые могут помочь при мотивации сотрудника, для её эффективного действия:

  1. Для начала хотелось бы сказать о самом важном правиле на мой взгляд — это Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые. Это правило легко объяснить. Часто так получается, что те поощрения о которых нам известно и они регулярны, могут на подсознании человека считаться ни чем иным как зарплата, которую они привыкли получать в определённый день и в фиксированном размере. Получать сюрпризы всегда приятно.
  2. Ещё одно из важнейших правил — это мотивирование приносит результаты, только когда рабочие ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Данное правило можно так же, как и первое, объяснить без труда.

Все работники хотят признания, а те, которые об этом прямо не говорят с кем-либо из друзей, коллег или родственников всё равно об этом думают и тайно желают. Некоторые возможно желают участвовать в каких-либо конкурсах, связанных с работой, проектами, другие хотят, чтобы их коллеги по работе завидовали им после получения определённой должности или поощрения от начальника при всех. Все люди по природе своей хоть немного, но эгоцентричны поэтому данные черты присущи им. Однако, хотелось бы заметить, что данное правило является очень опасным, его нужно применять с осторожностью, потому что некоторым людям их повышение в статусе и прочие способы мотивации могут вскружить голову и они начнут переоценивать себя, свою важность. И второе опасение по данному правилу это то что люди у которых повысился статус могут стать заносчивыми со своими коллегами и, следовательно, возможны конфликты на рабочем месте или неприязнь сотрудниками того человека которого повысили, потому что работником компании кажется, что вклад всех был одинаковым и повышение их бывшего коллеги по отделу является несправедливым.

  1. Следующее правило — положительное подкрепление результативнее отрицательного.

Метод «отрицательного подкрепления» — метод изменения нежелательного поведения. Метод заключается в моментальной и неприятной для обучаемого реакции на его нежелательное поведение. Иными словами, при отрицательном подкреплении мы можем увидеть следующую картину: Сотрудник не справляется с обязанностями, которые на него возложили, так теперь он работает за себя и за другого человека, который заболел и которого некому заменить. В ответ его начальник крайне резко реагирует на отрицательный результат и лишает его премий, выписывает штрафы. Исходя из данного правило мы должны не допустить такой ситуации, необходимы положительные методы поощрения, конечно только не в тех случаях, когда человек сам виноват в ухудшении своих показателей в производстве на предприятии.

  1. Затем я опишу следующее правило — рабочих необходимо стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь окончания полной работы, потому что большие успехи тяжело достичь и достаточно редко случаются. Исходя из этого сделаем небольшой вывод — необходимо часто положительно мотивировать сотрудника, но это не должно быть что-либо масштабное и для такой мотивации необходимо, чтобы общее задание делилась на части в соответствии с планом поэтапно. Исходя уже из частей в плане руководитель должен сделать должным образом их оценку, чтобы поощрение было пропорционально выполненной части работ сотрудника.
  2. И последнее правило, которое прямо пересекается с первым — поощрения должны применяться как можно быстрее после выполненной сотрудником работы. Ни в коем случае про поощрения нельзя забывать!!! Особенно если руководитель дал обещание сотруднику, что его ждёт бонус за выполненную им работу. В этом правиле присутствует такая особенность, что чем дольше промежуток между успешно выполненной работой и поощрением, то тем меньше эффект от данного поощрения.

Типы стимулов

Сейчас я расскажу о конкретных способах стимулирования. В начале мне бы хотелось бы все эти способы разделить на два типа. Первый называется — типовой, а второй называется — индивидуальным.

К типовым как мы можем понять из названия относятся стандартные и всем нам известные стимулы такие как повышение в должности, увеличение полномочий, повышенная зарплата, признание руководства, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», гарантия сохранности рабочего места, приобретение жилья, и так далее.

Теперь перейдём к индивидуальным стимулам, это обширный перечень стимулов, который я постараюсь достаточно кратко продемонстрировать. Все эти стимулы используются в компаниях совершенно по-разному.

1. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей — наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это довольно необычные выплаты, которые не так часто, но применяются в компаниях. Они связаны со здоровым образом жизней сотрудников.

Например: это является большим плюсом когда сотрудники не выбегают покурить каждые 15 минут тем самым останавливая процесс работы.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения — это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

Возможно, сотрудник обладает специальными знаниями в области информатики.

