«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2008, N 3
Схема мотивации менеджеров по продажам: разрабатываем и реализуем
Менеджер по продажам — одна из самых востребованных профессий на сегодняшний день. В общей массе всех вакансий такая должность занимает 40 — 50% от общего числа. При этом резюме ценного специалиста, находящегося в поиске работы, встречается довольно редко. Поэтому задачей кадровика становится не только найти, но и удержать сотрудника в компании.
В данной статье рассматриваются схемы мотивации менеджеров по продажам, ожидания самих менеджеров и их работодателей, методы разработки мотивационных схем. Для менеджеров по продажам вопрос достойной мотивации является ключевым фактором при выборе места работы и стремлении к повышению плана продаж.
Ожидания работодателя
Сейчас любой работодатель пытается найти компромисс между уровнем профессионализма менеджера по продажам и запрашиваемым им уровнем оплаты. Брать менеджера по продажам сразу после вуза уважающие себя компании не хотят. Принимать на работу дорогого специалиста без уверенности и четких гарантий его эффективности — тоже. Здесь ожидания работодателя объясняются очень просто: желателен максимум эффективности при минимуме затрат. В любом случае эффективных продаж от менеджеров ждут уже в первые месяцы работы, потому что при отсутствии продаж компании грозят только убытки.
Зачастую работодатели выдвигают явно завышенные требования к менеджерам, изначально задавая негативный тон взаимодействия. Это недопустимо, особенно для крупных компаний с уже наработанной деловой репутацией. Основная задача работодателя в данном случае — создать такие стартовые условия и систему мотивации, чтобы менеджеру по продажам было выгодно и интересно работать, чтобы он стремился показывать достойные результаты в первые месяцы работы.
Сформулировать ожидания работодателя от работника можно в виде следующего определения: менеджер по продажам должен быть целеустремленным, направленным на результат, эффективным, обучаемым и стремящимся заработать. И — главное — как минимум менеджер по продажам должен находиться в точке безубыточности, то есть окупать себя. Тогда компания-работодатель может себе позволить надеяться на перспективу.
Пример 1. Если менеджер по продажам получает зарплату в размере 700 долл., приносить он должен по меньшей мере 3 — 4 тыс. долл. прибыли ежемесячно. Связано это с элементарными подсчетами: для полноценной работы менеджера по продажам требуется организовать и обеспечить его рабочее место, закупить канцтоваров, оплатить командировочные, обучение, больничные и понести прочие дополнительные затраты. Еще одна немаленькая статья расходов — оплата менеджеров по продажам, находящихся на испытательном сроке, когда эффективность их работы близка к нулю.
Хочется отметить, что работодатель заинтересован в перспективах менеджера по продажам. Ведь по сути компания представляет собой живой организм и, как бы это цинично ни звучало, но ей нужна «свежая кровь». Каждый менеджер по продажам, показывающий хорошие результаты, в перспективе может стать руководителем. Поэтому работодатель заинтересован в менеджерах по продажам и с точки зрения кадрового резерва.
Как мотивировать новичка: выгодный компромисс
Представим ситуацию: приходит новый менеджер по продажам в компанию. Он не ориентируется в тонкостях продаж новой для него продукции, да и процесс адаптации к рабочему месту и к коллективу — тоже дело не одного дня. Компания не может себе позволить взять профессионального менеджера по продажам, поскольку его придется переманивать, а стоит это дорого, поэтому выход один — научить. Но при этом новичок-менеджер — такой же человек, со своими запросами и требованиями. Он платит за квартиру, ест, пьет, содержит семью, если она у него есть. И он просто не будет работать за мизерную ставку, не получая тех денег, которые позволят ему поддерживать, хотя бы минимально, свой привычный уровень жизни.
В этой ситуации некоторые компании платят очень большой оклад в период испытательного срока, потом резко его уменьшая. В итоге компания получает «нахлебников». Менеджеры приходят на испытательный срок, а потом увольняются. Кстати, в последнее время это приобрело характер повальной эпидемии, а компании при этом получают прямые убытки.
Второй, более распространенный вариант — компании предлагают минимальный оклад на испытательный срок, не выплачивая проценты за продажи, поскольку не уверены, что данный менеджер пройдет испытательный срок и останется работать. Это тоже не выход, потому что в таких компаниях остаются работать люди, нацеленные на перспективу, но не испытывающие ни малейшей лояльности к компании.
На наш взгляд, компромиссным вариантом для менеджера по продажам может стать регрессивная ставка оклада (см. пример 2).
Пример 2. Максимальный установленный испытательный срок для рядовых сотрудников, согласно положениям Трудового кодекса, составляет три месяца. Допустим, менеджер получает оклад 300 долл., а премиальные выплаты у среднестатистического менеджера составляют 700 долл. Менеджеру-новичку, если он, по мнению руководства, является перспективным сотрудником, что определяется на стадии собеседования, в первый месяц выплачивается оклад в 600 долл., во второй месяц — 500, в третий — 400.
и благополучном переходе на постоянную работу оклад понижается до постоянной ставки в 300 долл. Если в первые же месяцы работы начинаются активные продажи, премиальные менеджера по продажам рассчитываются исходя из следующего принципа: при превышении суммы базового оклада и процента по продажам над установленным индивидуальным окладом выплачиваются премиальные. Если же сумма процентов и базового оклада меньше индивидуального (в данном примере — 600 долл.), тогда выплачивается установленный при собеседовании базовый оклад.
Не стоит забывать, что для менеджеров-новичков помимо собственно денежной мотивации большую роль играет и нематериальная мотивация: психологический климат в коллективе, отношение руководства, различные бонусы в виде бесплатных обедов, абонементов в фитнес-центр и пр. Даже банальный поход в боулинг с дружественным коллективом для новичка-менеджера столь же значим, как и первая большая зарплата в новой компании.
Требования опытных менеджеров: премиальная схема
Существует целый класс опытных менеджеров по продажам, которые давно могли бы занять руководящую должность, поднявшись по служебной лестнице. Однако многие из таких специалистов предпочитают оставаться на своей должности по ряду причин. И в первую очередь это объясняется уверенностью в том, что благодаря своему профессионализму они могут заработать максимум при достаточно низком уровне ответственности за принятые решения по сравнению с руководителями отделов продаж.
нако уровень требований, которые они выдвигают работодателям, отличается от уровня обычных менеджеров или новичков. Они знают себе цену, поэтому приходят к работодателям со сформированным пакетом требований. И тут уже работодателям приходится взвешивать, что же лучше: переплачивать за профессионального менеджера по продажам с надеждой на его клиентскую базу и сложившиеся взаимоотношения с клиентами или счесть требования менеджера чересчур завышенными. Как правило, профессиональные менеджеры помимо простой и понятной схемы мотивации требуют от работодателя устраивающее их оборудование рабочего места (например, ноутбук в пользование), служебный автотранспорт, определенные льготы по отношению к рабочему графику и т.п.
В любом случае профессиональные менеджеры в качестве главной составляющей мотивации запросят оклад, несколько превышающий стандартный и, естественно, будут бороться за более высокие проценты с продаж или прибыли. Нередко соотношение оклада и премиальных выплат составляет примерно 30 к 70. В целом схема мотивации опытных менеджеров не предусматривает большого оклада, потому что это автоматически устанавливает определенный потолок по премиальным выплатам. А поскольку основная цель опытного менеджера — заработать на своем профессионализме как можно больше, то и потолок в зарплате в данном случае им не нужен. Напротив, менеджеры по продажам, проработавшие несколько лет в этой должности и не стремящиеся к карьерному росту, ценят именно отсутствие потолка в заработной плате и достаточно очевидный факт — сколько продал, столько и получил.
Сложившиеся схемы премирования
В настоящее время в России, как впрочем и во всем мире, сложились две основные схемы премирования и множество компромиссных решений на их базе. Так, можно делать привязку размера премии либо к объему продаж (в натуральном или денежном выражении), либо к прибыли (валовой или чистой). Сложно четко обозначить приоритет той или иной схемы. Выбор в пользу одной из них будет зависеть от ряда факторов.
Например, нельзя сравнивать схему мотивации торгового представителя со схемой мотивации менеджера, продающего котельное оборудование. Принцип продаж разный, а поэтому и система мотивации неодинакова.
