Мотивация начальника отдела продаж

Разработка системы мотивации
руководителя отдела продаж

Мотивация труда руководителя отдела продаж — непростая задача, так как нужно брать во внимание множество факторов. При оценке работы учитывайте не только результаты продаж, но и количество сопутствующих достижений: качество удержания клиентов, эффективность взаимодействия отдела с профильными подразделениями. Менеджер несет ответственность за результаты продаж и за финансовые показатели организации в целом.

Скачайте документы по теме:

Эффективная мотивация руководителей отделов продаж — залог процветания компании. При этом мало платить специалисту высокого уровня нельзя, иначе потеряете сотрудника, который уйдет покорять новые вершины в другой компании. Балансируйте на грани компромиссов между системой штрафов и премиальных выплат.

Скачать документ >>>

Над системой мотивации поручите работать специалистам по персоналу и самим начальникам отделов, коммерческим директорам и руководителям по продажам. Разделите систему мотивации на два вида: денежное поощрение и сопутствующую мотивацию.

Денежная мотивация руководителя организации основывается на окладе, который фиксирован, а также премиальных выплатах, складывающихся из процентов от продаж менеджеров. Учитывайте и чистый финансовый результат, достигнутый отделом за фиксированный промежуток времени: месяц, полгода, год.
Сопутствующая мотивация в работе руководителя подразумевает комфортные условия в офисе, техническое оснащение, точно установленные правила. Менеджер должен знать, что имеет право делать, на что рассчитывать, чего требовать от подчиненных и от руководства. Дайте ему возможность влиять на систему мотивации.

Мотивация руководителя отдела продаж: примеры схем

Типовых схем мотивации, применяемых на рынке труда, несколько. Отличия между ними связаны с нагрузкой начальника отдела продаж, спецификой деятельности организации. Основная задача — построить и скоординировать работу менеджеров, чтобы увеличить объем продаж в количественном и в качественном выражении. Делайте мотивационную привязку к результату.

www.hr-director.ru

Денежные способы мотивации

Люди хотят зарабатывать деньги и это прекрасно. Мотивация деньгами — это одна из самых правильных мотиваций для наемного сотрудника. Однако не надо думать, что мы добьемся нужного нам уровня старательности и ответственности одним только повышением зарплаты.

Часто может быть даже наоборот. После ряда повышения зарплаты менеджер облениться и решит, что ему «достаточно». Либо же будет от вас постоянного увеличения «дозы», иначе у него начнется «ломка». Давайте рассмотрим, как правильно мотивировать менеджеров по продажам деньгами.

#1 — Простая формула зарплаты

Думаю, не надо объяснять, что у менеджера по продажам основная часть зарплаты должна набираться процентами от суммы заключенных сделок. А фиксированная часть должна составлять только самый минимум, необходимый для выживания и прохождения проверки госорганами.

При этом существуют самые разные варианты того, как назначать продавцам процент. Кто-то дает постоянный процент. То есть если клиент платит нам каждый месяц, то и менеджер получает с него процент каждый месяц. Но мне такой подход кажется неправильным, потому что опытный менеджер наберет себе пул клиентов за полгода — год и перестанет работать вообще.

Другой вариант — это плавающий процент, который зависит от суммы сделки. Еще можно повышать процент в зависимости от того, какое количество сделок менеджер успел заключить за отчетный период.

У всех этих способов есть свои минусы и плюсы, и только вы опытным путем сможете найти идеальную формулу. Но есть одно общее правило — эта формула должна быть простой.

То есть каждый менеджер должен быть в состоянии в уме быстро посчитать, сколько денег он уже заработал на сегодняшний день. Если ему придется брать для этого в руки калькулятор или поднимать какие-то отчетные бумаги — значит у вас плохая формула расчета процента.

Чем проще — тем лучше. К тому же, это повышает соревновательный дух. Если каждый продавец в вашей команде сможет высчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега — это очень полезно. Когда все честно и прозрачно, почему-то очень хочется заработать больше, чем коллега.

#2 — Конкурсы

Вам надо постоянно проводить обучение для своих продавцов, чтобы поддерживать в них боевой настрой и оттачивать навыки продаж. Подробнее об этом мы говорим в статье «План обучения менеджеров по продажам». И будет очень полезно, если после каждого такого обучения вы будете проводить аттестации.

Те, кто будет хорошо проходить экзамены — будут получать небольшие денежные призы. Это мотивирует людей обучаться ответственнее и повторять весь пройденный материал перед экзаменами.

#3 — Дисциплина «рублем»

Самая важная часть рабочего дня менеджера по продажам — это утренняя планерка. Она проводится каждый рабочий день с 9:00 до 9:30. На планерке разбирается текущая ситуация с выполнением плана продаж, дается «заряд бодрости» на целый день.

И очень важно, чтобы на планерке всегда присутствовали все продавцы, и чтобы никто из них не опаздывал. Рабочий день должен начинаться дисциплинированно. А чтобы все приходили вовремя — введите штраф за опоздание. Скажем каждый, кто опаздывает на 5-10 минут кладет в общую копилку 50 рублей. Если опаздывает больше — то и штраф увеличивается.

В конце месяца вы можете взять деньги из копилки, чтобы всем отделом пойти попить пива. Так вы и дисциплину усилите, и командный дух не подорвете.

Неденежные способы мотивации

Давайте теперь рассмотрим, как правильно вдохновлять ваших продавцов на подвиги без денег. Может так оказаться, что неденежная мотивация будет работать даже лучше. В конце концов, для большинства из нас слова «престиж» и «гордость» — не пустой звук.

#4 — Свежая кровь

Это довольно жесткий способ «мотивации». Ваши менеджеры должны всегда ощущать, что им «дышат в затылок». Если они решат, что они — незаменимые сотрудники, то очень быстро обленятся и перестанут работать.

Чтобы создать нужный уровень «осознанности», очень полезно раз в два месяца проводить новые конкурсы по набору менеджеров по продажам. Как это правильно сделать мы подробно разобрали в статье «Как найти менеджера по продажам».

Так вот, такой конкурс надо проводить даже если у вас в данный момент отдел активых продаж полностью укомплектован, и новые сотрудники вам не нужны. И обязательно приглашайте на них своих продавцов.

Пусть они посмотрят на толпу кандидатов, которые очень хотят занять их место. После этого они поймут, что в вашей компании незаменимых нет. И ветеранам надо пахать ни чуть не меньше, чем новичкам.

