Мотивация руководителя отдела продаж примеры

1. Отсутствие прозрачной системы мотивации

Иногда в компаниях система мотивации менеджеров настолько запутана, что сотрудники просто не в состоянии понять свою выгоду при увеличении объема продаж. В некоторых крупных организациях проводятся даже тренинги, где продавцам рассказывают, из чего состоит система, как выполнение плана влияет на их доход и т.д. Это не верный путь, который лишь развивает пассивные продажи.

Важно, чтобы система начислений премий и бонусов была простой и понятной. У вашего менеджера в голове должны быть деньги, которые он получит, если выполнит определенный набор задач.
Чтобы проверить, насколько сотрудники разбираются в вашей системе мотивации, проведите тест. Задайте им вопрос, сколько они заработали на данный момент и что надо сделать, чтобы эту цифру увеличить. Если продавцы смогут ответить вам в течение 1 минуты, значит ваша система проста и понятна.

2. Одинаковый размер оплаты труда

Если продавец, который выполняет план продаж, получает практически столько же, сколько и менеджер, который этого не делает, то сразу теряется весь смысл работать эффективнее.
Если за выполнение плана вы платите 60% от оклада, за провал – 40%, вероятно, ваши менеджеры никогда его не выполнят. При такой системе у них не будет никаких стимулов работать лучше. Ведь зачем выкладываться на полную, если можно получить практически то же самое без особых усилий?

Система мотивации должна строиться на кардинальной разнице в оплате между такими сотрудниками: кто делает план должен получать в 3 раза больше остальных.

Иногда, в зависимости от сферы бизнеса, стоит нанять сотрудников даже без минимального фиксированного оклада, и платить им только процент с оборота. Такой пример системы мотивации хорошо работает в сфере недвижимости.

3. Привязка дохода к показателям, которые не зависят от менеджера

В некоторых компаниях система мотивации ориентирована на показатели, которые никак не зависят от трудозатрат менеджера. Например, его бонус могут привязать к маржинальности товара или прибыли компании. На эти цифры продавец никак не может повлиять.

Но, менеджер не устанавливает цены и не в состоянии контролировать все показатели, влияющие на прибыль. Соответственно, мотивация и и результаты падают, когда не понятна причинно-следственная связь между действием менеджера и результатом в виде бонуса.

Нужно мотивировать тем, на что менеджер непосредственно влияет. Т.е. на деньги в кассе от продажи.

4. Одинаковая ценность слабых и сильных менеджеров

Многие компании тратят одинаковое количество ресурсов на поддержку сильных и слабых продавцов. Таким образом, занижаются возможности первых и идут не оправданные затраты на удержание вторых.
«Выживание» в компании должно происходить по принципу теории Дарвина: сильный становится сильнее, слабый увольняется.
Вкладывайте ресурсы в тех менеджеров, которые дают сверхрезультаты. Это будет мотивировать остальных и устранять продавцов, которые привыкли зарабатывать в пределах своей жизненной «подушки безопасности».

5. Отсутствие системы мотивации на результат

Как правило, в компаниях внедрен план продаж, который продавцы не спеша реализовывают в течение месяца. И больше нет никаких дополнительных бонусов, которые можно получить за более короткий промежуток времени.

Но вы можете дать дополнительную мотивацию менеджерам при постановке более краткосрочных целей. И выдавать премию не в конце месяца, а как только менеджером будет достигнут определенный результат.

Например, вы можете поставить задачу выполнить ежемесячный план за 2 недели. И назначить солидный бонус, который будет выплачиваться в день достижения результата. Вы удивитесь, насколько эффективна такая мотивация.

6. Использование низкого порога оплаты

На нашу систему мотивации негативное влияние оказывает западная модель. Когда бонус за выполнение и перевыполнение плана продаж соответствует процентному соотношению роста плана. Например, сотрудник выполнил план на 80% — его премия 50%, выполнил на 81% — премия тоже увеличилась лишь на 1% и составила 51%.

В России такая система мотивации работает плохо. В реалиях нашего бизнеса необходимо внедрять более жесткую систему с огромной разницей в оплате бонусов.

Например:
За выполнение 80% плана менеджер не получает бонусы;
За 80-100% — плюс 40% от оклада;
За 100-120% — плюс 60% от оклада;
Более 120% — плюс целый оклад.

Чтобы повысить мотивацию менеджера сделать план, у него всегда должен быть ответ на вопрос, почему именно сейчас у него должны купить? Почему он должен продать в этом месяце? Варианты ответов в каждом месяце должны быть разными.
Тогда он всегда сможет закрывать возражения клиентов — «я подумаю и приму решение позже».

Мы рассмотрели основные 6 ошибок в системе мотивации менеджеров. Посмотрите, какие из этих ошибок вы допускаете в своем бизнесе, и внесите коррективы в свою систему мотивации.

smartmoney.today

Сотрудников отдела продаж мотивируют деньги. Все другие виды мотивации носят вспомогательный характер или опосредованно влияют на доход, например, право работать с крупными клиентами. Тем более здесь подходит мотивация руководителя отдела продаж (РОП).

РОП получает постоянную часть (оклад), переменную часть (процент), разовые бонусы и вычеты (штрафы). Разберемся с каждым элементом.

Постоянная часть выплачивается РОПу за выполнение должностных обязанностей. При этом выполнение плана продаж зависит от усилий всех отделов: маркетинга, юристов, склада, логистики, даже бухгалтерии. Невыполненный план — повод для разбирательств, но не автоматического наказания отдела продаж и его руководителя.

РОП изучает отчеты, формулирует и изменяет процедуру продаж, организует обучение сотрудников, предлагает изменения в организационной структуре и штатном расписании отдела, ставит задачи сотрудникам, контролирует их выполнение, принимает управленческие решения, организует взаимодействие с другими отделами. Традиционные товары и товары с коротким циклом продажи очень чувствительны к правильному исполнению этих обязанностей. В этом случае постоянная часть может доходить до 80% дохода. Инновационные товары и товары с длительным циклом продажи требуют гибкости и инициативы. С подобными товарами переменная часть дохода растет вплоть до 50% дохода.

Переменная часть дохода — это доля руководителя в успехе отдела. Без процента руководитель потеряет мотивацию к развитию. Сложный момент — личные продажи. Выплата процента за личные продажи искажает цели, мотивация руководителя отдела продаж становится разнонаправленной с целями фирмы: руководитель забирает себе самых выгодных клиентов и отвлекается от управления отделом.