Также компании должны учитывать сезонность продаж своей продукции. Например, компании, специализирующиеся на продажах металлопроката или строительных материалов, имеют четко выраженную сезонную специфику, а потому их финансовое положение не очень завидно: полгода они торгуют в плюс, а в остальное время — в минус. Исходя из этого, использовать схему мотивации, завязанную только на прибыли или только на объеме, тоже невыгодно. И в первую очередь невыгодно самим менеджерам по продажам. Ведь людям хочется стабильности, а не разницы своих премиальных в несколько раз в сезон и в несезонный период. При этом в мотивационных схемах предусмотрены не только премиальные выплаты, но и уровень ответственности за продажи на условиях отсрочки платежа.
Кроме того, при выборе схемы премирования следует учитывать:
— условия оплаты продукции (предоплата или отсрочка платежа);
— количество номенклатурных позиций (если объем и ассортимент значительные, очень тяжело просчитывать наценку. В этом случае размер премии привязывается к валовому объему продаж);
— трудоемкость продажи (то есть сама продажа и попутное сервисное сопровождение).
В современном бизнесе сложились основные требования к системам мотивации: хорошая система мотивации менеджеров должна быть прозрачной, взвешенной и жестко привязанной к результатам труда за отчетный период. За отчетный период, как правило, берется месяц. При этом система мотивации должна быть привязана к двум показателям, наиболее важным для компании: показателю чистой прибыли и показателю выполнения плана в денежном выражении. Как показывает практика, все эти цифры достаточно легко поддаются планированию. В качестве примера можно рассмотреть схему мотивации типовой компании, занимающейся оптовыми продажами строительных материалов и металлопроката (см. пример 3).
Пример 3. Выдержка из Положения по системе премирования менеджеров по продажам.
«…Расчет премии менеджера по складским продажам осуществляется по формуле:
Премия = Индексированная наценка по товару компании без НДС x 0,060 x коэффициент выполнения плана по оплате.
К расчету принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц на основании фонда сделок (локальный документ, содержащий перечень всех сделок менеджера за отчетный период, из которого расчетным путем можно вычислить сумму чистой прибыли без НДС, заработанной каждым конкретным менеджером. — Прим. ред.). Руководство компании оставляет за собой право применения индексации наценки в случае резкого роста цен (10% и более по одной или нескольким группам товара одновременно). При этом руководством гарантируется неснижение суммарного уровня премиальных менеджера (в сравнении с предшествующими месяцами) при условии сохранения им объемов в натуральном выражении (в тоннах). Методика индексации остается прежней. Наценка для расчета премии является сквозной и считается от входа товара в компанию и до выхода в качестве продажи клиенту.
Корректировка суммы премиальных:
а) при 100% предоплате товара: Премия = Наценка без НДС x 0,095;
б) если продукция отгружена и оплачена, а также не было просроченных платежей клиентов по срокам согласно условиям договора: Премия = Наценка без НДС x 0,080;
в) если оплата за поставленную продукцию выходит за рамки предоставленных отсрочек согласно условиям договора, но не более 30 календарных дней: Премия = Наценка без НДС x 0,050.
При срыве оплаты со стороны покупателя более 30 календарных дней от срока, установленного в договоре, премиальные по данной сделке менеджеру не выплачиваются.
Если же просроченная сделка оплачена частично, то премиальные не начисляются на фактически оставшуюся сумму задолженности.
К расчету во всех трех вариантах корректировки принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц согласно фонду сделок. При составлении фонда сделок в качестве приходной цены принимается первоначальная входящая цена проданного товара на компанию.
Корректировка суммы премиальных на выполнение плана по оплате.
При выполнении менеджером утвержденного плана за месяц:
а) менее чем на 50% включительно — премия не выплачивается;
б) от 50% до 75% включительно — премия уменьшается на 15%;
в) от 75% до 85% включительно — премия уменьшается на 10%;
г) от 85% до 99,99% включительно — премия уменьшается на 5%;
д) от 100% включительно до 110% включительно — премия выплачивается согласно утвержденным формулам;
е) от 110% до 120% включительно — премия увеличивается на 5%;
ж) от 120% до 150% включительно — премия увеличивается на 10%;
з) свыше 150% — премия увеличивается на 15%…».
Приведенная в примере схема мотивации реально существует и работает. Но в те моменты, когда компания объективно работала на выживание, не принося прибыли, привязка суммы премий заменялась на фиксированную цифру за единицу реализованной продукции, будь то тонна, штука или кубометр. Можно согласиться, что в рамках данной системы работодатель имеет достаточно большие рычаги влияния на выплаты премиальных. Однако и менеджер по продажам имеет очень четкое понимание расчета своей премиальной части и с калькулятором в руках вполне может узнать причитающуюся ему сумму.
Отсюда совет кандидатам на должность менеджеров по продажам: чтобы избежать ненужных разочарований, следует знакомиться с системой мотивации, принятой в компании, непосредственно на собеседовании и не бояться задавать вопросы.
Разработка схем мотивации в компании
Как правило, за разработку схем мотивации в компании отвечают руководители компании и менеджеры по персоналу. На наш взгляд, это неверный подход. Схема мотивации — документ комплексный, поэтому непосредственное участие в его разработке должны принимать рядовые менеджеры по продажам и руководители отделов или департаментов продаж.
В принципе, разработка схем мотивации вполне поддается определенному алгоритму. Весь вопрос в том, насколько открытыми позволят себе быть собственники компании по отношению к коммерческим службам. В идеальном варианте это выглядит так: собственник или директор компании собирает коммерческий персонал и сообщает ему планы развития компании на перспективный период, а потом элементарно разделяет массу прибыли при достижении компании плановых показателей. Так, при достижении планки сумма прибыли распределится на затраты компании по хозяйственной деятельности, обновление техники, рабочих мест, зарплат техническому и вспомогательному персоналу. Оставшаяся сумма и составит максимальный премиальный фонд заработной платы для отделов продаж. А вот как его распределять, и решается на совещании: выделяются коэффициенты, выплаты по ряду показателей и пр. Но это — в идеальном варианте. В России же подход совершенно иной. Большинство компаний декларирует принцип прозрачности, но при этом ни один из руководителей не решается поставить на обсуждение со своими коммерческими службами схему мотивации. Более того, открытые и понятные схемы мотивации — до сих пор редкость. Прикрываясь модными тенденциями по анализу ключевых показателей и прочих многофакторных систем, компании предпочитают запутывать системы мотивации по максимуму. Так уж издавна повелось, что одним из основных источников экономии является фонд заработной платы. Эффективное его использование зачастую подразумевает урезание премиальных по всем возможным причинам. Лучше этого избегать, и вот почему. Принцип мотивации должен быть очень простой: менеджер принес компании прибыль, компания обязана частью этой прибыли поделиться. Зависимость при этом — прямая.
Как нам кажется, оптимальным вариантом будет разработка смешанной мотивации, чтобы она была привязана как к наценке, так и к объему продаж. И главное — проценты должны быть прогрессирующими. Основная идея такова: чем больше дополнительной прибыли по сравнению с установленной принес менеджер по продажам, тем больший процент с этой прибыли в качестве премиальных он должен получить. Это будет справедливо и — что наиболее важно — выгодно для компании.
До сих пор остается открытым и спорным вопрос о том, насколько нужны менеджерам по продажам, помимо денежных, дополнительные схемы мотивации. В крупных компаниях это давно стало правилом вежливости. Многие средние и малые компании также стараются закладывать в общую систему мотивации не только денежные выплаты. Это правильно. Несмотря на крайние формы практицизма и порой встречающийся среди менеджеров по продажам денежный цинизм, дополнительные составляющие мотивационной схемы для менеджеров являются не менее важными. Ведь по сути очень тяжело сосредоточиться на зарабатывании денег, если менеджера окружает сплошной негатив. Таким образом, данному вопросу в разработке мотивационных схем стоит уделить самое пристальное внимание.
Существует ли универсальная схема мотивации?
Этот вопрос мучает всех менеджеров по персоналу, все рекрутинговые агентства, всех собственников бизнеса. Ответ очевиден — можно создать универсальную схему, но без учета специфики каждого конкретного бизнеса она будет бесполезна. Тут необходимо понимать, для чего и кому нужна схема мотивации. В конечном итоге эффективная система мотивации направлена на увеличение прибыли компании, и это должны понимать и менеджеры по продажам, и руководители компании, и собственники.
Система мотивации не должна быть нацелена на молниеносный рост продаж. Ставка здесь должна делаться на построение более грамотной системы продаж и — как следствие — повышение маржинальной прибыли и сокращение издержек.