5. Социальная политика организации — также важнейший инструмент экономического стимулирования:

‒ Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

‒ Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

6. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

‒ вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

‒ вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и прочие[1].

Литература:

  1. Официальный сайт Элитариум центр дистанционного образования [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.elitarium.ru

moluch.ru

Содержание

Введение

1.Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства.

1.1. Роль и значение мотивации персонала

1.2. Методы стимулирования персонала

1.3. Теоретические основы стимулирования персонала.

2. Организация стимулирования персонала на примере ООО «НПФ «Моссар»

2.1. Общая характеристика деятельности «НПФ «Моссар»»

2.2. Анализ стимулирования персонала на предприятии

2.3. Проблемы стимулирования высокопроизводительно труда на «Моссар»

Заключение

Список литературы

Введение

Мотивация – важнейшая составляющая организации современного предпринимательства, одна из функций и методов управления. При переходе экономики России к рыночной системе хозяйствования возникает необходимость исследования мотивации в целях обеспечения эффективного развития предпринимательства.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому его мотивирование являются индивидуальным процессом. Соответственно и меняется отношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

1. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства.

1.1. Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом.

Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом;

2) создание совершенных служб управления персоналом;

3) применение новых технологий в управлении персоналом;

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки

поведения, которые регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование1. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических.

Наиболее распространенная система мотивирующих факторов, основанная на угрозах и поощрении, получила образное название – «КНУТ И ПРЯНИК»: страх, дисциплинарная ответственность – доверие, поощрение, благодарность. Комбинируя эти подходы, можно с большей или меньшей степенью эффективности реализовать менеджмент мотивации.2

В основе современных теоретических подходов к мотивации, лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте,

необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и

многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей,

представлена на рис. 1.

Методы стимулирования персонала

Рис. 1. Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее

представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.3

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или

отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении. В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

· Высокая текучесть кадров;

· Высокая конфликтность;

· Низкий уровень исполнительской дисциплины;

· Некачественный труд (брак);

· Нерациональность мотивов поведения исполнителей;

· Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

· Халатное отношение к труду;

· Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

· Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

· Низкий уровень межличностных коммуникаций;

· Сбои в производственном процессе;

· Проблемы при создании согласованной команды;

· Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе

сотрудников;

· Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

· Неудовлетворенность работой сотрудников;

· Низкий профессиональный уровень персонала;

· Безынициативность сотрудников;

· Деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

· Неудовлетворительный морально психологический климат и многие другие.

1.2. Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных.4 Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

  • Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

  • Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

  • Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная классификация методов стимулирования является классической. В современном менеджменте используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов.

К экономическим стимулам относятся материально-денежное и социально- материальное стимулирование.

К группе психологических стимулов относится моральное стимулирование труда.

Материально-денежное стимулирование это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Главный фактор материально-денежного стимулирования – заработная плата работника. Она является основной частью дохода работника, по своей структуре неоднородна и состоит из двух частей: постоянной – это тарифные ставки и должностные оклады и переменной – доплаты, надбавки, премии.

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами.

Социально-материальное стимулирование – это поощрение материальными стимулами и социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководства заслуг работника.

Включает в себя следующие виды поощрений:

  • выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

  • покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

  • строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т. д.;

  • предоставление займов на льготных условиях;

  • представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

А также в его состав входят социальные программы:

  • бесплатное питание на работе;

  • бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

  • бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

  • бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

  • оплата за обучение работников и членов их семей;

  • оплата транспортных расходов;

  • бесплатное пользование спортивными сооружениями;

  • дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей.

Во-первых, ни один из материальных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул социально-материальный.

Во-вторых, многие материальные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Активность работника, получившего конкретный материальный стимул, в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

Общая тенденция такова: чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Большинство материальных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть могут быть измерены в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна, в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных благ необходимо. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

Моральное стимулированиедуховное стимулирование труда основывающийся на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив; каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и

положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.5

Список литературы

1. Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. — Корпоративный менеджмент — http://cfin.ru

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998г.

3. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело, — 1993г.

4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 1999

5. Дряхлов Николай, Куприянов Евгений. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. — ITEM — технологии корпоративного управления — http://www.iteam.ru/publications/human/article_465/ .

6. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html

7. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 1997. — №10

8. Кохно П.А. и др. «Менеджмент», М. «Финансы и статистика», 2001г.

9. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .- 3-е изд. — СПб.: Питер, 2003г.

10. Мастеябрук Управнение конфликтными ситуациями и развитие

организации. — М.: Инфра — М, 1996г.

11. Менеджмент организации, под ред. д.э.н.,проф. Румянцевой З.П., д.э.н.,проф. Соломатина Н.А., М. ИКФА-М, 1995г.

12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. — М.: Дело, 2002г.

13. Мотивация персонала.//Вопросы экономики,- 1996,- №2

14. Мэскон М. и др. Основы менеджмента. — М.:Дело, 1992г.

15. Сафьянов Д. Трудовая мотивация в объединении «Кемеровохлеб» // Хлебопродукты 1999 № 11

16. Уткин Эдуард Андреевич. Мотивационный менеджмент. — М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 1999г.

17. Хорошильцева Наталья. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда. — Корпоративный менеджмент —http://cfin.ru

Примечания: htt:// naturalsciences.ru

works.doklad.ru

Стимулирование персонала в салоне красоты

Методы стимулирования персонала должны соответствовать методам его мотивации. Каждая личность имеет предпочтительный вектор деятельности, «движущую силу», побуждающую к совершению конкретных поступков. С учётом этого факта выявляются три вида мотивации, в соответствии с которыми формируются три группы сотрудников:

  • сотрудники, для которых приоритетными становятся содержательность и полезность, значительность работы;
  • сотрудники с приоритетными материальными интересами (оплата труда, премиальные, стимулирующие выплаты и др.)
  • сотрудники, для которых приоритетными являются и те, и другие показатели.

Существует и иная, усложнённая классификация. Она позволяет выделить следующие категории сотрудников:

  1. Инструменталист. Такой сотрудник мотивирован исключительно материальными интересами. Заработная плата ему должна быть выдана сразу наличными средствами.  Ему безразличен формат собственности, работодатель и какие бы то ни было формы поощрений. Материальное стимулирование – единственное, что позволяет удерживать в организации такого сотрудника. При возможности большего заработка он мгновенно и без сомнений оставит работу в Вашем салоне красоты, а также сделает всё возможное, чтобы увлечь следом за собой и всю «свою» клиентуру.
  2. Профессионал.  Для специалистов этой категории приоритетной является перспектива реализации своего профессионального потенциала – знаний, навыков и талантов. Преимущественно в состав этой группы входят представители творческого направления деятельности (музыканты, артисты, художники), но есть в ней и работники индустрии красоты. Для них принципиальна креативность и отсутствие схематичности и рутинности в работе, возможность личного эмоционального вклада в результат работы.  Эта категория сотрудников прежде всего актуальна для салонного дела. К ней относятся стилисты, визажисты, косметологи высшего уровня.
  3. Патриот. Мотивационный фундамент деятельности «патриота» – человеческие идеалы и идейные ценности. Целью работы такого сотрудника может стать и стремление созидать для людей доброе и прекрасное, и намерение содержать салон, идеальный во всех отношениях. Он трудится ради своего бизнеса, поскольку чувствует его важным и нужным, а самого себя считает его необходимой и полезной составляющей.
  4. Хозяин. Мотивация деятельности этой категории персонала базируется на стремлении к богатству, собственности и их росту. Потребности таких сотрудников почти не лимитированы. К группе «хозяев» относятся предприимчивые бизнесмены, готовые рисковать ради приумножения своего благосостояния и одновременно быть полезными для своей организации и социума в целом, создавая, к примеру, новые места работы. Однако приоритетным всегда будет именно своё благосостояние.
  5. Люмпен. Сотрудник этой категории предпочтёт, чтобы материальные ценности были распределены между всеми поровну. Он всегда будет недоволен и снедаем завистью, видя, как распределяются блага в организации и вне её. Будет постоянно твердить об ущемлении своих прав и интересов, сетовать на нехватку первичной клиентуры, на необходимость делать процедуры, за которые мало платят, или процедуры, трудные для выполнения.

Залог эффективной работы предприятия – индивидуальный подход к каждому сотруднику, знание его интересов и нужд. Именно такая информация поможет сформировать и использовать эффективную систему мотивации и стимулирования персонала и по-настоящему сплотить коллектив организации.