#5 — Должность

Менеджер по продажам — это довольно интересная позиция в любой компании. С одной стороны они почт всегда приходят «с нуля» и не обладают никакой квалификацией. А с другой стороны — именно менеджер по продажам может дорасти практически до любой должности. В том числе и до совладельца фирмы.

Мотивировать продавцов далекими перспективами повышения в должности, конечно, можно. Но лучше все же показать им что-то более реальное. Например, возможность занять место коммерческого директора или РОПа (руководителя отдела продаж).

Да, это будет очень большой ошибкой нанимать коммерческого директора или РОПа со стороны — опытного, умелого, с отличным послужным списком. Вот он придет такой, сразу на высокую зарплату и с властью. А продавцы его не знают. Они с ним «пороха не нюхали».

Дальше добавляется еще одна ошибка — РОП сидит целый день в офисе и только покрикивает на обычных продавцов, чтобы те лучше старались. Если вы все организуете таким образом, то это станет начало конца вашего отдела продаж.

Продажники — это волки, и живут они по волчьим законам. Вы можете давать новому РОПу сколько угодно полномочий. Но уважать и слушаться они будут только самого зубастого «волчару» — то есть самого лучшего продавца.

Поэтому обязательно выбирайте коммерческого директора и РОПа из обычных продавцов. Кроме того, вы можете смещать их с должности и назначать других. Так вы будете постоянно мотивировать и тех и других.

#6 — Доска с планом продаж

У вас в кабинете должна висеть большая доска, на которой будут написаны имена всех менеджеров и уровень плана, который они выполнили на сегодняшний день. При этом план должен быть реальным и конкретным:

Сколько надо сделать холодных звонков в день, чтобы назначить одну встречу?
Сколько надо провести встреч, чтобы заключить одну сделку?
Сколько надо заключить сделок, чтобы выполнить месячный план продаж?

Все эти показатели должны быть указаны напротив имен продавцов так, чтобы их все видели. Самый слабый продавец в конце месяца либо получает «желтую карточку» и месяц на исправление. Либо получает «красную» и увольняется.

При чем увольнять надо принародно, чтобы все это видели и слышали. Иначе потом этот менеджер от обиды такого наговорит про вас бывшим коллегам, что запросто может подорвать и ваш авторитет, и всю их мотивацию.

Поэтому увольнять надо быстро — это закон. И сразу же из кабинета «под конвоем» выводим его из офиса, чтобы не успел слить базы данных или еще как-то навредить. Я же говорю, волки.

#7 — Переходящий приз

Речь здесь идет вовсе не о какой-нибудь позолоченной жестянке в виде кубка, который вы будете ставить на стол лучшему менеджеру по продажам каждый месяц. Пару раз такой «приз» может и заставить менеджеров работать лучше из-за эффекта новизны. Но потом все равно все сойдет на нет. Приз должен вызывать желание за него бороться.

Если средства позволяют — купите корпоративный автомобиль какой-нибудь престижной марки. По результатам работы за месяц самый лучший менеджер будет получать этот автомобиль в личное пользование.

Так вы сможете их мотивировать очень долго, вообще практически без затрат. Только автомобиль должен быть действительно престижным, чтобы продавцы чувствовали на себе восхищенные и завистливые взгляды, когда выходят из него.

Резюме

Я постарался подобрать самые интересные варианты. без банальщины типа «фото лучшего сотрудника на стене». Но это не значит, что «банальщина» не работает.

Давайте теперь резюмируем все семь способов мотивации менеджеров по продажам.

Простая формула зарплаты. Каждый менеджер должен иметь возможность быстро в уме посчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега.
Конкурсы. Проводите обучение и аттестации каждый месяц. По результатам прохождения экзаменов назначайте денежные призы.
Дисциплина с «рублем». Штрафуйте тех, кто опаздывает на утренние планерки. Накопленные таким образом деньги в конце месяца можно вместе «пропить» для укрепления командного духа.
Свежая кровь. Раз в два месяца проводите конкурсы по набору новых менеджеров по продажам, даже если вам они пока не нужны. Так сотрудники будут чувствовать, что им «дышат в затылок».
Должность. Выбирайте РОПа и коммерческого директора из числа своих продавцов. Потом вы можете смещать тех, кто не справился и назначать новых.
Доска с планом продаж.
Переходящий приз. Придумайте какой-нибудь ценный приз, за который захотят бороться менеджеры по продажам. Например автомобиль престижной марки. По результатам работы за месяц давайте приз самому лучшему продавцу в личное пользование.

Надеюсь, эта статья была вам полезна. Не забудьте скачать мою книгу «Автостопом к миллиону». Там я показываю вам самый быстрый путь с нуля до первого миллиона в интернете (выжимка из личного опыта за 10 лет = )

До скорого!

novoseloff.tv

Индивидуальная и групповая мотивация

Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, однажды сказал «Цените все, что ваши партнеры делают для бизнеса. Ничто не может заменить искренних и своевременных слов похвалы. Похвала совершенно бесплатна, но стоит целое состояние». И в этом он был совершенно прав. Правильная мотивация может существенно повлиять на уровень продаж. Любой продавец или торговый представитель, подобно спортсмену, может показать высокие результаты только тогда, когда он должным образом мотивирован и у него есть ориентиры, которые указывают ему путь вперед. При этом одной из главных задач руководителя отдела продаж является поиск новых стимулов и определение наиболее оптимальных способов мотивации менеджеров по продажам.

Похвала и оценка – прекрасные способы мотивации, но они слишком общие и по этой причине не могут быть использованы без учета реалий. Все дело в том, что каждый продавец по-своему уникален и поэтому его мотивируют только ему понятные стимулы. Руководителю нужно хорошо разбираться в людях, чтобы найти индивидуальный подход к каждому члену свой команды. Только так ему удастся найти эффективные способы управления персоналом.

Индивидуальная мотивация всегда будет эффективнее, если руководитель знает, каковы личные качества и жизненные цели любого из его подчиненных. К примеру, один менеджер может быть мотивирован повышением зарплаты, в то время как другого продавца будут волновать не столько деньги, сколько новые вызовы или положительное подкрепление результатов его деятельности. Когда у руководителя есть такие сведения, ему будет намного легче стимулировать и вдохновлять сотрудников отдела продаж.