В идеале личные продажи становятся одним из управленческих инструментов: руководитель берет на себя самые сложные переговоры, обучает сотрудников личным примером, сопровождает своих людей, чтобы придать им уверенности. Это приводит к росту продаж отдела, и как следствие росту процента РОПа.

Разовые бонусы выплачиваются за разовые мероприятия, которые не входят в обязанности отдела продаж, но нужны компании. Например, когда на рынок выводится новый продукт, РОП готовит материалы, а продавцы ударно знакомят с ним действующих клиентов. Или нужно разгрузить склад от определенного товара. Или отозвать и обменять бракованную партию. Или компания не может получить кредит и просит экстренно сократить дебиторскую задолженность.

Штрафовать руководителя продаж нет смысла. Если он плохой управленец, его надо или обучить, или заменить. Никакие штрафы не изменят ситуации. Однако бывает, что РОП берет на себя лишнюю ответственность. Например, в обход правил предоставляет скидку или дает отсрочку. Если подобная инициатива привела к проблемам, можно и нужно оштрафовать РОПа. Штраф всегда оформляется из постоянной части: отбирать у человека законную долю в успехе (процент) нельзя.

Если вас интересует система мотивации персонала в отделе продаж, запишитесь на встречу.

bernerandstafford.ru

Мотивация сотрудников — изменения последних 5 лет

В последнее время маржинальность (прибыльность бизнеса) во многих сегментах существенно сократилась. Рост конкуренции провоцирует повышение стоимости привлечения клиента, в то время как эффективность традиционных методов рекламы снижается ежегодно на 5–8%. Теперь акцент делается на Upsell и Cross sell продажах, что означает увеличение среднего чека покупки и продажу сопутствующих (дополнительных) товаров.

Одним из действенных методов поднятия продаж является мотивация персонала. Она направлена на то, чтобы сотрудник был заинтересован активно работать с каждым посетителем магазина, преобразовывать его из потенциального клиента в реального покупателя.

Виды мотивации персонала

К основным видам мотивации относятся:

материальная;
нематериальная;
нестандартная.

Повышение материальной заинтересованности работника

Материальная заинтересованность сотрудников — наиболее эффективный движущий фактор для любого вида бизнеса. Говорить о преимуществах одного вида над другим не стоит, но именно на основе материального стимулирования строится дальнейшая мотивационная система.

Итак, этот вид мотивации представляет собой комплекс материальных поощрений:

Подробнее с материальным стимулом персонала можно ознакомиться в этой статье: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/materialnoe-stimulirovanie-personala.html

дифференцированная оплата труда сотрудников, адекватная показателям их работы (ставка и процент за выполненное количество работы);
справедливое премирование, причём регулярное (каждый месяц, квартал, год), доплата за труд на протяжении многих лет, материальное поощрение за введение новых методов работы;
комиссионные выплаты, соответствующие проценту перевыполнения плана продаж;
выплата бонусов, размер которых должен соответствовать принесённой пользе компании конкретным сотрудником.

Эффективность нематериальной мотивации

Нематериальное поощрение продавцов предусматривает проведение ряда мероприятий и действий со стороны руководства:

С подробностями нематериальной мотивации сотрудников можно ознакомиться у нас на сайте: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov-primeryi.html

организация праздников, презентаций, юбилеев, на которых отмечаются заслуги виновника торжества;
поддержка сотрудника в сложной жизненной ситуации, помощь в случае болезни работника или его близкого родственника;
улучшение условий работы, установка нового оборудования, наличие специальной комнаты психологической разгрузки;
дорогостоящие подарки от компании;
помощь в благоустройстве жилья.

Нестандартное стимулирование

Нестандартные формы мотивации нельзя описать точно, ведь они разные, неповторимые, зависящие от того, насколько хватит изобретательности и фантазии у руководителя. Но можно назвать уже используемые на практике:

вручение подарков за высокие показатели продаж, носящие нерегулярный характер с целью создания интриги;
поздравление сотрудника с юбилеем или другой знаменательной датой без предупреждения в виде сюрприза;
приобщение толкового сотрудника к решению более сложных задач, чтобы он почувствовал доверие и признание его достоинств.

Показатели KPI

Ключевые показатели эффективности — не что иное, как индикаторы, определяющие уровень эффективности работы сотрудников. Они применяются при разработке мотивирующей системы, в частности, для менеджеров продаж.

Показатели «кипиай» способны отразить результат работы, её производительность, функционирование (активность работы менеджера), уровень эффективности.

Комплексный показатель в сфере продаж включает в себя:

объем продаж общий и объем продаж частный, для какой-нибудь конкретной товарной позиции;
количество продаж за месяц;
процент маржи (прибыли) в сделке;
круг клиентов;
средний чек;
процент повторных продаж к общему числу сделок;
отношение числа посетителей к числу людей, совершивших покупку (новые клиенты).

Все подробности, принципы разработки и внедрения KPI описаны у нас на сайте: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/pokazateli-kpi-v-roznichnoy-torgovle.html

KPI представляет собой удобный инструмент, заметно облегчающий достижение главной цели — увеличения продаж.

Мотивация продавцов: совершенствование методов

Руководитель отдела продаж должен внимательно следить за поведением и активностью продавцов. Как только становится заметным спад настроения, необходимо пересматривать применяемые виды мотивации и по возможности их совершенствовать, а также пробовать новые западные или отечественные методики с понятным пошаговым планом действий.

В чём суть метода Soft Balance — Soft Control

Постановка целей и определение зоны ответственности. Отличный способ делегирования полномочий и нематериальной мотивации сотрудников. Ставим понятную и конкретную цель, если требуется определяем крайний срок выполнения, очерчиваем зону ответственности и делаем декомпозицию (разбиваем крупную цель на маленькие подцели).

Например, мотивация ивент-менеджера может строиться следующим образом: Цель — провести тренинг для сотрудников отдела продаж в сфере CPA и LTV 28.10.2017. Ответственность — организация мероприятия в срок на должном уровне с бюджетом 120 тыс. руб. Декомпозиция: поиск бизнес-коучей, бронирование зала для мероприятия, оповещение сотрудников отдела продаж, подготовка и покупка необходимых материалов, организация кофе-брейков, составление финансового отчёта о проделанной работе и использовании средств предприятия.