Для повышения эффективности стимулирования деятельности персонала важно учитывать такие параметры, как корпоративная культуры и лояльность компании. Они могут быть применены в генерации тактики преодоления конфликтов, мотивации в определённых ситуациях, планировании обучения и нематериальном стимулировании персонала. Высокое качество внутренних коммуникаций персонала чрезвычайно важно для роста его лояльности. Чтобы поддержать это качество, необходимо прилагать все усилия для реализации потенциала внутреннего PR.

  • Грейдинг персонала в салоне красоты

Каким может быть стимулирование персонала салона красоты

Материальное стимулирование персонала

Наиболее распространённый и эффективный метод руководства и инструмент влияния на сотрудников. Действенным является также и комплекс взысканий и поощрений в финансовом выражении. Критерии материального мотивационного поощрения сотрудников должны входить в систему их оценки по основным параметрам деятельности. Эти параметры, в свою очередь, делятся на общие, где учитывается эффективность труда всей компании, и индивидуальные, оценивающие персональный вклад каждого члена коллектива. Именно так, каждый специалист может ощутить значимость собственного участия в общем деле.

В вопросах материального поощрения необходимо подчеркнуть один важный момент. При принятии решения о награждении сотрудника это необходимо сделать сразу же и в достаточном объёме. Если период ожидания поощрения затянется, действенность его получения будет нивелирована.  Неожиданное поощрение, получаемое как сюрприз, является весьма эффективным видом стимулирования персонала, — предсказуемые награды не оказывают большого стимулирующего эффекта. При этом хвалить и награждать следует как можно большее количество сотрудников, понемногу и часто, при решении каждой локальной задачи. Это стимулирует и формирование позитивной конкуренции в коллективе.

Мотивация и стимул являются наиболее действенными инструментами влияния на сотрудника, побуждают его к деятельности, хотя не всегда взаимно согласованы. Различается материальное и нематериальное стимулирование персонала. Действенность материальных методов стимулирования не вызывает сомнений, поскольку любой сотрудник стремится к получению более высокого дохода. Однако и нематериальный метод стимулирования необходим для развития общего дела, хотя механизм его действия и кажется более сложным для понимания.

Нематериальное стимулирование

Кажется, что высокий доход способен полностью удовлетворить запросы работника. На самом деле высокая оплата труда и дополнительные виды материального стимулирования персонала актуальны для работников, относящихся к группе сотрудников с низкой или средней зарплатой, как, например, младший медицинский персонал, администраторы публичных учреждений. Чаще всего, именно материальное поощрение становится наиболее действенным методом стимулирования такого персонала, поскольку сотрудники этой группы недовольны своим доходом.  Когда главная цель труда – это обеспечение себя и своей семьи, работник не стремится к абстрактным достижениям. Он удовлетворён заработком, соответствующему среднему уровню для его профессии, премиальными выплатами за каждый месяц и квартал. Безусловно, нельзя забывать о правилах уважительного отношения к сотруднику и в нематериальном контексте, но в создании специальных дополнительных видов нематериального стимулирования необходимости нет.

Сотрудники, получающие высокий доход, и некоторые другие специалисты требуют иного подхода. Ответственное положение, особые эксклюзивные умения и другие исключительные качества обеспечивают таким работникам высокую самооценку. Даже значительно превышающая средние показатели зарплата для них является достойной оплатой их труда и квалификации, а не особенным благом. Если такой сотрудник найдёт более перспективное место работы в смысле поставленных задач или более высокой зарплаты, он может спокойно уйти из салона. Мотивом смены места работы для него может быть и решение начать собственное дело. В данном случае можно напомнить известную теорию американского психолога А. Маслоу о пирамиде потребностей. По ней у человека есть базовые потребности в еде, жилище, продолжении рода, над которыми надстраиваются сначала социальные потребности, а затем и потребость в личной реализации. Последняя вступает в действие только тогда, когда удовлетворены потребности базового уровня, и человек уверен в способности к самообеспечению.  Лишь тогда у человека появляется мотивация воплощения своих возможностей и дарований, созидания чего-либо неповторимого и не имеющего аналогов, превосходящего по качеству и оригинальности созданное другими. В этом случае мотивом его поступков становится интерес, а не насущная потребность. Таким образом, стремление к обогащению становится эффективным стимулом к началу работы, однако люди, создавшие в бизнесе большое состояние, не уходят из него, потому что испытывают интерес к работе и удовлетворение её результатами, в том числе заработанными средствами. Сотрудники, обладающие такой мотивацией, занимают высокие должности, их важно удерживать в организации путём нематериального стимулирования.  Утрата такого специалиста будет весьма чувствительной для салона, поэтому ему необходимо создать наиболее комфортные условия для работы.