Универсальная схема мотивации — система многофакторная. Поэтому она состоит из ряда ключевых моментов, определяющих ее общую эффективность, среди которых можно выделить:
— организацию рабочего места сотрудника;
— формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию;
— простую и понятную систему премирования сотрудников;
— четкую схему разделения полномочий и ответственности.
По поводу организации рабочего места сотрудника можно сказать следующее. Корпоративные клиенты, как правило, крупные предприятия, обладающие развитым штатом, оборотными средствами, финансовыми ресурсами. Поэтому необходимо максимально задействовать все возможные каналы коммуникации с этими важнейшими для фирмы клиентами. Менеджер по продажам — связующее звено между компанией и клиентом, и он должен работать эффективно. А для эффективной работы рабочее место сотрудника должно быть оснащено эргономичной мебелью, компьютером, факсом, телефоном. Причем необходимо активно пользоваться средствами связи с использованием Интернета — электронной почтой, ICQ, сайтом. Например, имеет смысл разработать форму заявки и в переговорах с клиентами предоставлять ее факсимильно либо электронной почтой. Кроме того, необходима разработка и активная поддержка собственного сайта с включением на сайт услуг ICQ-консультантов, специально выделенных среди менеджеров. На сайте можно организовать интернет-портал для корпоративных клиентов — своего рода личные странички, на которых они смогут размещать заказы, узнавать о стадии их исполнения, а также о проводимых персонально для них промоакциях и бонусах. Это тоже входит в создание эффективной системы мотивации для менеджеров, поскольку удобство работы — немаловажный фактор.
Формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию, — это второй и очень важный момент, напрямую влияющий на мотивацию менеджеров по продажам. Чтобы получить нужный результат, компании в целом и ее руководящему звену в частности необходимо сформировать компанию не подчиненных сотрудников, а команду единомышленников.
Для этого можно предпринять следующие шаги:
— внедрить компенсационную схему за перевыполнение плана с привязкой как к объему продаж, так и к уровню наценки на продукцию. При этом чем выше перевыполнение, тем выше должен быть поправочный коэффициент. Люди стремятся зарабатывать деньги, и если у них для этого есть стимул, они сделают все, что нужно, сами;
— ввести номинации лучшего отдела, лучшего сотрудника. При этом должны соблюдаться поправки на соответствие тех или иных задач. Часто переходящий флажок фирмы и бутылка шампанского действуют не хуже хорошей денежной премии;
— обязательно предусмотреть номинации по итогам отчетного периода (допустим, месяца, квартала, года). Это могут быть такие номинации, как «Наибольшее число новых корпоративных клиентов», «Прорыв сезона», «Лучшее сервисное обслуживание по откликам клиентов» и т.п.;
— создавать причастность результатов работы фирмы и конкретных людей, в данном случае менеджеров. Если все менеджеры знают план (например, по наценке либо по объему), то объявить, что при превышении плана на 10% состоится внутрифирменный банкет с состязанием по бильярду, на 20% — по боулингу. Это может быть что угодно — корпоративный День фирмы, проведенный с размахом, или же заплыв на байдарках.
Сказанное еще раз подтверждает одну простую мысль — люди будут следовать правилам, если подробно разъяснить им, как эти правила позволят больше заработать. И не столь важно, к чему это будет привязано, — к объему оборотов либо величине маржинальной прибыли.
* * *
Мотивация менеджеров по продажам — задача непростая. И уж точно она не базируется только на денежном эквиваленте. К этому вопросу необходимо подходить комплексно, потому что, несмотря на опыт и квалификацию, менеджер по продажам в первую очередь остается человеком. Мотивация должна быть построена на основных стремлениях менеджера по продажам к самореализации и достойной жизни для себя и своих близких. Именно поэтому к построению удачной системы мотивации необходимо отнестись очень ответственно и для ее разработки использовать не только голую теорию, но и привлекать прибылеобразующее звено компании — менеджеров по продажам и их непосредственных руководителей. Только тогда можно быть уверенным, что система мотивации будет работать эффективно и на результат.
И.В.Чернов
Директор
по маркетингу и экономике
ООО «Компания КРЕДО»
Подписано в печать
21.02.2008
система мотивации менеджеров по продажаммотивация менеджеров по продажамтребования к менеджеру по продажаммотивация менеджера по продажам
Источник: hr-portal.ru
Для чего нужно мотивировать менеджеров по продажам на поиск новых клиентов
Существует целая категория бизнесов, для которых основным способом привлечения новых клиентов является работа менеджеров по продажам — либо холодный обзвон, либо холодные встречи.
И в этом случае от работы менеджеров по продажам зависит количество клиентов, оборот и, как следствие, прибыль компании. Поэтому, чем эффективнее вы связываете мотивацию менеджеров по продажам на поиск новых клиентов с их действиями и конечным результатом, тем с большей вероятностью вы получите результат — прибыль.
Типичные проблемы мотивации менеджеров по продажам на поиск новых клиентов
Основная проблема отдела продаж, с которой сталкиваются руководители, топ-менеджеры и собственники: в традиционном отделе продаж, который построен без деления на какие-то специализации — менеджер по продажам рано или поздно «садится на базу». Он наработал себе базу постоянных клиентов — 10, 20, 40 или 50 клиентов, неважно — и он больше не занимается активным привлечением.
Человек склонен идти по пути наименьшего сопротивления — если возможно совершить меньшее количество действий для того, чтобы заработать свои деньги и удовлетворить свои базовые потребности по пирамиде Маслоу, то он, скорее всего, именно так и поступит. И привлечение новых клиентов в эти действия не входит, потому что работа с текущими клиентами объективно гораздо менее стрессовая.
Обычные способы мотивации менеджеров по продажам на поиск новых клиентов
Одни с этой проблемой справляются вводя дополнительные KPI (Key Performance Indicator — ключевые показатели эффективности), либо устанавливая повышенный процент за привлечение новых клиентов.
Некоторые компании начинают разделять функционал сотрудников, выделяя отдельных менеджеров по продажам с более высокой мотивацией за привлечение новых клиентов. Например, делят отдел продаж на менеджеров по привлечению клиентов (МППК) и менеджеров по работе с клиентами (МРК). Еще вариант — новое модное деление на фермеров, хантеров и клоузеров. Либо пресейл, сейлзов и клоузеров. То есть, пытаются отделить функционал и разделить между собой тех, кто привлекает новых клиентов, и тех, кто работает с постоянными.
Другие компании нанимают новых сотрудников на то же функционал и те же условия, на которых работают текущие сотрудники — новым сотрудникам приходится нарабатывать клиентскую базу.
У всех этих способов есть побочные эффекты, давайте разбираться.
Для всех ли компаний актуальна мотивация менеджеров по продажам на поиск новых клиентов
Я бы отошел еще на шаг назад перед тем, как разбирать, как можно улучшить мотивацию. Фокус заключается в том, что не каждому бизнесу нужно мотивировать менеджеров на поиск новых клиентов.
По сути, привлечение клиентов — это задача отдела маркетинга. Чтобы бизнес работал как единый, цельный механизм, не требующий множества энергии и ресурсов от собственника бизнеса, и с каждом годом развивался и приносил больше денег — необходимо деление традиционного бизнеса на четыре куска, на каждом из которых есть свой ответственный:
- Блок маркетинга, результатом работы которого является привлечение клиентов;
- Блок продаж, результатом работы которых являются деньги в кассе;
- Блок продукта, результатом работы которого является счастливый, довольный клиент;
- Блок бэк-офиса, результатом работы которого является счастливый, довольный сотрудник компании.
При данном делении очевидно, что привлечение клиентов — это задача не менеджеров по продажам, а блока маркетинга.
Поэтому в первую очередь необходимо проанализировать, кто действительно приносит вашей компании деньги — кто этот клиент, и каким способом вы его получили. Когда проводится исследование, например, за год-два-пять лет, зачастую получается ряд неочевидных открытий. К примеру, что клиент в основном, оказывается, приходит не через холодный обзвон, а по рекомендациям. И чтобы компания больше зарабатывала, нужно не менеджеров мотивировать больше звонить, а менеджеров мотивировать лучше собирать рекомендации.