Жёсткие правила для достижения ключевых показателей. Применяются с целью контроля сотрудников и возможности введения штрафных санкций при невыполнении определённых норм. Например, для отдела продаж ключевыми показателями могут быть: опоздания, уход с рабочего места раньше регламентированного рабочего расписания, невыполнение плана по продажам в целом или конкретных товарных позиций в частности, низкий процент конверсии при оформлении заказов с источников целевого трафика и т. д.
Свободный график работы. Бонус для порядочных и мотивированных сотрудников, которые напрямую не принимают участия в обслуживании клиентов. Главный фактор внедрения — качественное выполнение работы в указанные сроки.
Любовь и почёт для лучших результатов и сотрудников. В своей работе различными способами культивируем и стремимся поддерживать стремление работников обеспечивать высочайшее качество выполняемых работ. Наша главная цель — чтобы про такие примеры работы узнали все сотрудники. После достижения каждого отличного результата предусмотрена специальная новостная рассылка, а в конце месяца выходит дайджест, где можно увидеть счастливые фотографии коллег при вручении подарков. Для компаний с небольшим количеством сотрудников также будут отлично работать рейтинг заработных плат или публичная похвала.

Метод создания идеальной атмосферы в отделе

Добиться практически идеальной обстановки можно в любом коллективе, но долго поддерживать позитивный настрой удаётся не всем руководителям. В помощь им — перечисленные далее методы:

организация встреч с коллективом. Во время выполнения некоторых задач целесообразно не акцентировать внимание на недоработках, а обсуждать вопросы, болезненные для самих работников. Выявите проблемные моменты в системе мотивации. Возможно, придётся несколько снизить давление на коллектив: это поднимет его настроение, и у работников появится желание улучшить показатели. В ходе беседы следует выяснить, что их больше стимулирует — денежное вознаграждение или моральное поощрение, причём делать это следует в индивидуальном порядке;
проведение тренингов. Лучшего продавца можно назначить тренером. Так произойдёт обмен опытом, что будет также способствовать сплочённости коллектива. Для проведения подобных мероприятий приглашайте успешных продавцов из других компаний, которые проведут мастер-класс. Можно также использовать метод наставничества, когда опытный работник помогает молодым сотрудникам справляться с проблемными вопросами. Это будет действенным рычагом для поднятия командного духа и улучшения морально-психологического климата в отделе;
креативность — не стоит жалеть средств для внедрения новых инструментов. Система управления должна работать эффективно, поэтому необходимо пересмотреть свою методику и разобраться, правильно ли она используется. Для внедрения новых инструментов следует выбирать время работы с наименьшей нагрузкой.

Как разработать метод мотивирующей стратегии

Если положение дел в компании далеко от идеального, необходим комплексный подход к решению проблемы. Здесь поможет метод мотивирующей стратегии, алгоритм внедрения которого приведён ниже:

Адаптация мотивирующих схем. Нужно разработать уникальную мотивацию для каждого сотрудника, это даст высокий эффект и положительно отразится на качестве работы.
Разработка гибкой структуры вознаграждений по результатам продаж. Уровень комиссионных следует регулировать в зависимости от состояния рынка. Если он на подъёме, процент поощрительных выплат нужно повышать, а когда в упадке — опускать.
Регулярные поощрения. Они могут быть ежедневными, один раз в неделю и/или в месяц. Сотрудникам, достигшим лучших показателей, предлагают подарочные карты, абонемент в тренажерный зал, бесплатные обеды. Это будет стимулом для тех, кто не справляется с работой и поднимет дух здорового соперничества. Такие регулярные бонусы способствуют выполнению и перевыполнении норм продаж. Однако делать это нужно корректно и осторожно, чтобы не спровоцировать демотивацию.
Создание индивидуальных целей. Если у сотрудника намечается знаменательная дата, ему можно в виде предварительного бонуса предложить 1–2 отгула на подготовку к празднику. Это вызовет у сотрудника положительные эмоции, и он будет «готов к подвигам», т. е. к успешному выполнению плановых заданий;
Мотивация на командный дух. Атмосфера в отделе должна быть такой, чтобы сотрудники были готовы прийти друг другу на помощь, поддержать, подсказать, поделиться знаниями и опытом.
Признание результатов труда. Публичное признание достижений конкретного сотрудника имеет высокий эффект как для него, так и для его коллег. Полезными являются и письменные благодарности, отосланные по электронной почте. Можно также представить этого работника высшему начальству, приобщить его к обсуждению решения важных стратегических вопросов компании.

Для выстраивания рабочей системы мотивации менеджеров необходимо понимать приоритетные задачи, стоящие перед сотрудниками отдела:

налаживание поставок импорта, поиск дополнительных поставщиков;
ориентир на наличие элитных товаров;
ставка на увеличение количества продаж через составление индивидуальных планов и привлечение новых покупателей;
расширение ассортимента товара внутри отдела;
направленность на прибыль;
правильное формирование цен, гибкая система скидок.

При разработке системы мотивации необходимо сделать упор на следующие мероприятия:

расстановку должностей в отделе продаж, способствующая более оперативному решению поставленных перед группой менеджеров задач;
конкретику действий каждого сотрудника, требующих мотивации;
сосредоточение внимания на самых значительных участках деятельности отдела с целью мотивировать на активную работу в этом направлении;
внедрение приёмов материальной и нематериальной мотивации для каждого работника.

Примеры мотивационных систем

Высокой популярности достигла система «Олимпиада», разработанная специалистами сети Enter — ведущей компании на рынке ритейла различных непродовольственных товаров.

Принцип работы системы необычен, он похож на игру. В соцсети компании на специальной странице сотрудники ставят заработанные баллы. После подведения итогов, руководство соответственно поощряет работника.

В рамках этой системы работают следующие программы:

«золотая лихорадка» — отделы продаж проводят соревнования между коллегами из других регионов. Команда-победитель получает не только более высокую зарплату, но и дополнительное вознаграждение;
признание — ежемесячно подводятся итоги, активные продавцы награждаются символическими медалями, им выставляются дополнительные баллы;
«имаго» — сотрудники проявляют инициативу, предлагают интересные формы работы и пути решения создавшихся в коллективе проблем;
письмо с благодарностью за хорошую работу получает не сотрудник, а члены его семьи;
работа без наставлений — формируются чёткие цели и очерчиваются зоны ответственности. Сотрудники самостоятельно выбирают методы решения поставленных задач.