Индивидуальная мотивация и денежная компенсация

На этом моменте обычно не принято акцентировать внимание, но все же нужно смотреть на факты: деньги были и будут самым главным мотиватором в жизни. Это очень простая истина – именно деньги заставляют вращаться мир бизнеса. Поэтому первое, что стоит попробовать при мотивации отдельного сотрудника – предложить ему денежное вознаграждение, если он станет работать лучше. Одним из способов позитивно использовать денежную компенсацию в качества фактора мотивации является индивидуальный план, разработанный руководителей для конкретного менеджера. Реализация этого плана должна подразумевать наличие стимулов, иными словами, зарплата и бонусы должны быть связаны таким образом, чтобы сотрудник видел взаимосвязь между хорошими продажами и достойной оплатой его труда.

Если же деньги не являются мотивирующим фактором, то стоит использовать другие способы. Признание заслуг – очень мощный мотиватор. Если человек хорошо работает, но руководителю видно, что он способен на большее, можно попробовать повысить энтузиазм продавца, объявив об его успехах перед всем коллективом. Делать это нужно абсолютно искренне и только тогда, когда не только сам руководитель, но и другие члены команды отдают должное способностям своего коллеги. Иногда такой прием показывает просто фантастические результаты – человек чувствует огромный прилив сил и готов горы свернуть. Так работает положительное подкрепление.

Групповая мотивация

Да, деньги не являются единственным мотиватором, есть множество других способов увеличить производительность отдела продаж. Для того, чтобы повысить моральный дух коллектива, руководителю нужно прежде всего ставить четкие цели перед своей командой и демонстрировать лидерские качества. Порой достаточно быть сильным лидером для того, чтобы сотрудники чувствовали, что они совместно делают общее дело и стремились к увеличению продаж совместными усилиями.

Ничто не так разрушает командный дух отдела продаж, как отсутствие доверия и основной задачей руководителя отдела продаж является постоянная демонстрация единства коллектива и готовность в любую минуту встать на защиту своих сотрудников. Если сотрудники ощущают, что они работают плечом к плечу под началом опытного руководителя, то зачастую дополнительная мотивация не требуется – коллектив работает, как хорошо смазанная машина.

Способы групповой мотивации

В арсенале любого руководителя продаж должно быть несколько эффективных инструментов для групповой мотивации. Вот несколько способов побудить коллектив к повышению производительности:

Коллективная похвала. Все люди любят, когда их хвалят. Признание заслуг всегда приятно, даже когда хвалят не кого-то конкретного, а весь отдел продаж в целом. Если руководитель отдела и высший менеджмент компании довольны работой продавцов – каждый чувствует себя причастным к успеху. А это очень мотивирует.

Тренинги для всей команды. Тренинги, семинары, обучающие курсы для всех членов коллектива являются отличным средством стимуляции. Такой подход ясно показывает, что руководство готово инвестировать в развитие своих сотрудников. Грамотный управленец всегда думает о выгодах командных тренингов – ведь таким образом формируются сильные горизонтальные связи между сотрудниками – они сильнее сближаются и охотнее делятся опытом друг с другом.

Дополнительная ответственность. Бывает так, что все менеджеры просто рвутся в бой, но руководство не решается на смену стратегии. Такая политика часто приводит к потере командного духа. Если коллектив демонстрирует готовность к решению новых задач – нужно дать ему такую возможность. Возросшая ответственность также является мощным мотивирующим фактором.

Долгосрочная и краткосрочная мотивация отдела продаж

Любой менеджер, устраиваясь на работу в отдел продаж, оценивает перспективы своей деятельности в компании. При этом специалист пытается спрогнозировать не только свое будущее, но также стремится определить перспективы развития организации. Для того, чтобы сотрудники работали лучше, менеджмент большинства компаний создает различные мотивационные схемы, призванные увеличить лояльность персонала. Есть два типа мотивации – долгосрочная и краткосрочная.

Долгосрочная мотивация персонала

Человеку свойственно беспокоиться о своем будущем и умные руководители всегда это помнят. Человек будет работать усерднее, если у него будет уверенность в завтрашнем дне. Долгосрочная мотивация менеджеров отдела продаж должна состоять из нескольких ключевых пунктов, таких как:

Хорошие условия труда
Страхование жизни
Социальные гарантии, льготное медицинское обслуживание
Карьерный рост
Поддержка коллектива и доброжелательная атмосфера в компании
Регулярное повышение зарплаты

Когда менеджер отдела продаж понимает, что компания развивается, он более склонен к эффективной работе. Любой человек работает лучше, зная, что он полезен и трудится не зря. И если руководство ценит такого сотрудника, предоставляя ему все возможности для самосовершенствования и карьерного роста, то ему есть что терять. Он будет дорожить своим местом, постоянно демонстрируя свою лояльность и профессиональные навыки.

Краткосрочная мотивация

Даже если отдел продаж совсем небольшой, в нем все равно имеется собственная корпоративная культура. Люди в коллективе могут меняться, но сам он будет существовать, сохраняя свои традиции и бизнес-подходы. Поэтому в каждом коллективе существуют свои системы краткосрочной мотивации. Однако есть и общие способы мотивировать персонал: квартальная премия, бонусы, путевки на отдых или розыгрыши призов.

Каждый руководитель отдела продаж самостоятельно решает, какую именно систему краткосрочной мотивации ему выбрать. Главное – чтобы мотивация поддерживала командный дух и ни в коем случае не приводила к возникновению конкуренции между сотрудниками. К примеру, объявление конкурса «Лучшему продавцу – автомобиль!» – не самая хорошая идея. На первом этапе энтузиазм будет всеобщим, но спустя очень короткое время в отделе определится группа лидеров, которые и продолжат борьбу за ценный приз. Остальные члены команды будут лишены стимула и нетрудно догадаться, что работать они будут менее эффективно.

Краткосрочная мотивация должна быть простой и понятной – только в этом случае она будет стимулировать персонал. Совместный поход в боулинг, на концерт, поездка в дом отдыха на выходные, выезд на природу – все это достаточно просто и при этом интересно людям, которые работают бок о бок.

Если же продавец работает «в поле», например, торговым представителем, он много времени проводит вне офиса. Таких сотрудников мотивировать сложнее. Самая эффективная мотивация в этом случае – быстрая обратная связь. Если торговый представитель обеспечивает хорошие продажи – его нужно поощрять. Как – все зависит от корпоративной культуры компании. Это могут быть бонусы, повышение процента с продаж, дополнительные выходные, новый служебный автомобиль и многое другое. Неважно что – лишь бы работало в краткосрочной перспективе.