Или, например, у вашего бизнеса есть потолок в объеме рынка или в рамках данного продукта или услуги, и этот потолок вами уже достигнут. У вас не так много способов повышения прибыли в таких узких рамках — снижать издержки, искать новые продукты и услуги, которые вы можете предложить текущим клиентам (вариант разработки новых продуктов или услуг на новый рынок в рамках данной статьи рассматривать не будем). И тогда вашей оптимальной стратегией будет вообще не вызванивать новых клиентов, а сосредотачиваться на работе с текущими — повышать чек, допродовать новые товары и услуги.
Таким образом, первое, что я предлагаю сделать, — выявить, действительно ли вам требуется мотивировать менеджеров по продажам на поиск новых клиентов. Может быть, ваши самые маржинальные сделки приходят не через холодный обзвон и выставки, а через книгу, которую выпустил ваш собственник или контекстную рекламу. Способов может быть масса. В нашей компании — UP business — 8 работающих способов лидогенерации из которых только один, далеко не самый эффективный — холодный прозвон. Поэтому холодный прозвон и вообще поиск клиентов отделом продаж — может быть и на последнем месте по значимости.
Иногда кажется что и анализировать ничего не нужно — например, вы нарабатываете новых клиентов только через торговых представителей, или вы привлекаете клиентов только через холодный обзвон менеджерами по продажам.
Я предложу вам всё же задуматься над вашими каналами лидогенерации, потому как кризисные годы показали, что если у компании до 5 способов получения клиентов, то с большой долей вероятности она либо не развивается, либо стагнирует. Если меньше трёх, то вероятнее всего кризис подобную компанию уже потопил. Если больше 5, то такие компании устойчивы и развиваются даже несмотря на нестабильную макроэкономическую ситуацию. Даже торгово-производственные компании, торгующие через дистрибьюторов, могут повышать спрос на свою продукцию у конечных покупателей через массу способов интернет-маркетинга и PR. Чем вы хуже?
Эффективные способы мотивации менеджеров по продажам на поиск новых клиентов
Если по результатам проведённого анализа вы поняли, что холодный прозвон или холодные встречи действительно является вашим основным инструментом — тогда давайте переходить к тому, что нужно делать для повышения мотивации менеджеров на поиск новых клиентов.
Работа с системой мотивации
Путь первый — это работа с системой мотивации. Если вы — небольшая компания или компания с небольшим отделом продаж, в котором до 5–10 человек, то деление продаж на разные блоки — тот пример что я приводил выше, например, фермеров и хантеров — зачастую будет неэффективным — при небольшом отделе результат будет чрезмерно завязан на личности сотрудников и любой полученный вами результат не даст вам никакой обратной связи — принесли ли вообще эти изменения хоть какой-то результат? При этом изменение в структуре работы сотрудников точно принесёт вам дополнительные трудности вплоть до потери действующих сотрудников. Стоит ли оно того?
Поэтому в данном случае лучше поступить следующим образом: добавить сотрудникам повышенный процент от — в зависимости от схемы вашего бизнеса, — маржинальной прибыли, оборота, объема продаж в штуках новым клиентам. Например, повышенный процент от маржинальной прибыли от новых клиентов. А новым клиент будет считаться в период, кратный одной, двум, трем или десяти продажам или в течении первых 2х месяцев — все зависит от особенностей вашего бизнеса. В дальнейшем этот клиент переходит в разряд старых, и с этого старого клиента сотрудник получает более низкий процент.
Чтобы это работало, пониженный процент должен быть кратно меньшим. Тогда у вашего менеджера появится стимул передавать таких клиентов помощникам, операторам, ассистентам или другим сотрудникам, которые могут вести регулярную, но менее сложную работу: прозванивать клиентов на предмет повторных заказов, собирать поступающие заказы, обрабатывать заявки и повышать квартальные или годовые показатели.
Разделение функционала сотрудников
Если в компании вы уже перешли планку 7–10 менеджеров по продажам, есть возможность эффективно разбить функционал сотрудников по блокам.
- Первый блок — пресейл, или хантеры, или активщики. Их можно называть абсолютно по-разному, но суть и задача у них одна — привлекать новых клиентов. Вся их система мотивации построена на привлечении новых клиентов — она такая же, как я описывал ранее, только они либо вообще не получают процент от продаж текущих клиентов, либо получают, но очень маленький. Например, один из эффективных способов мотивировать таких сотрудников долго работать в компании и привлекать новых клиентов, — ставить им, допустим, полпроцента с маржинальной прибыли или от оборота тех клиентов, которых они в свое время привлекли, а от сделок с новыми клиентами давать им 2–5–7–10%, в зависимости от маржинальности вашего бизнеса. Тогда задачей этих активщиков будет найти клиентов, проработать с ними первую, вторую, третью сделку и передать своему ассистенту.
- Блок второй — работа с текущими клиентами — менеджеры по работе с клиентами, ассистенты. Для этой роли подойдут те менеджеры по продажам, которые не готовы, не хотят по разным причинам или просто не подходят для установления нового контакта с клиентами, но готовы хорошо, систематично, эффективно отрабатывать текущих клиентов. Такие сотрудники обычно дешевле, и эта схема получается еще и выгоднее для компании в долгосрочной перспективе. Система мотивации этих сотрудников должна быть привязана к дельте от оборота клиента за месяц, квартал или год, в зависимости от специфики ваших продаж.
В такой связке у отдела продаж появляется реальная мотивация на поиск новых клиентов и повышение качества работы для увеличение квартальных и годовых результатов работы.
Пример.
У одного из наших клиентов был достаточно большой объём базы — по 7ми группам — более 10 000 клиентов.
Разбили отдел на 2 категории менеджеров:
- Менеджеры по развитию — активные продажники. Задача — привлечь клиентов, совершить первую отгрузку, вести клиента в течении первых трех месяцев.
- КАМ’ы (Key Account Manager) — слабее в продажах, сильнее в ассортименте. Задача — организовать отгрузку, подобрать ассортимент, далее развивать клиента по ассортименту, работать с лояльностью.
Мотивация сотрудникам была установлена от специфики бизнеса, учитывающая критические точки взаимоотношений с клиентами:
- 1 месяц работы — часть клиентов отваливается после первой поставки;
- 3 месяца — часть клиентов отваливается по условиям / ассортименту / логистике / качеству и сервису в целом.
На период первых 3х месяцев, после того, как сотрудника привлёк менеджер по развитию, клиента ведут оба менеджера — чтобы нивелировать причины ухода и развить клиента по ассортименту. После третьего месяца клиент передаётся в ведение КАМ’у.
Менеджеры по развитию получает высокий процент от оборота клиента в первые 3 месяца, далее, после передачи КАМ’у, получает минимальный процент (порядка десятых доли процента от оборота клиента) на весь свой срок работы в компании.
КАМ’ы получают минимальный процент от оборота и высокий процент от дельты — приросту клиента по основному показателю за определённый календарный период.
Активщики, менеджеры, которые привлекают, мотивированы привлечь клиентов и отгрузить их на старте, но отгрузить качественно, чтобы они потом остались, потому что активщик получает свой долгосрочный процент от клиента в дальнейшем.
А у менеджеров, которые работают уже с клиентами постоянно, есть основной процент по приросту. Они получают свой минимум от текущего оборота, но свой максимум от того прироста, который они делают. Например, за квартал, чтобы они не перетаривали
клиента перед сезоном.
Данная схема сейчас набирает популярность в силу того, что ее зачастую преподносят как панацею. Она таковой не является и имеет достаточно трудностей — вы вводите две новых должности, каждой нужно отдельно считать деньги, нужно разделять функционал, находить людей, обучать, внедрять, развивать. Работающий текущий отдел нужно перекраивать и изменять, что может в краткосрочно показать отрицательный результат. Но способ работает.
Подбор новых сотрудников
В своей практике несколько раз сталкивался с тем, что любые изменения, которые предлагалось внести в работу отдела продаж не имели хотя бы минимально прогнозируемого результата, были основаны на догадках и предположениях, но риски были реальны и очевидны — например риск ухода сотрудников при смене мотивации или структуры работы. Если компания стабильно зарабатывает деньги при текущей схеме работы, пускай не самой идеальной, но стабильно работающей годами, то вам проще сосредоточиться на, например, на подборе новых эффективных сотрудников в отдел продаж. Их можно использовать для двух целей — укреплять действующий отдел и экспериментировать, например, с мотивацией — на них то вы и сможете обкатать все ваши новые невероятные задумки — поменять базу расчёта процента — с оборота на маржу или валовую прибыль, или ввести повышенный оклад и пониженный процент, или добавить дополнительные KPI, или … да что угодно. И это будет без риска потерять действующих сотрудников, генерящих прибыль. Если уж на новых сработает, то можно поэтапно вводить на старых сотрудников. Так вы обезопасите себя и разложите риски по разным отделам — да, новых сотрудников при подобных экспериментах можно и желательно отделить от действующих.
