Для полноценного анализа рекомендуется дополнить общий коэффициент текучести еще несколькими показателями.
Показатель 1. Коэффициент текучести по каждому подразделению.
Вычисляется по той же схеме, что и для всей организации; в формулы подставляются данные только по сотрудникам конкретного подразделения.
Подразделениям с самыми высокими коэффициентами текучести следует уделить внимание в первую очередь.
Обратите внимание: иногда в одном подразделении текучесть может быть гораздо выше, чем в остальных, — и это может быть нормально, а может быть нет.
Объясним на примере сети заправок:
1 — Если сравнивать текучесть в офисном подразделении и текучесть среди заправщиков, последняя, скорее всего, будет существенно выше. Не нужно сразу этого пугаться: текучесть среди линейного персонала обычно выше офисной.
нять, хуже или лучше ваша ситуация средней по отрасли поможет бенчмаркинг — сравнение ваших данных и данных отраслевых исследований.
2 — Если сравнивать заправки сети по текучести между собой и на некоторых текучесть будет существенно выше, чем на других, — вот это повод уделить проблемным заправкам повышенное внимание.
Показатель 2. Доля уволенных, доля уволившихся и доля покинувших организацию по другим («неконфликтным») причинам сотрудников.
HR-специалист должен вести таблицу выбывших из организации сотрудников с указанием истинной причины для каждого случая — уволили сотрудника (почему), он уволился сам (почему), выбыл по иной причине — вышел на пенсию, умер, был переведен в другой филиал и соответственно, в другое юрлицо. Вести такую статистику трудоемко, поэтому ей часто пренебрегают; однако эти данные очень полезны при борьбе с текучестью.
В сборе информации поможет интервью при увольнении; особенно удобно автоматизированное exit-интервью.
Обратите внимание: следует указывать именно истинную причину ухода. Например, увольняя сотрудника, организация может пойти ему на встречу и указать в трудовой «собственное желание». Но в таблицу следует занести «уволен» и указать, по какой именно причине.
Такая статистика помогает понять, есть ли реальные проблемы и на каком именно участке.
Скажем, из 100 покинувших организацию человек 85 были уволены: прогуливали, не справлялись с обязанностями и т.д. Вероятно, есть проблемы на этапе подбора: принимались неподходящие кандидаты.
Или коэффициент текучести составил 20% — и вы оцениваете его как высокий. Но при этом больше половины случаев увольнений были «непроблемные»: выход на пенсию, уход по состоянию здоровья, переезд в другой город в связи с замужеством, перевод в другой филиал или просто в другое юрлицо. А «проблемная» текучесть — увольнения в связи с недовольством сотрудника или работодателя — составляет меньше 10%, то есть является довольно низкой.
Показатель 3. Процент увольнений среди сотрудников, отработавших 3 месяца, полгода, год и более года.
Показатель позволяет понять, на каком этапе мы теряем людей, и сформировать гипотезы о причинах — относятся они к проблемам с подбором, проблемам с адаптацией, проблемам в организации в целом.
Источник: proaction.pro
Просматривая различные сайты по поиску работы и сотрудников, можно заметить, что одни и те же компании размещают те же вакансии, периодично предлагая работу одним и тем же специалистам. Текучесть кадров – одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Сказать, что большая «текучка» негативно сказывается на бизнесе – ни сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании. Каковы причины столь неприятного явления? Есть ли способы избежать его совсем, или хотя бы существенно уменьшить?
Получите тест для оценки стабильности работы сотрудников
Что же такое текучесть персонала?
Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как долго специалист находится на своей работе.
Рисунок 1 – Основные виды текучести кадров
1. Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.
2. Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.
3. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу различных причин увольняются и покидают организацию.
4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.
5. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Основываясь на последнем определении можно сказать, что небольшой коэффициент текучести кадров даже полезен для организации, так как несет в себе обновление коллектива свежими мыслями и силами. Подробнее о расчете текучести персонала здесь.
Текучесть кадров можно также классифицировать с учетом должности и периода работы сотрудника. Настоящей бедой можно считать большую «текучку» управленческого персонала с некоторым багажом опыта работы в компании (и чем больше он, тем сильнее это сказывается на финансовом и эмоциональном здоровье фирмы). В связи с частой сменой руководителя возможен не только временный застой и низкие показатели работы, но и волновой эффект – увольнения его подчиненных, которые могут уйти вслед за ним.