  • Геймификация в салонном бизнесе

Методы нематериального стимулирования персонала салона красоты

Примеры поощрений, практикуемых в салонах красоты в России и за рубежом:

  1. Питание, оплаченное организацией.
  2. Оплаченные компанией транспортные затраты (выдача работникам единых проездных билетов, возмещение салоном красоты расходов на топливо).
  3. Выдача специальной униформы на определённых рабочих местах (но не конкретным лицам).
  4. Приобретение корпоративного абонемента для сотрудников в фитнес-клубы, спортивные организации (за полную стоимость или её часть).
  5. Повышение технологического уровня организации труда, в том числе усовершенствование компьютерной техники, установка кондиционеров, отопления, освещения, повышение удобства рабочих мест, изменение общего дизайна салона или конкретного места работы сотрудника. Эти факторы благотворно влияют на трудовой настрой сотрудников и являются эффективным видом стимулирования персонала.
  6. Обеспечение сотрудникам возможности роста в профессии и в карьере. Этот метод стимулирования персонала включает регулярное продвижение по службе, а также организацию обучения сотрудников в салоне красоты и за её пределами, аттестация, оценивание эффективности деятельности персонала, которое может осуществляться с привлечением специалистов извне.
  7. Мероприятия с участием всего коллектива: дата основания салона, Новый год, дни различных профессий и другие события, отмечать которые принято в организации. Такие мероприятия должны включать и развлечения, и официальную часть, где представители управляющего состава смогут информировать коллектив о достижениях салона. Развлекательная программа будет особенно действенной, если будет содержать корпоративные элементы, к примеру, может быть создана коллективная стенгазета с фотографиями всех работников в детстве («Узнай коллегу»).
  8. Особым категориям сотрудников, такие как студенты или мамы с маленькими детьми, необходима особенная организация рабочего времени. Это может быть сокращённый рабочий день, неполная неделя или постоянный гибкий график работы.
  9. Корпоративное печатное издание, интранет нуждаются в больших тратах, чем «Витрина успехов», но мотивационный и стимулирующий потенциал их гораздо больше. Интранет поможет организовать и провести обучение, способствует адаптации сотрудников и обеспечивает внутренний PR.

Нематериальное стимулирование персонала имеет широкий и разнообразный спектр методов, которые нуждаются в определённой систематизации по критериям объекта влияния. Классификация, приведённая здесь, делит методы на 3 группы.

  1. Первая группа —  методы для создания и развития корпоративной культуры, а также стратегии работы с кадрами в салоне красоты.
  2. Вторая группа – методы стимулирования персонала через рост заинтересованности в выполняемой работе и её элементам.
  3. Третья группа — методы стимулирования персонала через развитие внутренних коммуникаций в коллективе (вертикальных и горизонтальных, между отдельными сотрудниками и их группами).

Принципиальное значение имеет способность руководящего состава передавать сотрудникам оптимистический настрой и энергию, чувство уверенности и успеха, демонстрировать адекватные поведенческие модели. Всё, о чём было сказано выше, относится исключительно к управленческой компетенции; именно руководители определяют формы и качество нематериального стимулирования сотрудников.

Владение спецификой мотивации и стимулирования сотрудников при помощи нематериальных инструментов воздействия поможет управляющему салона красоты создавать позитивную атмосферу в организации, стабилизировать персонал и обеспечивать условия для плодотворной и качественной трудовой деятельности.

Нематериальные методы стимулирования персонала в особой степени требуют креативного нестандартного подхода к трудовой мотивации сотрудников. Применив творческий подход, Вы сможете достичь повышения производительности и эффективности труда коллектива, что существенно повысит статус салона среди конкурентов.