Этот подход так же даёт «волшебный пендель» — ту самую мотивацию — действующим сотрудникам сразу несколько раз. Мы, например сталкивались с тем, что каждый (!) действующий сотрудник отдела продаж приходил по очереди посмотреть на групповое собеседование через прозрачную стену — было очень интересно, что за толпа желающих получить работу, кто эти люди. Это даёт отличную встряску и мотивацию текущим сотрудникам и сбивает звезду, если она успела появиться. Второй скачок мотивации произойдет когда у вас получится новыми сотрудниками получать тот же или похожий результат действующего отдела, но за меньшие зарплаты новым сотрудникам.
Можно было бы добавить про другие способы мотивации — вовлечение в ценности или цели компании, привести примеры нематериальной мотивации — но это способы, которые работают с очень большим количеством ограничений и каждый из них заслуживает отдельной статьи. К тому же я предложу вам решать причины, а не работать со следствиями — так дополнительные 3 новых способа лидогенерации избавят вас от необходимости мотивировать менеджеров на привлечение новых клиентов.
Алексей Галицкий для журнала «Управление персоналом»
Источник: upinc.ru
Чаще всего первое (или, в крайнем случае, второе) с чего начинает работу новый коммерческий директор или начальник отдела продаж компании состоит в том, что он вводит новую систему мотивации продавцов. Действительно, вопрос это важный, ведь что поощряется, то и получается в результате. К тому же хорошие менеджеры по продажам обычно умеют считать свои деньги. Поэтому, если им предлагают хорошую схему мотивации (которая выгодна не только компании, но и им самим), они довольно быстро корректируют свое поведение. И начинают уделять больше внимания тем вопросам, которые заложены в систему мотивации, будь то продажи определенного товара, просроченная дебиторская задолженность, количество клиентов, величина среднего заказа и т.д. То есть в идеале в систему мотивации продавцов должны быть включены те показатели, которые важны для компании на текущий момент. И тогда продавцы, в едином порыве, начинают трудиться на благо компании.
Однако эта идиллия происходит только тогда, когда вводится грамотная схема мотивации. В реальности же попытки ввести новую систему мотивации для продавцов часто наталкиваются на непреодолимые трудности. Причины такой ситуации либо в том, что плоха сама схема, либо, если схема все-таки хороша, ее внедрение оставляет желать лучшего. Другими словами, чаще всего мы наблюдаем один из двух (или оба сразу) варианта развития событий:
Итак, чтобы внедрить новую систему мотивации необходимо сначала ее разработать. Многие руководители отделов продаж предпочитают при разработке схем мотивации своих сотрудников использовать готовые, кем-то до них придуманные схемы. Часть руководителей берут за основу готовую схему и вносят в нее изменения с учетом ситуации. Некоторые руководители постепенно улучшают, наращивают и видоизменяют когда-то разработанную схему. Возможно, когда-то она и была адекватна ситуации, но с течением времени стала похожа на большой дачный дом, который начинался с сарая и постепенно разросся. В результате такие, слегка подправленные и вроде как улучшенные схемы, приносят еще больше проблем. Еще одна группа руководителей предпочитает разрабатывать схемы мотивации путем сбора всей доступной информации, в итоге такая схема представляет собой набор правил и показателей, которые иногда противоречат друг другу.
Рассмотрим несколько примеров использования готовых схем мотивации и их последствий.
Кратко опишем предприятие и текущую ситуацию на нем.
Компания занимала устойчивое положение на рынке, продажи были стабильно высокие. Ассортимент регулярно обновлялся, вводились новые виды сервиса для постоянных клиентов. Но прибыльность в последнее время стала падать. Менеджеры по продажам имели очень большую свободу действий, могли по своему усмотрению устанавливать скидки клиентам, самостоятельно следили за отгрузками со склада, определяли дату поставки. Это привело к тому, что в отделе возросла внутренняя конкуренция, менеджеры переманивали друг у друга клиентов, а также резервировали товар на складе для «своих» клиентов и договаривались со службой доставки о приоритетных отгрузках «своим». В результате маржинальная прибыль падала, так как менеджеры устанавливали цены практически на уровне себестоимости. В то же время склад был затоварен, и его площадей уже не хватало, чтобы хранить все товары, зарезервированные менеджерами. Это вело к увеличению издержек и естественно отражалось на общей прибыли компании.
Профессиональный состав отдела был крайне разнородный, были сотрудники, которые продавали много, а были и аутсайдеры.
Заработная плата продавцов состояла из небольшой постоянной части и единого для всех ситуаций % с оборота. В результате сотрудники, работающие с крупными клиентами, зарабатывали в 5 – 7 раз больше тех, кто работал с мелкими и средними клиентами.
Необходимо заметить, что никакой политики в отношении клиентов не проводилось. Понятия «целевой клиент» в компании не было и считалось, что работать нужно со всеми желающими приобрести товар. Компания была одним из ведущих игроков на своем рынке, однако продавала товар всем: и оптовым покупателям, ведущим региональным игрокам, и конечным потребителям (юридическим лицам). В итоге средний заказ по мелким клиентам мог в сотни и даже в тысячи раз быть меньшим, чем средний заказ крупного клиента. Естественно, что крупные клиенты компании делали в такой ситуации 80% оборота и более 90% прибыли компании. А работали с ними всего несколько менеджеров. Основная же масса отдела занималась мелкими клиентами. Как уже упоминалось, при сходных трудозатратах заработки сотрудников отдела отличались в разы. Все это приводило в напряженности в коллективе.
В компанию был приглашен новый начальник отдела продаж. Руководство описало ему сложившуюся ситуацию, сделав акцент на том, что основная задача на текущий момент – это повышение рентабельности продаж.
Новый начальник отдела продаж оценил ситуацию и сформулировал задачи продаж следующим образом:
Логика его состояла в том, что для того, чтобы повысить прибыльность все равно необходимо повышать объем продаж, а для этого никак не обойтись без расширения клиентской базы. Кроме того, за основу был взят тезис о том, что чем больше у компании клиентов, те более она устойчива. Заметим, что такой подход вполне срабатывал на прошлом месте работы нового руководителя – в компании розничного бизнеса.
Чтобы добиться поставленных целей, вновь назначенный руководитель уже через 2 недели после вступления в должность предложил новую схему мотивации менеджеров по продажам. Эта схема действовала на его предыдущем месте работы (заметим, что разрабатывал ее не он, но он видел, какие отличные результаты она приносила). Действуя по принципу «от добра добра не ищут», начальник отдела продаж решил упразднить существующую схему мотивации и ввести ту, к которой он привык и которая ему нравилась. Довод был простой: «Я видел, как она работает и дает результаты».
В итоге за основу он взял известную ему схему, только несколько изменил набор показателей и их долю в переменной части оплаты.
В частности, он поставил перед собой задачу выровнять зарплату продавцов, привязав ее не к результату (% от объема продаж, как было ранее), а к уровню профессионализма. Также он считал, что необходимо ликвидировать сверхдоходы продавцов. Не дело, считал он, что рядовой продавец получает больше всех в компании (включая директора).
Кроме того, он решил упорядочить продажи введением планирования и мотивировать продавцов на выполнение плана.
В итоге предложенная схема имела следующий вид.
Что произошло далее?
Первое, с чем пришлось столкнуться новому руководителю – было сопротивление. Новой системой оказались недовольны все.
«Звезды» продаж понимали, что время сверхприбылей миновало и в этой компании им уже не удастся зарабатывать столько, сколько они могут и хотят.
Аутсайдеры боялись аттестации, полагая, что если их и не уволят (что вероятно, если аттестацию они не пройдут), то уж в заработке (даже том скромном, что у них был), они уж точно потеряют.
Середнячки не хотели работать по плану и не хотели привлекать новых клиентов. Финансисты были против того, чтобы в качестве показателей брать план по обороту и рост числа клиентов. Они понимали, что такая схема приведет к еще большему росту мелких клиентов и еще большему снижению рентабельности продаж. Кроме того, финансовый отдел был против установления зарплаты на 3 месяца вперед. Они опасались, что при таком подходе сотрудники не будут видеть, как их результаты отражаются на их зарплате и это снизит мотивирующий эффект.