Также для некоторых организаций настоящей проблемой может стать увольнение нового персонала в случае, если новый сотрудник уволился прежде, чем отработал средства, которые были вложены в него.
Причины текучести кадров
Все прекрасно знают: чтобы справиться с болезнью, нужно лечить не симптомы, а устранять источник. Какие же источники у болезни с названием «текучесть кадров»?
- Начнем с самого начала процесса трудоустройства – подбора. Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.
- После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
- Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.
- Неудовлетворенность руководством – в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.
- Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста, профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника – перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата – это не прямой детерминант (определитель) удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае – удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.
- Уход сотрудника вслед за своим коллегой, другом, подругой, женой и т. д. – также распространенное явление. Ведь человек – эмоциональное существо.
- И, наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя. Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.
Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.
Методы решения проблемы
Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению. Например, если виной уровень заработной платы, необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения зарплат, премиальных или введение других вариантов финансовой мотивации персонала. Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения.
Рисунок 2 – Причины и методы решения текучести кадров
Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации. В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов, улучшить процесс адаптации, ввести кураторство опытного сотрудника, контролировать процесс адаптации каждого, провести тренинг и т. д. Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом. Подробнее узнать о расчете текучести персонала в Вашей компании и получить базовый набор рекомендаций можете в данном разделе.
HRM-помощники для кадровика
Конечно, существует множество причин увольнения, которые предсказать практически невозможно, но все же большинство из них поддаются мониторингу и устранению до того, как сам факт увольнения состоится. В помощь кадровику существует огромное количество готовых комплексов тестирования, разработанных методик и инструкций по созданию собственных тестов. Благодаря им, можно регулярно проводить различные опросы, тестирования и оценку персонала. Целью таких мероприятий может быть анализ психологического климата в коллективе, процесса адаптации новых сотрудников, эффективности работы различных служб с точки зрения управления персоналом, уровня удовлетворенности условиями труда в компании и многое другое.
1С:Зарплата и управление персоналом
Для эффективной борьбы с текучестью кадров необходимо постоянно мониторить ее коэффициент и исследовать обстановку в компании. На современном рынке существуют автоматизированные системы для кадрового учета, содержащие модули планирования работы персонала, мониторинга эффективности работы кадровой службы и состояния персонала в организации. Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Система содержит отчет «Коэффициент текучести кадров», который позволяет контролировать текущий коэффициент текучести кадров как по всей организации, так и в конкретном отдельно взятом подразделении.
Данный показатель представляет собой следующее отношение, взятое за определенный период: (количество уволенных сотрудников / среднесписочная численность сотрудников) * 100 %.
Рисунок 3 – Отчет: коэффициент текучести кадров в «1С:Зарплата и управление персоналом»
Программа содержит функционал для проведения тестирования сотрудников, автоматического расчета зарплаты, налогового и кадрового учета. «1С:Зарплата и управление персоналом» позволит не только использовать типовые анкеты, но и разрабатывать новые, рассылать их сотрудникам, получать ответы и обрабатывать результаты.
1С:Оценка персонала
Полезным инструментом для руководителя или кадровика в тестировании и оценке персонала будет и другая система автоматизации HRM – «1С:Оценка персонала». Данное решение дает кадровику широкий спектр возможностей для анализа кандидатов при приеме на работу и сотрудников в процессе работы, мониторинга социально-психологического климата в коллективе. Программа дает возможность индивидуального подхода к тестированию и оценке благодаря возможности конструирования новых тестов.
Рисунок 4 – Программа «1С:Оценка персонала»
Узнайте, как 1С:Оценка персонала помогает бороться с текучестью персонала |
Методы борьбы с текучестью кадров, в принципе, могут быть очень индивидуальными в одной и той же ситуации, но с разными людьми. Главное – это четкое определение первопричины и оперативное ее устранение. Несвоевременное понимание того, что с текучкой нужно бороться – может оказаться слишком дорогим удовольствием для компании. Постоянный мониторинг и анализ причин увольнения сотрудников и, конечно же, поиск и внедрение в жизнь методов борьбы с ними – все это принесет огромные плоды для вашего бизнеса. Финансовый результат не заставит себя ждать.