Внедрение матрицы ключевых показателей

Созданная мотивационная модель внедряется следующим образом:

руководство сообщает коллективу о предстоящем применении системы мотивации;
проводится изучение портрета коллектива (собираются подробные данные о каждом работнике);
приветствуется использование опыта аналогичных компаний;
выявляются интересы и потребности работников отдела продаж через опрос.

Чтобы модель заработала, нужны прозрачность, доступность и простота принципов мотивации. Система должна быть понятна людям, также необходима ясность в намерениях руководства.

Видео: как мотивировать людей на сверхдостижения

По большому счету, мотивация необходима для пробуждения у сотрудника желания выполнять свою работу качественно, в полную силу, с интересом. Если речь идёт о мотивации в сфере продаж, то здесь не обойтись и без такого рычага, как требовательность со стороны начальника отдела. Только при комплексном подходе с учётом применения разнообразных методов мотивации и контроля руководства можно достичь желаемого уровня продаж, которые напрямую связаны с получением компанией прибыли.

ipshnik.com

Кто такие «звезды» отдела продаж

Гипертрофированный пример — сотрудники работают в компании 10–15 лет, держат на себе 60–70–80 процентов оборота, и вся эта работа ведется через личную телефонную книжку менеджеров либо, что и правда случается, через юрлица оформленные на тех же сотрудников.

Я надеюсь, что у вас не такой вопиющий случай, но даже и в этой ситуации задача имеет решение. Давайте разбираться, в каком порядке действовать.

Шаг 0. Не меняем кардинально систему мотивации «звёзд», пока не появится замена

Вообще в мотивации продажников есть смысл руководствоваться золотым правилом советских инженеров: «Если работает, не трогай!». Мы провели более 500 полных и экспресс-аудитов разных бизнесов, и у ряда компаний, собственников, топов есть гипотеза, что изменение системы мотивации может мгновенно или в обозримом будущем привести к каким-то положительным последствиям.

В действительности последствия могут оказаться положительными, а могут и нет. Например, у вас может уйти ключевой сотрудник и вместе с ним вы потеряете или уроните по показателям значительный кусок своих ключевых клиентов. Оно вам надо? Причем вероятность успеха, как и риски, к сожалению, просчитать практически невозможно. Если большую часть продаж у вас продажи делают одни звезды, рисков намного больше, чем счастье, которое вы можете получить. Конечно, если в системе мотивации есть идиотизм — его можно и нужно убрать. Речь не об этом.

Но на старте у вас нет или незначительны инструменты для продуктивного диалога со «звездой» — сотрудник, видя свою значимость для компании, будет выторговывать у вас лучшие условия. Мудрее будет снизить зависимость от этих светил, а уж потом только затевать кардинальные изменения.

Шаг 1. Снижаем значимость «звезд» для компании

Первое, что нужно сделать для решения проблемы и мотивации звезд — снизить важность звезды для компании — диверсифицировать поступление денег от ваших клиентов.

Ваша задача — чтобы звезды в вашей компании давали 20–30–40% оборота, но никак не 60, 80 или 100%. Иначе у них будет сильный инструмент давления на вас — компания почти полностью зависит от клиентов звёзд. Поэтому если вы просто придете и решите поменять систему мотивации на новую, попутно решив добавить нужного бизнесу функционала — есть вероятность, что вы просто не сможете эти изменения с сотрудниками согласовать. Или согласуете, но с высокими рисками для вашего бизнеса. Рисками потерь клиентов и прибыли.

Для диверсификации можно создать новый параллельный отдел продаж. В подобных отделах новые сотрудники занимаются обычно следующими задачами:

Реанимируют текущую клиентскую базу;
Работают с небольшими клиентами, которые звезды не берут в работу;
Занимаются кросселом — продажа смежных продуктов или услуг компании;
Активно прозванивают клиентов и нарабатывают новую клиентскую базу;
Обработкой входящих обращений — звездам обычно и так не до них.

Процесс небыстрый, в зависимости от специфики бизнеса занимает от 3х месяцев до 2х лет. С учетом подбора и внедрения руководителя. А вы хотели волшебную таблетку?

Шаг 2. Сбиваем «звезду» со «звезды»

Лучший вариант — оценка (оценка вообще сама по себе сильный инструмент) текущей деятельности сотрудника третьей стороной:

Обратная связь от клиента. Можно прозвонить всех клиентов «звезды» и собрать обратную связь от клиента о качестве работы «звезды». Проанализировать ассортимент клиента / удовлетворенность работой / качество клиентского сервиса. Разговоры под запись.
Обратная связь от коллег и подчиненных «звезды». Если и брать ее, то не под запись, как в предыдущем пункте, а записывая лишь основные тезисы, обязательно продав перед небольшим интервью цель общения и конфиденциальность информации. Лучше эту работу доверить стороннему консультанту — если вы сами будете опрашивать своих сотрудников многие детали они вам не озвучат. Если это делать сторонним консультантом вы:

- Узнаете отношение к себе — так как сотрудники видят в консультанте представителя собственника или топ-менеджера и относятся к нему ровно так же, как и истинно относятся к собственнику и любым его инициативам.
- Получите развёрнутую связь по каждому сотруднику. Если консультант, конечно, вменяемый.
Обратная связь от бывших подчинённых «звезды». Очень изящный и сильный инструмент — прозвонить бывших подчиненных и взять с них обратную связь по человеку. Бывшие сотрудники говорят все как есть — им нечего терять, их обратная связь всегда субъективна, но наиболее насыщена деталями. Разговоры под запись.

Всю эту обратную связь без анализа и оценки со своей стороны даете «звезде» с вопросом «что будешь делать?». После услышанного зачастую есть огромное желание «присунуть» сотруднику за все его заслуги, но так лучше не делать — без оценки вы сможете мастерски развернуть вашу «звезду» и дать ему ту самую мотивацию, которая и является целью данной статьи.

Выводить сотрудников можно и в действующий отдел, но, если уж в вашем отделе сидят звёзды, то довольствоваться новички будут только «объедками с их стола». К тому же работа в коллективе, в котором «корона» коллег «царапает потолок» не доставляет комфорта. Сильных сотрудников или нового руководителя нанять и вывести на нужные показатели в таких условиях работы будет непросто — проще посадить новых сотрудников отдельно. Ничего трудного или конфликтного в этом нет.