Разработка систем мотивации отдела продаж

Приступая к разработке системы мотивации персонала, руководителю нужно обратить внимание на структуру коллектива. Люди в отделе продаж могут работать самые разные: амбициозные, старательные, равнодушные и просто ленивые. Важно определить, каково общее моральное состояние коллектива и постараться дать точную оценку настроениям, царящим в команде. Только после этого нужно подумать о формате взаимодействия с подчиненными. Стоит ли мотивировать «середнячков» или лучше сосредоточиться на самых лучших продавцах, которые обеспечивают большую часть продаж? Здесь нет однозначного ответа – все зависит от конкретного коллектива.

Как бы то ни было, любая система мотивации должна быть основана на принципах признания заслуг и оценки трудового вклада в развитие компании. Если мотивируют деньги – пусть это будут деньги. Если же коллектив молодой и энергичный, то возможно, в этом случае подойдут коллективные мероприятия или нематериальные виды мотивации, такие как признание заслуг, расширение зоны ответственности сотрудника или возможность создания для успешного продавца более комфортных условий работы.

Примеры мотивации отдела продаж

Одним из самых эффективных примеров мотивации менеджеров отделов продаж являются конкурсы. Многие компании часто проводят конкурсы на звание самого лучшего сотрудника.

Пример: отдел продаж объявляет конкурс на самого лучшего продавца. Чтобы коллектив был мотивирован, в конкурсе должно быть несколько номинаций.

Менеджер, который обеспечил самые высокие продажи
Менеджер, который привлек самое большое количество новых клиентов
Самый активный продавец, обслуживший рекордное число покупателей
Самый лучший новичок, проработавший в отделе продаж менее года.

Таких номинаций можно придумать очень много, особенно, если коллектив большой и работает по нескольким направлением.

Другим примером может послужить мотивационная система розничной торговой сети «Enter». Компания задействовала материальный фактор стимуляции – сотрудники, работающие в отделе, получали баллы в случае успешных продаж. Для лучшей мотивации продавцов было объявлено соревнование, и каждый сотрудник видел, сколько баллов набрал каждый из его коллег. Чтобы работники не забывали о том, что проводится мотивационное мероприятие, текущие результаты фиксировались на корпоративном сайте и на доске объявлений. Победители мотивационной программы, набравшие больше всех баллов, получили денежное вознаграждение. По мнению руководства компании «Enter» такие мероприятия способствуют усилению командного духа, отлично мотивируют и повышают лояльность сотрудников.

worldsellers.ru

Итак: за что и как мы платим и поощряем РОП-ов?

Система мотивации работает, если соблюдаются два принципа: прозрачность и справедливость.
Прозрачность: люди четко понимают, за что выплачивается каждый элемент вознаграждения. Связь между работой и вознаграждением должна быть очевидна. Внезапные бонусы, как и внезапные штрафы, демотивируют сотрудников: если оплата не зависит от усилий, зачем тратить лишние силы? Каждый сотрудник должен видеть и осознавать калькуляцию дохода и схему роста вознаграждения.

Справедливость: нельзя на ходу менять правила расчета бонусов, отказывать в выплате заработанного, вводить внезапные штрафы и наказывать одного сотрудника, а другого за такие же прегрешения амнистировать. Ощущение обмана и произвола фатально для мотивации сотрудников.

Функции руководителя отдела продаж

РОП передает управленческий импульс от владельцев и топ менеджеров исполнителям. Он получает стратегические директивы и превращает в тактические и операционные команды.
Начальнику подразделения ставят финансовые цели, с разбивкой по регионам, сегментам, продуктам. РОП детализирует цели по подчиненным и вырабатывает KPI, по которым управляет ежедневной жизнью сотрудников: воронку продаж, количество клиентов на сотрудника, средний чек, интенсивность контактов с клиентами.

Детализировав цели, РОП оценивает ресурсы: хватит ли ему людей, клиентов, лидов, бюджетов. Если ресурсов не хватает, РОП обращается наверх с запросом выделить дополнительные ресурсы, а если это невозможно — с предложением уменьшить цели.

Далее РОП контролирует выполнение KPI. Здесь в дело вступает CRM: именно РОП получает от нее первостепенную выгоду, поскольку использует CRM отчеты для управления. Поэтому работа по составлению требований для внедрения CRM ложится на РОП-а.

РОП принимает оперативные решения, если измеренные значения KPI отличаются от плановых показателей. Руководитель продаж использует все возможные управленческие опции:
Манипулирует планами и KPI (в данном контексте — слово манипуляция положительный оттенок),
оптимизирует процессы, перераспределяет роли сотрудников и клиентов между ними, мотивирует подчинённых и повышает их квалификацию, увольняет, в конце концов. Если недостаточно полномочий для решений, вовремя эскалирует. Извините за такой термин, но он точно отражает смысл — своевременную передачу решения на верхний уровень управления.

Итак, главная задача, миссия, предназначение (выберете для себя действенный эпитет) РОП-а: принимать оперативные решения. По факту принятия и качеству решений боссы оценят работу РОП-а.

Фиксированная часть дохода

Постоянная часть выплачивается за выполнение управленческих функций и задач. Смысл сделки между компанией и лидером подразделения: компания платит регулярное обязательное вознаграждение, лидер управляет отделом продаж.
Можно ли привязать оклад к выполнению плана продаж? Нет! Оклад платится не за успех, а за выполнение функций, между тем финансовые показатели могут в конкретный момент времени зависеть от действий конкурентов, экономической ситуации в стране, продуктового портфеля, ценообразования, маркетинговой поддержки.

РОП получает фикс за то, что детализирует цели, вырабатывает KPI, контролирует выполнение и принимает ежедневные, еженедельные и ежемесячные решения.

Переменная часть дохода

Переменная часть выплачивается при достижении финансовых целей. Рядовым сотрудникам мы рекомендуем выплачивать процент от выручки, поскольку они отвечают за оборот. Однако РОП отвечает за прибыль, поэтому логичнее платить ему процент прибыли (валовой, маржинальной, чистой) — в зависимости от учетной политики и задач управленца.