  • Стандарты салона красоты: как привлечь сотрудников к их разработке и избежать ошибок

Материальное стимулирование персонала в салоне красоты

Среди наиболее действенных вариантов награждения сотрудников выделим следующие:

Материальная помощь

Фундаментальный метод стимулирования персонала. Важно подчеркнуть, что имеется в виду право работника получить материальную помощь на безвозмездной основе в форс-мажорных обстоятельствах.  Вы проявите себя как руководитель экстра-класса, если опередите сотрудника, у которого что-то случилось, предложив ему поддержку, а не ожидая, когда он о ней попросит. Эти траты будут с лихвой возмещены Вам глубочайшей благодарностью Вашего подчинённого.  Принять решение о выдаче помощи и её объёме может только руководитель. Сумма материальной помощи фиксируется в бизнес-плане организации в статье «непредвиденные расходы».

Дни рождения сотрудников

Согласно общепринятому порядку действий управляющего состава, в день рождения сотрудник может получить:

  • денежное вознаграждение от салона красоты. Подчеркнём, что объём выплаты важно объявить заранее и установить его равным для всех членов коллектива, в том числе для самых низкооплачиваемых его представителей. Предпочтительный диапазон выплачиваемых средств — от 500 до 1000 руб;
  • подарок от коллектива. Коллеги виновника торжества собирают средства на приобретение подарка. Сбор средств может осуществить администратор салона. Сумма сбора также должна быть одинаковой для всех сотрудников;
  • личный подарок от управляющего. Выбрать каждому сотруднику достойный и неповторимый подарок – задача не из лёгких. Ни в коем случае нельзя допускать приоритета в отношении к кому-либо из работников, подарки должны отражать одинаково уважительное отношение руководителя ко всем членам коллектива. Расходы на подарок несёт руководитель, покупая его за счёт своих личных средств.

Страхование сотрудника

Очень действенный метод стимулирования сотрудника, не требующий больших затрат. Наиболее распространённый и всегда актуальный мотив страхования – страхование от несчастного случая. Ущерб будет возмещён в сумме $2000-3000 – при таком объёме возмещения вклад в страховку будет небольшим. 

Система «выслуга лет»

Этот метод поощрения и одновременно стимулирования персонала широко распространён в Японии, однако актуален повсеместно. Сущностью системы являются периодические поощрения сотрудников, отработавших в салоне красоты конкретное количество времени.  Используются следующие виды таких поощрений:

  • увеличение оплаты труда (рекомендуемый шаг — 3–5%);
  • возможность роста отпускных выплат (больше, чем установлено Трудовым Кодексом);
  • увеличение отпускного периода;
  • социальные льготы (возмещение платы за детский сад, страховые программы для семьи и пр.);
  • предоставление кредита без процентов (об этом далее);
  • участие в конкурсах по профессии или курсах повышения квалификации за счёт организации;
  • иные варианты.

Льготное кредитование сотрудников

Используется в американских управленческих методах и является эффективным видом материального стимулирования персонала. При помощи льготного кредита западные работодатели «привязывают» сотрудника к организации.  Сотруднику выгодно получение беспроцентного кредита на длительное время. При этом, такой кредит удержит его на работе даже при возникновении сложных или конфликтных ситуаций.

Премии

Метод, широко применявшийся советскими руководителями. Ошибкой ряда руководителей салонов красоты является спонтанная выдача премии в виде определённой суммы денег. Премия станет более действенным методом мотивации и стимулирования персонала, если работодатель при её начислении будет выполнять следующие правила:

  1. Не стоит распределять премиальные выплаты по всему годовому периоду. Более эффективной является долгожданная и объёмная годовая премия. Традиционная дата её выдачи – 24 декабря, когда деньги особенно нужны. 
  2. Премия должна соответствовать эффективности труда работника за год, то есть полностью зависима от результатов его деятельности.
  3. В организации должен быть создан нормативный документ, регламентирующий премирование работников.  В нём необходимо детально охарактеризовать способы расчёта и правила начисления премиальных выплат.
  4. В премии должны быть отражены суммарные успехи всей организации.
  5. Премиальные выплаты – радостное событие, которое лучше всего объединить с большим корпоративным торжеством, например, празднованием Нового года. 
  6. Премиальный фонд образуется из годовых накоплений и зафиксирован в бизнес-плане организации.

www.dirsalona.ru


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.