Шаг 3. Меняем систему мотивации для «звёзд» отдела продаж

Про банальные вещи вроде планов продаж и KPI даже говорить не стану — рассмотрим только отличия от мотивации обычных «смертных» сотрудников. У нас на сайте www.upinc.ru есть отдельная статья по системе мотивации, где достаточно подробно разобраны все возможные и имеющие значение пункты.

Вариант 1. Процент от валовой прибыли

Как правило, звезды — сотрудники, которые работают достаточно давно, разбираются в вашем бизнесе и продукте, давно знакомы с вашими клиентами.

Я бы рекомендовал сотрудников процент привязывать к маржинальности либо валовой прибыли, если у вас ее можно прозрачно и просто считать. Идеально — чтобы этот показатель могли считать сами сотрудники. Потому что, раз уж вы наработали себе условных партнеров в компании, то пусть они и получают как ваши партнеры — с привязкой к прибыли от своей работы. И план продаж в этом случае лучше ставить на маржинальность либо на ту валовую прибыль, которую вы хотите получить.

Хозяйке на заметку: если валовая прибыль считается трудно, то выбирается показатель условной маржинальности, когда вы договариваетесь и согласовываете условную себестоимость продукции или услуги, от которой будете считать валовую прибыль. Эти цифры согласуются, допустим, раз в квартал. Лишь бы понятно сотруднику было как посчитать свою зарплату.

Вариант 2. Высокая фиксированная часть

Один из самых эффективных способов мотивации — достаточно высокий фикс. Потому что порой оборот, уровень клиентов или уровень сделок сотрудника очень высок, и человек начинает зарабатывать уже неприлично много — порой намного больше, чем некоторые топ-менеджеры.

Я встречал в своей практике менеджеров, которые получали в сезон и 500, и 700 тысяч рублей в месяц, и это для них было абсолютно нормально. Хотя это больше, чем средняя зарплата какого-нибудь коммерческого директора по Москве. Можно ли оставлять такой уровень оплаты? Да, но я бы предложил, если сотрудник так хорошо работает и так ценен для вашей компании, поднять ему окладную часть, тем самым аккуратненько снизив процент. Если вы выполнили все предыдущие шаги, то это действие сотрудники примут. Ну или большинство примет. Свои риски к этому моменту вы должны были уже снизить.

Оклад вообще обычно интересен почти всем наёмным сотрудникам. Для вас это возможность платить сотруднику среднюю или выше среднего зарплату и не переплачивать в высокий сезон сверх меры только за «звёздность».

Вариант 3. Квартальный или годовой бонус

Квартальный и годовой бонус, размер которого устанавливает непосредственный руководитель — хорошая альтернатива или дополнение к процентно-бонусной системе оплаты труда. Психологически это работает как желанный выигрыш в любой азартной игре — можно приучить сотрудников к тому, что бонус будет, а размер его — сюрприз — может быть нулевым, совсем небольшим, большим или неприлично большим. В компании бонусы обычно воспринимаются как праздник.

Принципы работы подобной мотивации на подсознание отлично описаны в книге «Не рычите на собаку. О дрессировке животных и людей и самого себя». Рекомендую к прочтению. Спойлер — так мотивация работает отлично. Научно подобная мотивация называется вариативным подкреплением.

На моей практике встречалась компания с достаточно удачной системой мотивации отдела продаж звёзд, где был прописан достаточно высокий белый оклад и высокие квартальные бонусы за выполнение показателей, которые каждый раз оговаривались отдельно. И тогда, например, при росте клиентской базы размер бонуса был равен половине оклада, при нормальном росте — 2 оклада, а при высоких показателях — доходил до 4х окладов. В этом случае сотрудники получают достаточно много, им вполне хватает, чтоб закрыть свои жизненные потребности и даже покупать себе некоторые излишества уровня топ-менеджмента.

Все вышеуказанные варианты можно комбинировать между собой дополняя их по любому принципу. Панацеи нет, бизнесы разные, но работает все.

Другие варианты мотивации «звёзд» в отделе продаж

Есть видение, что, например, эффективно работает мотивация сотрудников акциями компании или, как вариант, распределением части прибыли между сотрудниками. Правда есть одно ценное замечание — подобного рода премирование не добавляет сотрудникам мотивации и желания разбираться в делах компании, оно его требует. Для эффективности подобной мотивации нужны глобальные изменения в прозрачности финансово политики компании и возможности для сотрудников влиять на результат. Например, можно целиком пересмотреть менеджмент в компании внедрив принципы холократии — когда ответственность за принятия решений распределяется по самоорганизующимся командам. В том числе и ответственность за уровень заработной платы. Подход чудесно описан в книге «Маверик. История успеха самой необычной компании мира» и подходит для нестабильных рынков и растущих компаний. Но это уже совсем другая история…

Алексей Галицкий

upinc.ru

Мотивация отдела продаж #1: Процент с продаж

Пожалуй, самая распространенная система мотивации для менеджеров по продажам. Сотрудник получает определенный процент с суммы продаж его клиентам. Существуют несколько разновидностей такой мотивации:

Фиксированный процент. Ставка процента постоянная и не зависит от объема продаж;
Прогрессивный процент. В этом варианте вводится шкала, по которой процент с продаж увеличивается по достижении определенной планки. Например, продал в месяц на 100000 — получи 5%, достиг 200000 — твои 7%.

Стоит отметить, что база для расчета процента также может быть разной:

Процент от общей выручки (оборота). Самый простой для понимания менеджерами и часто встречающийся вариант. Основным недостатком такого метода является то, что менеджер, будучи заинтересован только в объеме продаж, может давать клиентам необоснованно низкие цены и, тем самым, снижать прибыль компании;
Процент от прибыли. Разумеется, показатель прибыли в полном смысле этого слова (выручка за вычетом всех расходов) использовать нельзя — так менеджеры запутаются и перестанут понимать от чего зависит их доход. Скорее тут речь идет о разнице между закупочной и продажной ценой. Такая схема мотивации наиболее уместна в тех компаниях, которые занимаются исключительно дистрибуцией. Вариант хорош тем, что желание менеджеров идти на лишние уступки клиентам всегда будет упираться в их личный карман. Дал скидку — потерял часть премии.