Специфика бизнеса влияет на соотношение постоянной и переменной части. В инновационной отрасли, или в отрасли с долгим циклом продаж стоит ориентироваться на соотношение 50/50. В традиционных отраслях переменная часть уменьшается до 20–30%.

Рядовым сотрудникам переменная часть выплачивается ежемесячно или ежеквартально, иначе они перестают видеть связь между действиями и вознаграждением. Однако РОП должен обладать стратегическим мышлением и видеть картину дальше, чем подчинённые, поэтому ему мы рекомендуем выплачивать переменную часть реже: продавцам ежемесячно, значит РОП-у ежеквартально. Продавцам ежеквартально, значит РОП-у раз в полгода или даже раз в год.

Бонус

Бонус или разовая премия выплачивается за выполнение разовых задач, необходимых для компании. Задачи отдела продаж в зоне ответственности руководителя, он получает за них вознаграждение. Однако существуют задачи, не входящие в перечень обязанностей РОП-а, но он может их выполнить. Они должны быть вознаграждены.
Например, компания не может взять кредит на разумных условиях и топ менеджмент просит РОП-а временно снизить запланированный уровень дебиторской задолженности. Если РОП решает эту задачу, ему выплачивается разовая премия.

Когда отдел продаж участвует в маркетинговых проектах, выводит новый продукт, помогает упростить логистику и т.д., РОП решает сложные управленческие задачи, не учтенные ни в окладе, ни в переменной части. Бесплатно поработав один раз, в следующий раз он не проявит рвения.

Наказание и штрафы

В большинстве случаев наказывать руководителя бессмысленно.
Если РОП не умеет управлять, что характерно для выходцев из рядовых продавцов, повышайте егоквалификацию: отправляйте на курсы, заставляйте читать книги, привлекайте тренеров и консультантов. Если «стесняется», слишком мягок и нерешителен, чтобы принимать решения, закаляйте его характер: работайте с психологами, отправляйте на тренинги.

Ничего не помогает, придется снять такого РОП-а с должности. Руководитель, который не управляет отделом, это глава профсоюза, представляющий интересы своей паствы перед лицом эксплуататоров. Пусть лучше занимается непосредственно продажами.

За что стоит штрафовать? За сокрытие управленческих проблем, фальсификацию отчетности, попытки приукрасить действительность. С точки зрения психологии понятно желание выглядеть лучше в глазах начальства, но права на это руководитель не имеет. Признавать промахи болезненно. Сделайте сокрытие информации еще более болезненным.

Не идет на пользу делу и излишняя брутальность, бездумное взятие лишней ответственности. Бывает, РОП демонстрирует лихость, предоставляя по усмотрению дополнительные скидки и отсрочки. Если в результате компания недополучит прибыль, штраф поможет привести РОП-а в чувство.

Штраф — лишение части оклада.
Переменное вознаграждение — награда за успех, отнимать даже частичку успеха нельзя.

За дело

Теперь вы понимаете, из чего состоит доход РОП-а и готовы выстроить прозрачную и справедливую систему мотивации, благодаря которой РОП добьется от своих бойцов работы на пределе возможностей. И в заключении — не пытайтесь только мотивационными решениями воздействовать на средний менеджмент своих продаж. Если человек просто-напросто не тянет, не справляется с управленческой ответственностью , ни пряник, ни кнут вам не поможет.
Ищите другого командира продаж!

salesdrive.guru

05.05.2011

Формула мотивации руководителей отделов продаж

Начальник отдела продаж — специфическая должность. С одной стороны — большой важности и востребованности. С другой — де-факто это лишь начало пути в управлении. Однако, надо признавать очевидные вещи — начальник отдела продаж ответственен не только за себя, но и за других — доверенных ему в управление людей. Основной задачей начальника отдела продаж не являются продажи как таковые, но одновременно чаще всего его мотивация прямо завязана на результат продаж отдела. И это в принципе — правильно, ведь именно результативность отдела продаж — фактическое свидетельство эффективности работы начальника отдела продаж. Мотивация начальника отдела продаж — дело далеко не такое простое, как мотивация менеджеров, ведь при оценке работы необходимо учитывать не только результаты продаж, как таковые, но и огромное количество сопутствующих факторов — например, качество удержания клиентов, эффективность взаимодействия отдела продаж с другими профильными подразделениями и т.п. В конечном итоге должность начальника продаж предполагает ответственность не столько за результаты самих продаж, сколько за финансовые результаты компании в целом.

Именно поэтому очень важно правильно использовать систему мотивации начальников отделов продаж и с достаточным вниманием относится к подбору людей на эту ключевую должность.

Начальник отдела продаж: как он есть

Начальник отдела продаж — должность весьма спорная, практически человек, занимающий эту должность, находится меж двух огней. С одной стороны, он фактически руководитель, и поэтому для рядовых менеджеров находится по ту сторону баррикад. С другой стороны, перед этим самым руководством он отстаивает интересы менеджеров своего отдела. Руководить отделом продаж — удовольствие на самом деле сомнительное, а создавать его, тем более с нуля — еще более вопросное.

Поэтому руководителями среднего звена становятся далеко не все — иной раз уровень ответственности несопоставим с финансовыми результатами. Чаще всего начальниками отдела продаж становятся люди извне, хотя не исключен вариант карьерного роста внутри компании. Но в действующем отделе все-таки предпочтительнее брать человека со стороны — во-первых, сразу можно избежать многих конфликтов, разногласий и фамильярности, возникающей при изменении статуса одного из менеджеров отдела при его назначении начальником отдела.

Человек, занимающий должность начальника отдела продаж, в особенности в жестко структурированной коммерческой фирме, обладает определенным набором характерных качеств: жесткость, целеустремленность, дипломатизм, уважение интересов своих и людей, работающих с ним бок о бок. Эффективный начальник отдела продаж также обладает определенной харизматичностью, основанной в первую очередь на уважении подчиненных и руководства, и собственной результативности. Люди, предпочитающие пассивную и расслабленную линию поведения, как правило, долго на таких должностях не задерживаются — их либо вытаскивают за уши вверх, либо, что происходит на порядок чаще, они теряют свое положение.