Источник: efsol.ru
Текучесть кадров – один из критериев оценки эффективности работы отдела персонала и один из признаков стабильности современных организаций.
Высокая скорость смены персонала является настоящей проблемой для компании, особенно, если это касается менеджеров среднего и высшего звена. При часто меняющемся персонале в компании не складывается слаженный коллектив и падает работоспособность.
Текучка персонала неизбежна, но ее можно свести к минимуму.
Чтобы выявить основные причины, Вам необходимо проводить исследования: беседовать с увольняющимися работниками и с их непосредственными руководителями, или проводить письменные опросы (анкетирование).
Причины текучки:
• к увольнению новых сотрудников на испытательном сроке приводят трудности в адаптации;
• некачественный подбор, когда на работу приняли «первого попавшегося» человека;
• часто поводами для ухода становятся отсутствие карьерного и профессионального роста;
• неблагоприятная психологическая обстановка в коллективе, конфликты с руководителем;
• неудовлетворенность условиями труда (неудобный график работы, нет ДМС, постоянные переработки и т.п.);
• экономическая ситуация в стране;
• личные обстоятельства (например, смена места жительства или болезнь члена семьи) и другие причины.
Способы уменьшить текучку кадров
1. В первую очередь обратите внимание на качественный подбор персонала. Проанализируйте процедуру поиска. Не старайтесь как можно скорее закрыть вакантное место. Люди, которых Вы принимаете на работу, должны соответствовать необходимым требованиям и корпоративной культуре. Как можно подробнее информируйте кандидата о компании и условиях работы.
2. Примите меры по улучшению адаптации новых работников. Насколько быстро и комфортно работник «вольется» в процесс, зависит его решение о дальнейшей работе в компании.
3. Безусловно, если Вы хотите привлечь лучшие кадры в свою компанию, оплата труда должна соответствовать уровню кандидата. На хорошем специалисте не стоит экономить! Но помните, что зарплата может быть не самым главным фактором по удержанию персонала.
4. Мотивация и индивидуальный подход. Реальность сейчас такова, что людям свойственно искать работу, где условия еще лучше. Для одних главный мотиватор – это все же материальная сторона вопроса, для вторых — социальные гарантии, для третьих — повышение по службе, для четвертых – интересные задачи, для пятых – путевка в санаторий от предприятия и т.д. Общайтесь с персоналом, присматривайтесь, ищите, что их стимулирует.
5. Предоставляйте сотрудникам возможность расти по карьерной лестнице и профессионально. Обучение и повышение квалификации – важные этапы на этом пути. Работники приобретают новые знания, умения и навыки, соответствующие современным тенденциям. Это также благоприятно сказывается и на общем развитии сотрудников, укрепляет их веру и уверенность в своих силах.
6. Наблюдайте за эмоциональной обстановкой в коллективе. Для многих сотрудников психологический климат очень важен, в противном случае снижается лояльность к компании и мотивация. Сотрудникам намного проще и легче раскрывать свой потенциал, генерировать идеи, выполнять сложные задачи, если в колективе правят гармония и здоровые отношения.
7. Мониторинг и анализ конкурентов. Чем они привлекают, почему Ваши сотрудники к ним уходят?
8. Признание и поощрение за хорошо выполненную работу (премия, бонус, грамота, благодарственное письмо и т.п.). Здесь очень важно замечать и признавать успехи и достижения работников. Если руководство поощряет сотрудников, то это стимулирует их работать еще лучше!
Методы борьбы с текучкой очень индивидуальны, поэтому важно четко определить причины и принять меры по их оперативному устранению.
Но если Вы, Ваша компания, все же столкнулись с такой проблемой, не паникуйте! Обратитесь за помощью в подборе новых сотрудников к профессионалам нашего кадрового агентства: мы подберём достойных кандидатов, отвечающих всем требованиям. Заполнить заявку на подбор Вы можете тут или связаться с нами: по тел. +7 917 266 08 89, написать на электронную почту osnova.plus@mail.ru
Источник: osnovap.ru
Статья из журнала «Знание — сила», сентябрь, 1965 г. Казалось бы, прошло 50 лет, но в мотивации людей ничего изменилось. В эпоху индустриализации, и в настоящий момент причины текучести одинаковые. Приведены результаты опроса 11 000 сотрудников предприятий, недавно сменивших место работы.