Служба персонала была против схемы в принципе, так как была озабочена негативным микроклиматом в отделе, а в итоге объявления новой схемы страсти накалились еще больше. Кроме того, HR -специалисты выступали против проведения аттестации методом 360 градусов и тестированием. Более того, они вообще были против аттестации в отдельно взятом отделе, они планировали провести аттестацию во всей компании и как раз вели подготовительные работы в этом направлении. Также они поддерживали финансистов в том, что период в 3 месяца – это очень много. В частности, они опасались того, что сотрудник решивший уволиться, последние 3 месяца работы может практически не работать, ведь зарплата его будет считаться по прошлым достижениям.
Отдел закупок был против, так как данная схема никак не устраняла существующую проблему с затовариванием склада в результате конкуренции между менеджерами и излишним резервированием.
Начальник транспортного отдела также был против, так как никак не учитывалось то, что менеджеры, по сути, постоянно вмешивались в управление транспортным отделом, используя все возможные средства влияния на водителей и экспедиторов.
Маркетологи настаивали на оптимизации клиентской базы и передаче нецелевых клиентов дилерам. Они понимали, что дальнейший рост клиентской базы приведет к таким огромным ее размерам, что качественно обслуживать клиентов будет невозможно, что неминуемо приведет к ухудшению репутации компании.
Служба безопасности поддерживала маркетологов и финансистов в том, что необходимо систематизировать работу с клиентами. Мелкие клиенты приносили компании много хлопот, они чаще других пропадали после первой отгрузки, так и не заплатив деньги, регулярно задерживали платежи, неправильно оформляли документы.
Руководитель компании поддерживал нового начальника отдела продаж в том, что нужно как-то выровнять и ограничить размер заработной платы продавцов, однако его крайне раздражали жалобы персонала. Ведь все перечисленные сотрудники сопротивлялись новой системе отнюдь не тихо. Они высказывали свое мнение при каждом удобном случае.
Несомненно, основной причиной такого масштабного сопротивления было то, что новый начальник не заручился абсолютно ничьей поддержкой, не поинтересовался мнением ключевых лиц компании до того, как предлагать что-либо. В итоге все сплотились против общего врага.
Но это, конечно, только верхушка айсберга. Даже если бы новый руководитель более грамотно провел подготовительную работу, была ли данная схема именно тем, что нужно было компании в данный момент?
Разбор полетов. Почему внедрение данной схемы в данной компании было обречено на провал.
В целом, все перечисленные опасения смежных отделов обоснованы и имеют под собой разумные основания. Начальники отделов уже работали в компании и знали все ее проблемы и особенности очень хорошо. Было крайне опрометчиво не поинтересоваться мнением коллег относительно введения новой системы мотивации. Новый начальник решил, что это вовсе не их дело, а относится к сфере его компетенции. Что, конечно, правильно, однако получить информацию для верного принятия решений – это грамотный подход, а вот предлагать что-то, даже не вникнув в ситуацию – совсем нет.
Итак, суммируем, что было хорошо и что плохо в предложенной схеме в привязке к конкретной компании.
Что хорошо:
1. Вместе со схемой вводилось планирование и мотивировалось выполнение плана. В любом случае – это был шаг вперед для данной компании. Рано или поздно планирование позволило бы упорядочить деятельность, и вследствие этого снизились бы издержки. Так что данный момент, несомненно, должен был в перспективе сработать на повышение рентабельности продаж.
2. Предложенная схема заставила забеспокоиться «аутсайдеров» отдела продаж. Требования к продавцам были сформулированы и сотрудники стали думать, что они могут сделать, чтобы соответствовать им и не быть уволенными.
3. Был взят на контроль показатель «выполнение плана по прибыли», чего до сих пор в компании не было.
4. В схеме использовано всего три показателя, это обеспечивает лучший контроль и позволяет сосредоточить усилия на главном.
Что плохо:
1. В качестве периода планирования, контроля и мотивации был взят квартал. Это облегчило бы работу самого руководителя (реже нужно было этим заниматься), но привело бы к снижению контроля и вследствие этого неритмичности, неравномерности продаж. Кроме того, обоснованы опасения финансистов и HR -специалистов – такая схема снижает мотивацию и на руку тем, кто решил покинуть компанию.
2. Был введен потолок заработной платы. И хотя эта мера позволяла выполнить задачу руководства по сокращению сверхдоходов продавцов, однако она крайне негативно отражается на стремлении продавца заработать больше. То есть данная мера «бьет» прежде всего, по хорошим продавцам, которые любят и умеют продавать, хотят продавать больше. Что касается средних и плохих продавцов, то для них наличие потолка не имеет существенного значения. Главное, чтобы тот доход, который они имеют, был относительно стабилен и устраивал их. Они не хотят зарабатывать больше, они просто хотят нормально «получать».
3. В описанной компании введение показателя «выполнение плана по росту числа клиентов» — грубейшая ошибка. Компания и так сильно страдала от раздутой клиентской базы. Например, при обороте 3 млн. в месяц у нее было до 70% клиентов, которые закупали на сумму меньше 1 тыс. Стимулирование роста числа клиентов могло привести к еще большему росту именно мелких клиентов. Очевидно, что привлечь мелкого клиента значительно проще, чем крупного. Соответственно, усилия продавцов, для того чтобы получить премию по данному показателю, будут направлены именно на привлечение мелких клиентов. В итоге компанию ждут такие проблемы как снижение безопасности (сложности в проверках и контроле за огромным числом контрагентов, мелкие компании чаще пропадают, вообще не заплатив и регулярно задерживают платежи), увеличение работы бухгалтерии (так как такие компании больше других допускают ошибки в оформлении документов и приходится тратить время на исправления и переписку), снижению маржинальной прибыли (так как мелкие клиенты могут осилить лишь минимальную наценку). Все это приведет к снижению общей рентабельности продаж, что напрямую противоречит поставленным руководством целям.
4. Аттестация продавцов сама по себе не несет в себе ничего плохого. Наоборот, это важный инструмент управления, который позволяет направлять профессиональное развитие сотрудников в нужное русло. Однако использовать результаты аттестации для назначения зарплаты продавцов – недальновидно. Это не стимулирует продавцов улучшать показатели продаж, а стимулирует соответствовать выдвигаемым требованиям. Кроме того, все предложенные критерии, хоть и важны, но носят субъективный характер, и получается, что зарплата менеджера зависит не от его результатов, а от оценки руководителя.
Таким образом, такая схема мотивации продавцов более уместна для компаний, которые, во-первых, работают с конечными потребителями и имеют в клиентской базе не сотню, а десятки тысяч клиентов, а во-вторых, в соответствии со своей кадровой политикой привлекают продавцов среднего уровня профессионализма, которых устраивает жесткие рамки оплаты труда. И именно это привело к тому, что данная готовая схема, применительно к конкретному предприятию, не дала результатов и в итоге была отменена.
Кратко рассмотрим еще несколько примеров и их последствий.
Пример №2.
Предприятие имело свое производство и поставило перед собой задачу развить сбытовую сеть. Для этих целей был приглашен коммерческий директор. Этой должности ранее в компании не было, хотя менеджеры по продажам были, но работали они в основном с теми клиентами, которые сами обращались в компанию. Приглашенный специалист работал ранее в той же сфере, но не в производственной компании, а в сбытовой. Кроме того, отличался продаваемый продукт. Ранее специалист занимался дешевым товаром массового спроса, из той категории продуктов, которые должны быть в каждой торговой точке независимо от размера, месторасположения, ассортиментной политики и т.д. Предприятие, на которое он пришел работать, выпускало специфичные продукты, спрос на которые был довольно ограничен. Лишь незначительная часть торговых точек покупала этот продукт. Кроме того, кадровая политика на предыдущем месте работы нового коммерческого директора состояла в том, что на работу приглашались молодые люди, без опыта и без образования. Они проходили краткий курс обучения и начинали работать. Долго они в компании не задерживались, чаще всего оканчивали институты и находили более высокооплачиваемую работу. Это положение дел вполне всех устраивало, так как таким сотрудникам можно было платить минимальную зарплату, они работали за возможность получить опыт.