Пример 1. В филиале крупной торговой компании действовала штатная структура, согласно которой числилось десять менеджеров и заместитель директора, ответственный за продажи. Естественно, растущая нагрузка заставила директора пересмотреть штатку, в итоге персонал был разделен на два отдела, два наиболее уважаемых менеджера стали во главе двух отделов продаж, численностью по пять-шесть человек каждый. Итог — в первом отделе были быстро заполнены и обучены еще два менеджера, во втором — менеджеры разбежались, не поделив сфер влияния со своим новым непосредственным руководителем. Причина — нехватка такта и деликатности второго ведущего менеджера, нащначенного руководителем. Вывод — руководителями могут быть не все, а эффективно продавать — не главная заслуга в управлении отделом продаж.

Права и обязанности — pro и contra

Не хотелось бы всю деятельность начальника отдела продаж сводить к соответствию должностной инструкции — во-первых, они очень разные в разных отраслях бизнеса, а во-вторых, строгое следование должностной инструкции есть ни что иное, как итальянская забастовка. Просто потому, что очень часто должностные инструкции руководителей отделов продаж очень противоречивы.

Поэтому имеет смысл выделить ряд ключевых прав и обязанностей, свойственных занимаемой должности начальника отдела продаж, которые к тому же, можно подвести под систему мотивации.

Так, основными функциями начальника отдела продаж, собрав ключевые обязанности из всех возможных формулировок должностных инструкций, можно выделить следующие:

v Проведение переговоров с клиентами по реализации продукции компании;

v Формирование месячного плана закупок;

v Анализ эффективности рекламной стратегии компании;

v Контроль за своевременной отгрузкой продукции;

v Распределение клиентов между менеджерами;

v Поиск новых потребителей;

v Распределение входящих заявок между менеджерами отдела;

v Контроль за состоянием платежей в отделе;

v Исследование спроса на товар для реализации в последующие месяцы;

v Обеспечение четкого информационного взаимодействия между отделом и другими подразделениями компании;

v Выявление потребностей клиентов в той или иной продукции;

v Ведение реестра ожидаемых платежей, отгрузки, сальдо по предприятиям, потребности клиентов, откликов по рекламе;

v Оформление рекламных сообщений на досках объявлений;

v Заключение договоров сбыта продукции;

v Разработка и представление на утверждение планов продаж;

v Обеспечение здоровых и безопасных условий труда находящегося в подчинении персонала.

Легко заметить, какой сильный отпечаток накладывают на обязанности начальника отдела продаж современные информационные технологии. Соответственно, помимо функций и обязанностей у начальников отделов продаж есть вполне регламентированный перечень прав и полномочий.

Так, начальник отдела продаж имеет полное право:

v Вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными своей должностной инструкцией обязанностями;

v Обжаловать неправомерные действия непосредственного начальника вышестоящему руководителю (что кстати, не часто прописывается в инструкциях, а зря!);

v Получать информацию, в объеме, необходимом для решения поставленных задач;

v Визировать документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции, а также подписывать документы на получение и списание материальных ценностей;

v Давать работникам подразделения необходимые разъяснения по вопросам, входящим в должностную компетенцию;

v Требовать от исполнителей доработки документов, подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления;

v Требовать от исполнителей сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности;

v В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

Став начальником отдела продаж, необходимо взвесить все за и против — уровень ответственности начальника отдела продаж несопоставимо выше ответственности простого рядового менеджера по продажам.

Пример 2. Типичная формулировка ответственности начальника отдела продаж — «На данной должности Вы несете ответственность за некачественную работу в направлении поставленных целей, за непрофессиональный подход к решению вопросов, возложенных руководством предприятия, за обеспечение здоровых и безопасных условий труда находящегося в подчинении персонала, за невыполнение подчиненными требований инструкций по охране труда. А также — полную материальную ответственность за материальный ущерб причиненный в результате Вашей деятельности, в порядке, предусмотренном ТК РФ.

Типовые схемы мотивации

Типовых схем мотивации начальников отделов продаж, используемых на рынке труда, несколько, и все отличия связаны именно в первую очередь с нагрузкой начальника отдела продаж и спецификой его деятельности. Так, в ряде компаний начальники отделов продаж — по факту менеджеры, просто наделенные большими полномочиями. Их практическая мотивация по прежнему завязана на личных продажах, при этом просто к ставке добавляется приплата за руководство. В ряде компаний начальники отделов продаж вообще не касаются вопросов непосредственных прямых продаж, полностью переложив эту функцию на менеджеров по продажам. Соответственно, изменена и их мотивация. Но — оба этих варианта по факту тупиковы, потому что должен быть компромисс — начальник отдела продаж не должен активно заниматься прямыми продажами, но должен активно принимать в них участие именно с позиции руководителя.

И именно с этой позиции должна строиться мотивация начальников отделов продаж. Самая распространенная схема мотивации выглядит именно в привязке к чистому финансовому результату — чистой прибыли, принесенной продажами. При этом привязка к объему валовых продаж может использоваться, а может быть — и нет. Все зависит от специфики отрасли, и целей, поставленных перед отделом продаж.

Пример 3. Система премиальных, используемая в торговой компании по реализации строительных материалов, для начальников отделов продаж. Обычно премиальные рассчитываются исходя из чистой прибыли отдела продаж за данный месяц по управленческому учету с поквартальной корректировкой (согласно бухгалтерских балансов) по следующей формуле (коэффициент условный): Премия = чистая прибыль филиала за месяц х 0,08. В случае превышения суммы рассчитанных премиальных и оклада (общего заработка) начальников отделов продаж, утверждённому максимальному размеру оплаты: 1) при выполнении или перевыполнении плана оплат по продажам начальникам отделов начисляется максимальный размер заработной платы, за вычетом всех штрафов за превышения лимита дебиторской задолженности и лимита зависших складских остатков; 2) при невыполнении или недовыполнении плана оплат по складским продажам, начальникам отделов продаж начисляется размер заработной платы, исходя из установленного максимального размера, скорректированного на % выполнения плана, за вычетом всех штрафов за превышения лимита дебиторской задолженности и лимита зависших складских остатков. Оклад является неприкасаемым. При увольнении сотрудника — премиальные по всем незакрытым к расчёту месяцам не начисляются.

Работа отдела продаж: завязка на результат

В любом случае, основная задача начальника отдела продаж — таким образом построить и скоординировать работу менеджеров, чтобы максимально увеличить объем продаж как в количественном, так и в качественном выражении. И мотивационная привязка в первую очередь будет построена именно на завязке на непосредственный результат отдела продаж, или компании в целом.