Мотивация отдела продаж #2: Премия за выполнение плана

Второй по популярности метод расчета переменной части оплаты продажников. Суть проста — в начале месяца руководитель устанавливает определенную планку, по достижении которой менеджеры получают премию. Основной плюс такой схемы заключается в том, что плановые показатели могут меняться в зависимости от сезонности и прогнозов продаж. Например, план по выручке в декабре (пик сезона) и в мае (низкий сезон) может отличаться в два раза, а премия при этом быть одинаковой.

При этом, как и в случае с процентом с продаж, размер премии может быть фиксированным или прогрессивным:

Фиксированная премия — конкретная сумма, на которую увеличивается зарплата менеджера в случае выполнения плана. Схема подходит для компаний с высокой культурой планирования, когда вы можете довольно точно прогнозировать ожидаемые продажи и устанавливать план чуть выше. Стоит отметить, что в таком варианте большая часть дохода продавца должна складываться из фиксированной части (оклада), а премия быть небольшим, но приятным дополнением;
Прогрессивная премия или так называемая витрина премий. В этом варианте назначается несколько уровней премий, каждому из которых соответствует определенный уровень выполнения (или, вернее сказать, перевыполнения) плана. Например:

trenicum.ru

Приветствую.

Мотивация отдела продаж — неисчерпаемая тема, и, пожалуй, вызывающая наибольшее количество вопросов со стороны собственников.

Давайте разберем, как быстро пересчитать либо рассчитать заработную плату отдела продаж.

В каких случаях может возникнуть необходимость в этом? Мотивация отдела продаж — то, из-за чего многие организации теряют деньги постоянно, каждый месяц, из года в год.

Чтобы прояснить этот вопрос, я выделил время и записал аудио и эту статью. Теперь есть что показывать предпринимателям для устранения «белых пятен» в их (вашем) понимании работы отдела продаж.

(В скобочках — аудиозапись, сделанная в машине по ходу движения, с которой собственно и написана эта статья:)

С чего начинается система мотивации отдела продаж?

Например, ваши менеджеры получают деньги, которые, по вашему мнению, они не заслуживают, либо вы хотите перестроить финансово — денежную мотивацию, таким образом, чтобы ваши продажники работали лучше.

В чем может выражаться это «лучше»?

Если вы рассчитаете мотивацию по схеме, которую мы сегодня с вами рассмотрим, вы сможете управлять объемом продаж , то есть мотивировать менеджеров на определенные усилия, а если вы уже мотивируете, то сделать это более эффективно, чем в 90% существующих зарплатных схем.

Вы сможете сделать так, чтобы менеджеры продавали то, что сегодня не горят желанием продавать, то есть «продвигаемые» виды продукции – то, на что при обычной работе они забивают.

Итак, как всего этого добиться?

Первым делом, нужно рассчитать точку безубыточности вашего бизнеса. О том, как рассчитать точку безубыточности я рассказываю в другой статье, прочитав которую, вы сможете пошагово сделать данный расчет.

После того, как вы рассчитали точку безубыточности, вы знаете тот «уровень плинтуса» ниже которого опускаться нельзя. Это «голодное» состояние бизнеса. Теперь давайте увеличим цифру доходов с учётом определенных инвестиций, накопительных фондов, и после того, как вы будете знать, какой объем продаж необходим для такого относительно «сытого» существования бизнеса, мы перейдем к следующему шагу.

Небольшое отступление.

Разговаривая с менеджерами, нужно выбрать правильный язык общения с ними. В случае, когда мы говорим о продажах менеджера, перед нами встаёт вопрос, в чём его измерять. Это либо объем продаж, либо прибыль.

Оба термина имеют право на жизнь. Давайте их разберём.

Если менеджеры мотивируются на достижение какого-то объема продаж, то тогда они не должны иметь право занижать маржу и соответственно цену. Как правило, при таком раскладе менеджеры работают по двум-трем вариантам фиксированной прайсовой цены, например, розница (высокая), стандарт (средняя) и VIP (самая низкая). У менеджеров, в таких случаях, расписываются те объемы, и те условия, при которых они могут давать ту или иную цену.

Если же менеджер работает от прибыли, то он сам ведет таблицу, в которой видна прибыль, остающаяся после уплаты определенных налогов, транспортных расходов и так называемых откатов.

При этом продажник видит не грязную, валовую прибыль, а ту, которая остается после уплаты нескольких видов платежей.

В чем плюсы и минусы данных схем? Давайте разберем пример, когда сотрудник видит прибыль.

Минусы в том, что менеджеры изучают изнанку бизнеса и могут, при большом желании, построить свой бизнес аналогично. Мы практически обучаем его — как вести такой бизнес. Плюс этой схемы в том, что менеджер сам может регулировать, какой транспортной компанией ему доставить товар, либо какой откат заплатить и сколько от оставшихся денег он заработает. Получается, вы (руководитель бизнеса) с менеджером на одной стороне, и головняков руководителю меньше.

Выбирайте схему, какая вам удобней и опирайтесь либо на объем продаж при создании мотивации, либо на прибыль.

И так первый шаг вы сделали: рассчитали ту сумму объема продаж… нет даже не так, вы выбрали тот язык, на котором будете разговаривать с менеджерами: язык прибыли либо объема продаж.

Второй шаг: вы посчитали ту прибыль либо объем продаж, которые необходимы для нормальной, «сытой» работы предприятия . Теперь вы знаете, какую сумму прибыли либо объема продаж ваши менеджеры должны генерировать в месяц, для того, чтобы компания работала, развивалась и опережала конкурентов.

Теперь посмотрите на расходы.

В расходах, если вы исходили из расчета точки безубыточности, у вас есть постоянная часть фонда заработной платы и переменная часть фонда заработной платы. Постоянная часть — это оклады, переменная — это бонусы и премии.

Почему я говорю «бонусы и премии», почему я не говорю просто или «премия» или «бонусы»?

Я привык называть премиями ту часть заработной платы, которая выплачивается при условии выполнения требований по трудовой и производственной дисциплине. То есть премия для меня это нечто дисциплинарное, а бонусы — это «пряник» за объем продаж.

Сейчас расскажу подробнее.