На новом месте работы коммерческого директора ситуация с персоналом была несколько другая. Менеджеры по продажам проработали в компании довольно длительное время, компания стремилась к тому, чтобы ее кадровый состав был постоянным. Это имело под собой обоснования. Чтобы продавать производимый компанией продукт, необходимо было хорошо в нем разбираться, так как он имел много специфических особенностей и требовал серьезного изучения.
Данные два момента, а именно ограниченный круг клиентов и необходимость детального знания продукта, не были никак учтены при введении новой схемы мотивации. В итоге, введение схемы, взятой коммерческим директором из своего прошлого опыта (схема действовала на его предыдущем месте работы) не привело к повышению результатов продаж. Однако это привело к различным недоразумениям в коллективе и снижению авторитета нового начальника.
Введенная схема выглядела следующим образом:
В итоге наиболее успешные продавцы могли заработать при такой схеме примерно 20 000 руб., а аутсайдеры не более 10 000 руб.
Заметим, что до введения данной схемы менеджерами платили один оклад. У успешных продавцов он составлял примерно столько же, сколько они стали зарабатывать по новой схеме. Аутсайдеры же несколько теряли в зарплате. Вроде бы все нормально, при введении новых систем мотивации нужно ориентироваться на существующий уровень и улучшать возможности зарабатывания для хороших продавцов, а также несколько ухудшать положение отстающих (для их стимулирования работать лучше).
Однако в данном случае положительной реакции на данную схему не последовало. То, что было хорошо для молодых людей, без опыта и образования, совсем не подходило для специалистов, которые уже знали себе цену. Если такой небольшой оклад с радостью воспринимался молодежью, то опытные сотрудники восприняли его как оскорбление. Кроме того, как насмешка выглядела премия за привлечение новых клиентов. Как уже упоминалось, круг потенциальных клиентов данной компании был довольно ограничен, поэтому, чтобы привлечь нового клиента требовалось приложить много усилий, потратить на это не один месяц. Премия же в 200 рублей привела к тому, что продавцы из принципа перестали заниматься привлечением новых клиентов. Сумма 200 рублей вполне уместна, если сотрудник привлекает за месяц 20 – 40 новых торговых точек (что и было нормой для компании, где данная схема была первоначально разработана), однако совершенно неуместна при норме 3 клиента в месяц. Особенно это было опрометчивым решением в данной ситуации, где основная задача вновь принятого коммерческого директора как раз и заключалась в расширении сбытовой сети.
Как видим, новый коммерческий директор выбрал неадекватный инструмент для решения поставленных перед ним целей, так как не учел специфику данной компании.
Ситуация описываемая в следующем примере довольно типична сегодня для многих компаний. В рассматриваемой организации было довольно много различных проблем, однако ключевая состояла в том, что клиенты постоянно задерживали платежи. Просроченная дебиторская задолженность росла из месяца в месяц. В итоге, компания была вынуждена постоянно брать краткосрочные кредиты, чтобы покрыть недостатки финансовых средств и затраты на обслуживание этих кредитов «съедали» большую часть прибыли. С этим нужно было что-то делать. Руководитель компании поставил задачу перед начальником отдела продаж – сократить объем дебиторской задолженности и довести ее до уровня не более чем 10% оборота.
Начальник отдела продаж для решения поставленной задачи начал с изменения мотивации продавцов. Вооружившись специальной литературой и журналами, он составил (именно составил, как конструктор Лего) следующую схему.
Данная схема наводит на мысль, что ее разработчик включил в нее все показатели по дебиторке, которые только сумел найти. Премию за договоры на условиях предоплаты в целом можно расценивать как хороший показатель. Хотя то, что он представляет собой фиксированную сумму, независимо от суммы, на которую заключен договор, снижает его ценность с точки зрения мотивации и может привести к излишним расходам (выплаты премий за небольшие контракты). Показатели же 2.2. и 2.3. довольно часто вступали между собой в противоречие. В первые два месяца квартала менеджер мог получить надбавку, а в третий месяц квартала – быть оштрафованным.
К штрафам в этой компании вообще отношение было особое. Все предыдущие схемы были в большей мере карательные и сотрудники любой новый штраф воспринимали «в штыки». Так и с этой схемой, едва увидев, что предусмотрены штрафы, и просчитав их размер (а он мог вполне перекрыть все надбавки, которые, кстати, просчитывались значительно хуже), продавцы приуныли.
Кроме того, необходимо отметить, что 10% просроченной дебиторки в данном случае составляло 200 000 у.е. И такая сумма в данной схеме считается нормальной и за нее планировалось выплачивать премию. Притом, что это – одна из ключевых проблем компании, которой постоянно не хватает оборотных средств, и она вынуждена тратить существенную долю прибыли на обслуживание краткосрочных кредитов.
Все это вносило путаницу в головы менеджеров, ведь получается, что большинство показателей схемы (4 из 5) так или иначе привязаны к дебиторской задолженности. При этом за 10% премируют, а за 15% штрафуют и, к тому же, просчитать заранее свой заработок довольно сложно. А раз на показатели сложно ориентироваться, то проще вообще не обращать на них внимания. Мораль примера такова: лучше меньше да лучше. Увеличение количества показателей, направленных на стимулирование одного и того же показателя не приводит к росту мотивации, скорее наоборот, снижает ее.
Описание схемы.
Данная схема в общем виде существовала в компании с момента ее основания. Только изначально премия составляла 20%. На первом этапе развития компании руководителям было крайне важно расширить клиентскую базу. Кроме того, они пытались развить в компании культуру предпринимательства. Первое время схема давала свои результаты. Но постепенно энтузиазм персонала стал утихать, штат отдела продаж увеличился, и в нем уже далеко не все были лояльны к компании и разделяли ценности руководства. Многие не хотели быть предпринимателями, они хотели просто спокойно работать. По мере снижения энтузиазма процент от прибыли, идущий на премирование продавца повышался и в итоге дошел до 50%. Постоянная часть оплаты тоже продолжала постепенно расти. В итоге, сегодня компания придерживается практически беспрецедентной схемы мотивации, однако не учитывает один существенный момент. Большинство работающих сотрудников вполне устраивает и довольно приличная постоянная часть заработка. И прикладывать усилия, чтобы искать новых клиентов им просто не хочется.
Описание схемы
Данная схема – одна из наиболее волюнтаристских, виденных нами. Конечно, исключая такие случаи (которые тоже бывают), когда оплата назначается руководителем вообще без каких-либо правил. В данном случае схема все-таки присутствует. Ввести ее директора по продажам побудила огромная разница в результатах труда его подчиненных. В данном случае им была использована готовая схема, разработанная им же самим, на том же самом предприятии ранее. Постепенно, кадровый состав менялся, и приходилось вносить в схему коррективы, чтобы как-то выровнять зарплаты и сделать их более справедливыми. Другими словами, директор по продажам примерно представлял как (во сколько) он оценивает каждого своего подчиненного и подгонял схему под ту зарплату, которую он считал справедливой.
В итоге и получилась такая схема, которая помимо постоянной головной боли у директора по продажам (он продолжал ее регулярно подправлять) вызывало искреннее недоумение у всех вновь принимаемых сотрудников.
Итак, мы рассмотрели несколько примеров использования готовых схем мотивации в компаниях с самыми разными задачами.
От чего же зависит, будет ли «работать» схема мотивации? Почему в одной компании схема работала, а в другой ее внедрение не принесло ничего хорошего?
Обобщая вышесказанное, можно выделить 5 основных причин:
Остановимся на каждой причине несколько подробнее.
Звучит очевидно и даже банально. Однако, это наиболее частая причина, почему вроде бы идеальная схема не дает никаких результатов. В теории все понятно. Но на практике многие управленцы не осознают, в чем же отличие целей разных компаний. Если начать выяснять данный вопрос, может статься, что руководитель скажет, что вообще-то цели у всех одинаковые – получение максимально возможной прибыли. На деле же для получения прибыли разным компаниям нужно направить усилия совершенно в разных направлениях. Кому-то нужно максимально расширить сбытовую сеть и увеличивать объем продаж. Кому-то нужно сократить расходы на процесс продаж: свести к минимуму неоплачиваемую работу, оптимизировать технологию продажи, стандартизировать работу с потенциальными клиентами, ввести понятие минимального заказа и поощрять только за определенный уровень среднего заказа от клиента и т.д. Кому-то для увеличения прибыли необходимо сократить внереализационные расходы, а значит сократить просроченную дебиторскую задолженность. А кому-то и вовсе необходимо улучшить атмосферу в коллективе и направить усилия продавцов на продажи вместо выяснения отношений друг с другом. Как видим, задачи совершенно разные и решать их одинаковыми методами просто нереально. Все пять примеров, приведенных нами – это демонстрация того, какие разные текущие цели могут быть у разных компаний. Кроме того, не так то просто грамотно поставить цель, т.е. определить, что нужно сделать для получения все той же прибыли. Это наглядно видно на примере №1. Вместо того, чтобы поставить цель «сокращение клиентской базы, увеличение средней величины заказа» начальник отдела продаж выбрал прямо противоположную цель «увеличение клиентской базы». Именно поэтому, первое, с чего нужно начинать при разработке схемы мотивации, это четко обозначить, на какие цели эта схема должна работать. И действительно ли выбранные показатели работают на выделенные цели.