11 000 «почему»
В какой бы отдел кадров вы ни пришли, непременно увидите, что сотрудники отдела очень заняты. Они оформляют документы на прием и увольнение — документы тех, кто приходит на завод и кто уходит. Официально это называется «движением рабочей силы».
Хорошо это или плохо? С одной стороны, хорошо. Многие ведь уходят учиться. Были рабочими, а после окончания учебного заведения станут техниками или инженерами. Другие уходят на военную службу. Кроме того, идет движение рабочей силы между отраслями производства. Например, число работников на угольных шахтах, в леспромхозах, на железных дорогах м вообще на транспортных операциях сокращается. Рабочие переходят на химические заводы, на машиностроительные предприятия. Уходят люди и в восточные районы нашей страны.
Но если бы все было только так, то тогда из-за движения рабочей силы не стоило бы беспокоиться. А между тем это одна из самых сложных проблем на предприятии. Оказывается, иногда в течение года обновляется до двадцати пяти процентов личного состава.
Почему люди покидают свой завод? В общем виде причина такова: люди недовольны теми или иными условиями на предприятии.
Неорганизованное движение рабочей силы несколько пренебрежительно называют текучестью. И от этой самой текучести государство теряет ежегодно до трех миллиардов рублей! Сюда, прежде всего, входят потеря времени при смене места работы. По нашим данным, у мужчин они составляют 16 дней, а у женщин — 35 дней в году. Следовательно, в среднем 25 рабочих дней теряются при переход, одного только рабочего. И это не единственная причина потерь. Дело в том, что перед уходом, когда решение уже принято, у рабочего, как правило, снижается выработка. А на новом месте в среднем только‚ через два месяца человек достигает нормальной производительности труда.
Кроме того, чтобы обучить каждого рабочего, приходится затратить от пятидесяти до трехсот рублей А в некоторых случаях больше половины рабочих, переходя на другой завод, меняют профессию! Значит, эти немалые деньги пропадают попусту.
Мотивировка ухода стереотипна — собственное желание. Но что скрывается за «желанием»? Вот это мы и решили выяснить на примере Ленинградского совнархоза.
Мы отобрали двадцать пять заводов, характерных для ленинградской промышленности, и опросили на них одиннадцать тысяч рабочих, пришедших с других предприятий в течение пяти последних кварталов. (Почему мы поступили именно так? Потому. что если бы мы опрашивали рабочих, которые уходят с завода, то мы не всегда получили бы достаточно объективные ответы о причинах ухода). Затем одиннадцать тысяч опросных листов были собраны в вычислительном центре Ленинградского отделения Академии наук и обработаны на электронно-вычислительных машинах. Результаты оказались интересными ни во многих случаях неожиданными.
Нет, не за длинным рублем
Часто думают, что главная причина текучести рабочей силы — заработок. Все, мол, гонятся за длинным рублем. Но оказалось, что это не совсем так. Или, точнее, совсем не так, потому что большая часть мотивов, на которые указывают рабочие, связана как раз не с заработком, а с условиями, с организацией труда. Более того, почти четвертая часть всех опрошенных ушла на другое место работы с понижением в заработке! Это был неожиданный и, как нам кажется, важный вывод.
Больше одной. трети (36 процентов) перешедших покинули прежние места работы из-за неудовлетворенности организацией труда, штурмовщиной, из-за плохих условий работы и отдыха.
На втором месте, если можно так выразиться, стоит неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями.
Ох, уж эта молодежь!..
Наше обследование позволяет рассеять еще одно предубеждение: дескать, в текучести повинна, в основном, молодежь. Собранные данные этого не подтверждают.
Текучесть среди молодежи не выше, чем среди людей в возрасте старше сорока лет. Но зато у молодежи свои мотивы ухода. В числе людей, которые ушли с работы из-за отсутствия перспектив роста, перспектив повышения квалификации, из-за неудовлетворенности самим характером работы, процент молодежи гораздо больше, чем работников других возрастов. А среди людей старше сорока лет самая частая причина — недовольство условиями труда и отдыха.