Если в вашем бизнесе менеджеры сидят на голом проценте либо «оклад+процент», при увеличении продаж они и получают больше. Так? Соответственно, при нормальной «сытой» работе бизнеса бонусы будут больше, чем при точке безубыточности. Вот эти циферки и берем как переменную часть. Оклад будем считать постоянной частью ЗП. Итак, у нас есть коллектив из менеджеров, у нас есть постоянная часть заработной платы фактическая и переменная часть фонда заработной платы тоже фактическая.

А теперь давайте с вами построим идеальный отдел продаж, который нужен для нормальной работы бизнеса.

Возможно, вы сомневаетесь, нужен сотрудник или не нужен, и в голове постоянно роятся сомнения, а, возможно, у вас есть уверенность, как должен выглядеть идеальный отдел продаж.

Сядьте и нарисуйте на листочке структуру идеального отдела продаж.

Руководитель, кто у него в подчинении, короче, полную структурную схему отдела.Во многих бизнесах на текущий момент существует недокомплект сотрудников. Например, вместо 2-х менеджеров, которых по идее нужно «держать», работает один.

Итак, это будет наш третий шаг.

После того, как мы нарисовали идеальную структуру отдела продаж, я рекомендую составить таблицу, в которой перечислить наименование штатных единиц друг под другом.

Например, руководитель отдела, под ним старший менеджер, менеджер по продажам того-то, менеджер по продажам того-то и так далее. Справа у нас свободные поля таблицы. Нам с вами нужно расписать, какой оклад и переменную часть в идеальном отделе продаж будет получать каждый менеджер.

Так и делаем.

Блоками: справа от каждой штатной единицы – а) сумму оклада и б) сумму всех бонусов. Если у вас возникают вопросы из чего исходить, исходите из требований рынка и из требований вашего бизнеса. Наверняка вы эти цифры уже знаете, если у вас бизнес рабочий.

Это был четвёртый шаг.

Теперь давайте разберём, из чего складывается оклад.

Обычно в компаниях, сколько приходилось сталкиваться, оклад завышен, мягко говоря. Что нам с вами необходимо сделать, чтобы вы с помощью оклада могли управлять сотрудником?

Я предлагаю сделать «по-моему», потом можете уже скорректировать под свои требования.

Итак.

Если у вас оклад превышает 1/3 от общей суммы заработка — половиним оклад и одну половинку от «споловиненного» называем «окладом», а вторую называем «премией за выполнение требований производственной и трудовой дисциплины». Получается, сейчас у нас оклад+премия в сумме не превышают 1/3 части общего заработка. Ок.

После этого пишем должностную инструкцию, где оговариваем требования, за которые выплачивается премия. Если человек не выполняет требования должностной инструкции, то он не получает премию.

А теперь, если у вас появились вопросы, можете их сейчас написать в комментариях после статьи, я подожду ))) Итак пятый шаг — мы расписали оклад+премию. Да, чуть не забыл — если у вас оклад был меньше 1/3 от общего заработка, то рекомендую поднять его до 1/3 разбить на 2 части, как в предыдущем пункте.

Следующий, 6-й пункт — мы с вами расписываем переменную часть заработной платы каждого сотрудника при нормальной работе идеального отдела продаж.

То есть мы с вами берем нормальную работу бизнеса, и идеальный отдел продаж который бы вы хотели, и расписываем переменную часть следующим образом.

Что вам важно в работе каждого менеджера?

Например, возьмем какого-то абстрактного сотрудника отдела продаж, который работает и с имеющейся клиентской базой, и с новыми клиентами. Допустим, вы хотите, чтоб такой-то менеджер:

а) продавал на какую-то сумму или тоннаж (общий объем продаж),

б) продавал какие-то продвигаемые виды,

в) держал в узде дебиторку,

г) новых клиентов еще приносил.

Вот и 4 показателя.

Внимание! Рекомендую в переменной части держать не больше четырех показателей, можно 3, в крайнем случае 5, но не больше! Больше – чревато, что ни один не будет выполняться менеджером.

Теперь берем общую сумму переменной части, например, это 20 000 руб, и раскидываем по значимости, то есть распределяем доли.

Допустим, 20 000 руб. — это 100%. Насколько важен для вас объем продаж, который делает сотрудник? Наверняка важность его велика, но не 100% — ведь вы хотите, чтобы сотрудник выполнял и другие показатели?

То, на сколько важен для вас данный показатель, вы указываете в процентах правее от его наименования.

Давайте уже перейдем с вами на язык менеджмента назовем эти ключевые показатели KPI (ки-пи-ай, Ключевые Показатели Эффективности).

В нашем примере у вас есть четыре KPI по данному менеджеру.

Справа пишем ту долю, которую занимает по важности каждый показатель в совокупности всех показателей вашего сотрудника. Итак, 6-й шаг — мы с вами расписываем переменную часть заработной платы отдела продаж. В зависимости от бизнеса могут меняться и KPI. Один показатель может быть «объем продаж общий». Второй – «количество новых клиентов», которое сотрудник приносит. Третий показатель – «процент дебиторки». И четвертый показатель — некие «спецзадачи».

То есть, в этом месяце вам нужно попасть на прилавок либо в ассортиментную матрицу такого-то клиента, плюс нужно у какого-то клиента что-то поменять в расположении оборудования и ещё сделать предложения таким-то клиентам по такому-то ассортименту.

Все эти задачи объединяются в один бланк – Бланк спецзадач, где в табличном виде они перечисляются и справа от перечня по итогам месяца проставляются 1 или 0 – выполнена задача или нет. Вот так, очень просто.

Вернёмся к нашим KPI.

Допустим, объем продаж для вас важен на 30%, работа с новыми клиентами на 20%, с дебиторкой работа на 20%, спец задачи 30%.

Здорово. Получается, если у вас переменная часть составляет 20 000 руб, то получается по 6 000 руб бонусы за выполнение плана по объёму продаж и спецзадачам, и по 4 000 руб – за новых клиентов и дебиторку. Прекрасно!

Ведь если бонус менее 3 000 рублей, то, по опыту, менеджер не очень старается его зарабатывать, он лучше напряжется в том направлении, в котором у него получается лучше и добьётся выполнения по другому бонусу. А так мы покажем ему привлекательность всех 4-х «пряников».

Мы раскидали доли KPI, и это был шестой шаг.

Теперь, седьмым шагом, мы распишем пороги выполнения.