2. У разных компаний разные проблемы.
Часто текущие цели компании вытекают именно из ее актуальных проблем. Например, если кого-то замучила дебиторская задолженность, то и в качестве цели, скорее всего, будет выбрано именно ее сокращение. Однако, отличие первого и второго пункта состоит в том, что цели ориентированы на будущее. Это то, какой компания хочет быть. А проблемы – это настоящее. Это то, от чего компания хочет избавиться. Поэтому часто текущие проблемы компании – это еще и ограничения в постановке целей.
Например, как в примере №1. Компания хочет повысить прибыльность и мотивирует повышение объема продаж. Отлично, но у компании уже не хватает складских помещений. И выхода два, либо искать новый склад, либо продавать более выгодные товары, которых нужно физически меньше, чтобы получить ту же прибыль. Понятно, что в перспективе компании все равно нужно будет решать проблему со складом, однако уже сегодня можно мотивировать продавцов на продажу более рентабельных позиций.
3. В разных компаниях по-разному организованы продажи и каждая компания имеет свою специфику.
Разная организация продаж и специфика бизнеса — это значит: разная структура отдела, различные принципы деления клиентов между менеджерами, различные нормы выработки, различное нормативное соотношение потенциальных и реальных клиентов, различная емкость рынка, различные характеристики товара и т.д.
В примере №2 наглядно видно, что для компаний с разной спецификой бизнеса не работают одни и те же схемы. Если компания каждый месяц увеличивает свою клиентскую базу на сотню-другую клиентов и при этом объемы заказов большинства клиентов схожи, то вполне логично стимулировать привлечение новых клиентов небольшой фиксированной суммой. Если же, менеджерам установлена норма привлечения 3 клиента в месяц, да к тому, сумма поставки может существенно различаться, более правильно стимулировать не фиксированной суммой, а процентом от суммы заказа новых клиентов.
4. У всех компаний разная история
История любой компании уникальна. Где-то постоянно что-то пробуют, проводят различные реорганизаций, находятся в поиске. И постепенно персонал к этому привыкает и относится к изменениям проще. А где-то, наоборот, сложившееся положение вещей не меняется годами, и любая попытка изменений расценивается как катастрофа. Или в каких-то компаниях изменения могут пройти гладко, так как незначительно изменяют текущее положение дел, а где-то те же самые изменения – это коренное изменение ситуации. Например, схема, предложенная в примере №2, не представляет собой ничего супернового. Однако для данной компании, которая до сих пор платила продавцам только оклад – введение такой схемы – серьезная травма для продавцов, даже если в реальности они ничего не теряют. Согласитесь, спокойно отнестись к тому, что теперь тебе гарантируют в пять раз меньше, чем раньше, непросто.
Также в истории любой компании есть свой негативный опыт. И раз пережив его, люди начинают с подозрением относиться ко всему, что так или иначе этот опыт напоминает. Как в примере № 3, отношение к штрафам в компании было крайне негативное и любая схема, где в явном виде присутствовал штраф, была обречена.
5. Разные сотрудники
В каждой компании формируется своя корпоративная культура, и формируют ее люди. Кроме того, разный бизнес требует различной кадровой политики. И разрабатывая схему, стоит иметь ввиду, как именно воспримут ее эти конкретные люди. Возможно, она кого-то оскорбит, как продавцов в примере №2. А кто-то вообще не поймет, что от него хотят, как примере №4.
Однако данный пункт имеет и другую крайность. Не зря мы привели пример №5. В той компании попытки директора по продажам подстроиться под каждого продавца привели к настоящему абсурду. Чем иметь такую схему мотивации, лучше честно признать, что схемы нет, и зарплату устанавливает руководитель на свое усмотрение и исходя из собственного опыта и чувства справедливости.
Еще один аспект рассматриваемого нами вопроса – каким образом внедрять ту или иную схему. Наибольшие проблемы обычно возникают, если новая система мотивации преподносится как истина в последней инстанции. Часто со ссылками на авторитеты: «это разработка известного американского ученого такого-то, все его разработки гениальны» или «эта схема работала даже в Газпроме (любом другом всем известном гиганте на выбор), если уж такая компания использовала эту схему …»
В нашей консультативной практике нам приходится иметь дело с самым разнообразными схемами мотивации. В большинстве случаев они представляли собой листок бумаги с пунктами и цифрами. Первое прочтение данного «документа» не позволяет понять ничего. Некоторые схемы не удается понять даже после многократного изучения. Без вопросов к автору разобраться часто невозможно. Как вы думаете, все ли менеджеры по продажам, получив такой листок, будут стараться докопаться до сути, задавать вопросы? По нашим наблюдениям – далеко не все, а только наиболее любознательные и дотошные. Основная же масса, ничего не поняв в тексте, реагирует просто – «Зачем все это нужно? У нас и так все нормально». Продавцы полагают (иногда вполне справедливо), что их руководители себе в убыток ничего не предложат, ну а если не себе в убыток, то кому? Правильно, им продавцам. Политика «выигрыш – выигрыш» пока настолько редкая практика при взаимодействии руководитель – подчиненный, что продавцы если и слышали о чем-то подобном, то верят в это с трудом. Именно поэтому, получив листок, из которого сложно понять как он повлияет на их жизнь, продавцы склонны считать, что повлияет он скорее всего плохо. Так зачем разбираться? Лучше просто протестовать, может и удастся все это оттянуть.
Именно поэтому нельзя допускать, чтобы появлялись схемы, которые невозможно понять без дополнительного и порой долгого объяснения. Схема должна быть представлена просто и понятно. Без употребления неизвестных продавцам слов, с наглядными примерами.
Заметим, что все приведенные нами в тексте примеры – это реальные схемы, однако сильно адаптированные нами для улучшения восприятия. Не могу удержаться, чтобы не продемонстрировать одну из схем в том виде, в котором она была изначально, и в каком раздавалась для ознакомления продавцам. Попробуйте, угадайте, о каком примере идет речь.
Система мотивации для отдела продаж
Какие же принципы важно помнить при разработке системы мотивации продавцов?
Так или иначе, введение определенной схемы мотивации должно работать на решение каких-либо задач. В таблице обобщены наиболее типичные задачи, которые должны быть решены схемой мотивации и различные варианты решения данных задач. Отметим, что мы описали далеко не все возможные варианты решения задачи, а лишь некоторые возможные, которые, по нашему многолетнему опыту, дают позитивные результаты. Выбор того или иного варианта зависит от специфики компании и других условий, о которых шла речь в статье.
Перечисленные варианты отличаются помимо всего прочего и по сложности воплощения. Важно помнить, что чем проще решение, тем больше у него шансов быть реализованным. После того, как под каждую задачу выбран наиболее подходящий вариант ее решения, необходимо проверить всю систему на сбалансированность, чтобы не получилось так, что один показатель противоречит другому. В таком случае предпочтение стоит отдать более важному на текущий момент показателю.
Часто руководители хотят, чтобы были решены все задачи сразу. Так не бывает. Не зря же появилась пословица «за двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь». Поэтому не стоит закладывать в систему мотивации все возможные показатели.
Подводя итог, подчеркнем еще раз, что простое копирование хорошо зарекомендовавших себя где-то схем до добра не доводит. Чтобы получить хорошую схему нужно, опираясь на принципы и механизмы мотивации, проанализировать ситуацию и сделать схему специально для конкретной компании.
* Метод оценки 360 градусов состоит в том, что сотрудника оценивают другие сотрудники той же организации с разных уровней: его руководители, коллеги и подчиненные
Автор: Скриптунова Е.А., генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Управление сбытом»
Источник: aximaconsult.ru