В некоторых компаниях служба продаж разделена на несколько отделов, но при этом привязка премиальных начальников отделов продаж создана к общему плану по доходам. На самом деле это далеко не самый лучший вариант, потому что специфика отделов может быть разной, и из-за этого могут страдать отдельные руководители. Не очень приятно осознавать, что один отдел выполнил норму прибыли, остальные из-за неэффективных продаж показали убытки, а привязка по премиальным будет сделана к средней арифметической по всем отделам. Каждый руководитель должен отвечать за свой участок работы — начальник отдела продаж обязан отвечать только за свой отдел, где он может контролировать прибылеобразование. Остальные привязки неэффективны по сути и негативны по содержанию.

В современной практике мотивации у начальников отделов продаж имеется план по реализации продукции или услуг, в зависимости от специфики деятельности компании. И корректирующие коэффициенты в зависимости от соблюдения установленных нормативов. Однако здесь тоже должна быть определенная гибкость — соответствие рынка запрашиваемым результатам с отдела продаж. В противном случае легко соблазниться на регулярные, с виду совершенно объективные, урезания премиальных выплат. Достаточно лишь в падающем рынке поставить высокий прогрессирующий план. Но ведь планы должны иметь под собой реальную основу — по крайней мере, так стараются делать в уважающих себя компаниях. Запредельные амбиции не принесут пользы ни растущему бизнесу, и не добавят мотивации непосредственно ни менеджерам, ни начальникам отделов продаж.

Пример 4. Из действующей системы премиальных — корректировка применяемая к премиальным, рассчитанным по утвержденным формулам на выполнение филиалом плана по оплате по складским продажам: при выполнении филиалом утвержденного плана по складским продажам за месяц:
а) менее 50% включительно — премия не выплачивается; б) от 50% до 75% включительно — премия уменьшается на 15%; в) от 75% до 85% включительно — премия уменьшается на 10%; г) от 85% до 99,99% включительно — премия уменьшается на 5%; д) от 100% включительно до 110% включительно — премия выплачивается согласно утвержденных формул; е) от 110% до 120% включительно — премия увеличивается на 5%; ж) от 120% до 150% включительно — премия увеличивается на 10%; з) свыше 150% — премия увеличивается на 15%.

Почему они уходят?

Руководить отделом продаж — достаточно тяжелая работа. И я не верю людям, которые рассуждают о легком и беззаботном бытие начальников отделов продаж. Нужно ведь учитывать ряд факторов психологического свойства. В первую очередь, если отдел показывает хорошие результаты — это заслуга не только начальника отдела, но в целом всего коллектива, однако возникает малейшая ошибка — виноват лишь начальник отдела. Здесь особенно четко проявляется старая истина — для всех хорошим не будешь. Начальник отдела для менеджеров — не всегда фигура значимая и образец для подражания. Гораздо чаще отношение прямо противоположное — как и к руководителю любого уровня в России. А это значит, что возможны и стукачество, и саботаж, и многие другие — достаточно не приглядные поступки. Причем как со стороны менеджеров, так и со стороны руководителей — неисполнение обязательств. Начальники отделов продаж гораздо острее чувствуют линии конфронтации, и с теми обстоятельствами, которые нормально воспринимают рядовые менеджеры, им мириться не позволяет статус. Нужно ли напоминать о том, что мотивация начальников отделов продаж строится не только на материальных поощрениях в виде различных бонусов и премиальных, но и в виде нематериальных поощрений — в первую очередь, четком понимании своих полномочий и обязанностей и ясно ограниченной сфере ответственности. Часто причиной ухода становится явное несоответствие премиальных выплат той ответственности, которую несут начальники отделов продаж. Причем достаточно часто эта ответственность бывает солидарной — в ряде компаний начальник отдела продаж отвечает по обязательствам, возникшим после решений коммерческого директора, или даже генерального директора компании. Должен отметить, что начальники отделов продаж более лояльны, чем менеджеры в связи именно с повышенным уровнем понимания своей ответственности. И руководителям компании это необходимо учитывать, и при разборе спорных ситуаций стараться принимать решения максимально объективно — не списывая все на обязательства по должности начальника отдела продаж.

Пример 5. Уровень личной ответственности начальников отделов продаж в компаниях нефтегазового сектора — 1) Штрафы, применяемые за превышение лимита дебиторской задолженности. Лимит устанавливается в размере 30% к обороту. Штрафы: начальник отдела продаж — 0,5 % от суммы задолженности более 60 дней, заместитель начальника отдела продаж — 0,4 % от суммы задолженности более 60 дней. 2) Штрафы, применяемые за превышение лимита зависших складских остатков. Устанавливаются следующие лимиты складских остатков более 90 дней: на 30 июня — 45% от общей стоимости всех остатков по филиалу, на 31 июля- 40% от общей стоимости всех остатков по филиалу, на 31 августа- 30% от общей стоимости всех остатков по филиалу, на 30 сентября- 20% от общей стоимости всех остатков по филиалу. Штраф устанавливается в размере 1 % от суммы премии за каждый процент превышения лимита.

Рекомендации по эффективной мотивации

Эффективная мотивация начальников отделов продаж — мечта любого эйчара и страшный сон руководителя любой компании. Ведь слишком мало платить специалисту высокого класса не получится — уйдет, а слишком много — по вполне понятным причинам не хочется. И вот приходится постоянно балансировать на грани компромиссов между системой премиальных и штрафов. Над эффективной системой мотивации должны работать не только специалисты по персоналу, но и непосредственно сами начальники отделов продаж, а также коммерческие директора. При необходимости схемы мотивации должны меняться в соответствии с изменении с рыночной ситуацией.

Эффективная мотивация начальника отдела продаж может быть разделена на два подпункта — именно денежная мотивация, и сопутствующая мотивация. Остановлюсь на каждом подпункте отдельно.

Денежная мотивация должна быть основана на окладе, который по сути является неприкасаемым, и премиальных выплатах, которые складываются либо с процентов от личных продаж менеджеров по продажам, либо являются отражением чистового финансового результата, достигнутого отделом продаж за установленный промежуток времени — в основном, это отчетный месяц.

Сопутствующая мотивация включает в себя комфортные условия работы, соответствующее техническое оснащение, и — что очень важно — четко установленные правила игры. Они могут быть изложены в должностной инструкции или в дополнительных приказах, но не должны допускать двойственных толкований. Начальник отдела продаж должен четко осознавать, что он имеет право делать в своем текущем качестве, на что он может рассчитывать и что может требовать с подчиненных и от начальства.