Давайте покажу на объеме продаж. При выполнении 100% плана по объёму продаж, а это нормальная работа компании, менеджер получает бонус равный, в нашем примере, 6 000 рублей.

Если компания наработала только на точку безубыточности, то, по идее менеджер не заработал бонус себе по объему продаж, логично? Значит, в этом случае бонус должен быть ноль.

Рассчитайте, какой процент выполнения плана по объёму продаж будет у данного менеджера при продажах компании в точке безубыточности? Если все менеджеры продают с одинаковой «прытью». Ведь даже если все напродавали только на точку безубыточности, тем не менее, каждый что-то продал.

Вот это «что-то» и будет тем объёмом продаж, за который менеджер получит дырку от бублика. Правильно будет, если при выполнении этого уровня и выше, уже будет идти определенный процент от объема продаж либо прибыли в качестве бонуса.

Важно! Рекомендую зашифровать это не в виде процента, а в виде суммы, то есть при выполнении такого то объема продаж, скажем, от 80% до 100% менеджер получает 5 000 руб. Пересчитайте проценты в деньги — так люди лучше воспринимают, сколько нужно поработать. В организациях, в которых придерживаются такого расчета денежного, а не процентного, менеджеры, как правило, более ясно понимают задачи, которые стоят перед ними.

Если менеджер навыполнял до 120% от плана, то рекомендую увеличить сумму, которую вы выплатите менеджеру.

Скажем, выполнил на 120% (желательно приводить менеджеру расклад опять же в цифрах) то есть при продаже в столько-то миллионов рублей ты уже получишь не 5 тысяч, а 7 тысяч рублей.

Или вообще 10. Теперь каждый показатель зашифруйте в аналогичном виде – переведите из долей в проценты, а из процентов – в рубли.

Как перевести бонус за новых клиентов?

С новыми клиентами это может выглядеть так: если у тебя меньше трех новых клиентов, ты получаешь ноль рублей; если у тебя от трех до шести новых клиентов ты получаешь такую-то сумму; если у тебя от шести и выше — ты получаешь такую-то, бОльшую сумму.

Сносочка – чтобы клиентом считался не бомж, случайно купивший единицу продукции, оговаривайте минимальный объем продаж либо прибыль, которую должен принести новый клиент в месяце.

С дебиторкой так же: если у тебя такой-то процент — ты получаешь ноль, такой-то процент — столько то, выше такого-то — столько-то.

Со спецзадачей мы уже проговорили ранее. При расчете спецзадачи вы создаете табличку, в ней два столбца. В левом столбце перечислены те задачи, которые стоят перед менеджером, их может быть одна, две, три, четыре, больше не рекомендую. Справа деньги в рублях, которые он получит при выполнении этой задачи. Мы все упрощаем, например, поставил в таких-то торговых точках такое-то оборудование, получи 5 000 рублей.

Расписали все бонусы?

Теперь, если память мне не изменяет, седьмой, заключительный шаг. Мы проигрываем несколько сценариев.

Сценарий при нормальном выполнении плана мы рассчитали. Теперь считаем состояние точки безубыточности: готова ли компания платить столько менеджерам.

Посчитали? Теперь считаем перевыполнение плана, когда у вас 120%, может быть 110%, 150% определите сами. Проигрываем несколько пограничных вариантов, 105% , 60% выполнения плана — готова ли компания столько платить, или вам нужно еще уменьшать оклады?

А при перевыполнении плана – не вылетите ли вы в трубу, отдавая продажникам слишком много от получаемой прибыли? Вот мы и прошли все семь шагов по расчету либо перерасчету заработной платы отдела продаж. Все базируется на точке безубыточности.

Сможете её рассчитать — значит, сделаете семишаговый расчёт системы мотивации продажников.

Считаете ли вы, что мотивация отдела продаж у вас в компании отвечает существующим задачам?

***

…Недавно ко мне обратилась собственница бизнеса из Ростова-на-Дону.

В её компании сотрудники работали «на совесть», то есть, как захотят. Разные функции, схожая структура заработной платы.

До какого-то момента бизнес рос, потом остановился. Собственница поняла, что тормозит дело неправильная, а точнее, никакая денежная мотивация сотрудников.

Беда в том, что поняла она это не сразу, а перепробовав массу «фишек», «технологий», короче, бесполезных припарок, которые её бизнесу нужны были, как мёртвому в известной пословице.

Потеряв кучу времени и денег, она, в отчаянии, написала мне. Мы созвонились по скайпу (это называется бизнес-консультация) и определили, в чём проблема. Как вы уже догадались, нужно было создать мотивацию для сотрудников её компании.

Мы посидели 2 часа и сделали её. Проверили, произвели несколько расчётов — всё отлично. Собственница тогда говорит:

У меня ещё один бизнес есть. Давай и для него мотивацию разработаем?

Разработали и для него.

Вот так, за 4 часа, по скайпу, человек решил проблему 2-х бизнесов, которая не давала развиваться на протяжении нескольких лет.

И вот что я думаю:

а может ли быть такое, что и в вашем бизнесе сейчас бардак? Или всё ровненько, цветёт и колосится? А если не колосится, и всё-таки бардак — то из-за кривой мотивации сотрудников, или по каким-то другим причинам? А скорее всего, ситуация в вашем бизнесе уникальна, сложна и запутана, как гордиев узел.

Зачем гадать?

Некоторое время назад в нашем городе прошла «Кузбасская ярмарка» — крупнейший предпринимательский форум Кемеровской области.

Помимо участия в работе выставки (у нас там был стенд), мы, силами студентов провели анкетирование руководителей компаний-участников. Цель — понять, насколько конкурентоспособны бизнесы в нашем регионе.

Наши сотрудники и студенты заполняли чек-листы со слов собственников и руководителей, присутствующих на выставке.

Результаты обескуражили.

Из 87 компаний лишь 3 (а это 3,4%) ответили положительно на все вопросы.

96,6% — недотягивают либо в выполнении современных требований, либо собственники вообще не понимают, о чём их спрашивают.

Получается, минимум 84 компании в Кемеровской области работают, проваливаясь по ряду видимых, измеримых параметров!

И почему-то мне кажется, что эти 3 «положительные» анкеты были заполнены людьми, которые не хотели показывать истинное положение дел в фирме. Типа, «у нас всё хорошо».