Соответствие занимаемой должности этим требованиям является гарантией лояльности начальника отдела продаж и залогом его стремления к повышению эффективности своей работы в целом.

Пример 6. Начальники отделов продаж в принципе имеют возможность повлиять на свою систему мотивации. В компании по производству металлоизделий начальники отделов продаж получали определенный процент от услуг металлообработки, однако система была построена крайне неэффективно — основные обязанности возлагались на руководителей отделов продаж, а основной процент получали менеджеры. Вопрос был вынесен на обсуждение директору предприятия, и тот, после размышлений, решил перераспределить проценты, сделав к тому же прогрессирующую систему выплат с привязкой к конкретным цифрам фонда чистой прибыли от услуг металлообработки. К примеру, с фонда в 50 тыс. руб. начальник отдела продаж получал 3%, с фонда в 100 тыс. руб. — 5% и т.п. Менеджеры также получили прогрессирующую шкалу.

Мотивация начальника отдела продаж — очень важное звено в общей эффективной системе мотивации персонала в любой компании. Именно поэтому система мотивации должна учитывать интересы руководителей данного уровня и прогрессивно увеличиваться при эффективной постановке продаж и общей системы взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании. Грамотно построенная система мотивации начальников отделов продаж является одной из ключевых задач в общей системе мотивации в целом, поскольку жестко завязана на результаты компании в целом. Прямая зависимость.

Продолжение следует…

Редакция благодарит Игоря Чернова
за предоставленные материалы

www.metaltd.ru

Руководитель отдела продаж — пример для подражания

Профессиональный руководитель продаж должен продавать сам. Он должен быть для своих сотрудников полевым командиром, который управляет по принципу «делай как я», а не по принципу «делай, как я сказал». Профессиональный руководитель продаж обязательно должен быть одним из сильнейших переговорщиков вашей команды.

Оклад + процент (%)

Это означает, что в условиях сдельной оплаты труда обязательно должен быть учтен, как один из факторов мотивации и оплаты, коммерческий процент от личных продаж.

Личный план продаж

Также должен быть установлен личный план продаж для руководителя, при этом он должен быть как минимум равен или даже большим, чем личный план продаж сотрудников. Если ваш приказ по оплате предусматривает несколько уровней сотрудников с разными уровнями личного плана, план руководителя должен быть наибольшим из всех. При этом в приказе по оплате труда должны быть предусмотрены рычаги воздействия, которые мотивируют выполнять личный план. Примером такого воздействия может служить плановый коэфициент.

Главная мотивация руководителя отдела продаж — выполнение плана отдела

Главной мотивацией руководителя отдела продаж должны быть не личные продажи, а выполнение плана продаж по отделу. Фактически он должен рассматривать даже свои личные продажи, прежде всего как инструмент выполнения плана отдела, и уже во вторую очередь как возможность заработать коммерческий процент непосредственно от продаж.

Это означает, что руководящие бонусы руководителя отдела продаж от выполнения плана отдела должны быть как минимум равны или значительно выше, чем его же бонус от личных продаж. Разумеется, мы контролируем это соотношение при условии, что и его личный план, и план на отдел выполнены ровно на 100%. В реальной же практике возможно как недовыполнение, так и перевыполнение личного плана и плана на отдел. Однако, в целом более сильная, более выраженная мотивация руководителя отдела продаж должна быть именно от выполнения плана отдела.

Уникальный прием — «Бонус за стабильность»

Еще лучше, если руководитель думает как о том, чтобы выполнить план в текущем месяце, так и о том, чтобы план выполнялся из месяца в месяц. Для этого имеет смысл разбить премирование руководителя отдела продаж на 2 части.

Первая часть бонуса рассчитывается в зависимости от выполнения плана по отделу. Мы выплачиваем ему этот бонус, если план выполнен в текущем месяце. Если же установлено 3 уровня плана:

минимум,
норма,
максимум.

бонус будет тем выше, чем более высокий уровень плана был достигнут.

Второй же бонус — за стабильность. Платится он только в том случае, если соответствующий план выполнен второй месяц подряд.

Таким образом, допустим мы назначили «Бонус за стабильность» в размере 40 тыс. рублей за выполнение плана два месяц подряд. «Бонус за выполнение плана минимум» в текущем месяце положим равным 30 тыс. рублей.

Следовательно, при невыполнении плана минимум руководитель недополучит в данном месяце «Бонус за план» — 30 тыс. рублей, и «Бонус за стабильность» — 40 тыс. рублей. Также он не получит «Бонус за стабильность» и в следующем месяце, даже если план в следующем месяце будет выполнен.

Суммарное снижение доходов руководителя составит 110 тыс. рублей, что достаточно ощутимо даже для руководителей, имеющих средний крейсерский доход 200-400 тыс. рублей в месяц. А для руководителя, чей крейсерский доход 100-150 тыс. в месяц, недополучить 110 тыс. в высшей степени болезненно. Поэтому бонус за стабильность обеспечивает сильную мотивацию руководителя отдела продаж к выполнению плана продаж из месяца в месяц.

Одного руководителя недостаточно

При этом не нужно забывать о том, что для эффективного управления профессиональным отделом продаж требуется, как минимум, два руководителя продаж, работающих в иерархии, например, начальник отдела продаж и его заместитель.

Можно больше — 3-4 руководителя на 7-8-10 рядовых менеджеров по продажам. Но один руководитель продаж точно не сможет справиться со всей необходимой управленческой нагрузкой, необходимой для эффективного руководства профессиональным отделом продаж.

Также не следует забывать, что руководители продаж должны каждый день отчитываться по ключевым результатам своей работы и работам их подчиненных вышестоящим руководителям или лично собственнику бизнеса.

Примеры мотивации руководителя отдела продаж

Примеры мотивации руководителя отдела продаж вы сможете рассмотреть на тренинге по управлению продажами Константина Бакшта «Система продаж. Ultimate Edition». Более того, в начале второго дня тренинга для всех участников тренинга будет практическое задание, на котором вы будете тренироваться разрабатывать мотивацию для сотрудников отдела продаж, будут разобраны основные ошибки и грабли, на которые наступают большинство собственников при разработке системы оплаты. Так же вы сможете задать вопросы лично Константину Бакшту.