Так что проблема не в том, что молодежь у нас «хуже», чем люди более старших возрастов, а в том, что молодежь имеет свои, особые запросы и требования, которые обязательно нужно учитывать.
Подтвердить этот вывод может еще одна группировка — подбор причин текучести по уровню образования. Оказывается, люди, имеющие образование более семи классов, и особенно люди со средним образованием предъявляют гораздо большие требования к характеру труда, к содержанию своих трудовых операций. Они часто переходят на участки с более низким заработком, лишь бы работа там была интересна, лишь бы перед ними открывались большие перспективы для повышения квалификации.
Что говорили женщины
Хорошо известно: у нас в стране мужчины и женщины равноправны. Но это вовсе не значит, что надо пренебрегать особенностями этих категорий при определении работы, которая им больше по душе. Выяснилось: число сменивших работу из-за отсутствия перспектив роста среди мужчин в два раза больше, чем среди женщин. Но зато среди сменивших работу из-за неудовлетворенности условиями труда, условиями отдыха, из-за того, что работа была грязной, не соответствовала, так сказать, их эстетическим запросам, женщин в два раза больше, чем мужчин.
Заметим кстати: число уволенных за нарушения трудовой дисциплины среди мужчин в шесть раз больше, чем среди женщин.
«Хочу быть слесарем…»
Исследование позволило также сделать некоторые выводы относительно популярных и непопулярных профессий. Это очень важно для организации труда в будущем.
Самыми популярными оказались профессии слесарей, сборщиков, разного рода монтажников. Здесь при переходе с завода на завод больше 75 процентов рабочих остаются в пределах той же самой профессиональной группы.
А наименее популярными стали теперь профессии подсобных рабочих и, как ни странно на первый взгляд, строителей и текстильщиков. Представители этих профессий при переходе с одного места работы на другое очень часто выражают желание переквалифицироваться.
Небольшая деталь. Восемьдесят процентов подсобников н револьверщиков в возрасте до 25 лет при смене места работы не пожелали сохранить свои профессии. А среди пожилых людей старше 50 лет непопулярными оказались «амплуа» швейника, химика, резинщика. Если молодежь эти профессии устраивают, то более пожилые люди при смене места работы хотят от них избавиться. Значит, есть профессии, свойственные или, по крайней мере, более желательные тому или иному возрасту.
А как же все-таки заработок?..
Мы до сих пор ничего не сказали о значении заработка при переходе с одного места работы на другое. Между тем есть все-таки три отрасли, где заработная плата была названа как главная причина перехода. Это жилищно-коммунальное хозяйство, научно-исследовательские и проектные организации, торговля и общественное питание. В момент исследования в этих отраслях еще не было проведено упорядочение заработной платы, и она сильно отставала по сравнению с другими сферами производства.
Итоги исследований показывают, что из-за неудовлетворенности размером заработной платы сменили место работы в общем и целом 23 процента людей. В наших результатах эта причина стоит на третьем месте.
Но это не означает, что в заработной плате нет никаких проблем. Вот мы, например, провели такое обследование: какое число людей получили повышение заработной платы при переходе из основных цехов во вспомогательные? Оказывается, люди, которые зарабатывали в основных цехах до 80 рублей, при переходе во вспомогательные зачастую стали получать 100–120 рублей и даже больше. Кроме того, если посмотреть. процент недовольных уровнем зарплаты по разрядам и профессиям, то оказывается, что необоснованно занижен уровень оплаты у станочников.
При одинаковом разряде и при более интенсивной работе станочники у нас до сих пор зарабатывали меньше, чем слесари и сборщики.
Если судить по разрядам, то наибольшее число недовольных заработной платой — в контингенте рабочих третьего, то есть как раз наиболее массового разряда.
Эти данные позволяют сделать выводы, где именно, на каком конкретном участке дело обстоит неблагополучно. Потому что руководить по средним данным, так сказать, валовым методом нельзя. Времена валовой продукции и валовых методов руководства уходят в прошлое. Сегодня нужно учитывать специфику каждой категории, каждой группы рабочих.
То, что на второе место по частоте вышли жилищно-бытовые условия, тоже неудивительно. Как правило, новое жилье предоставляется в районах, далеко отстоящих от предприятий, и человек, получивший квартиру в новом жилищном районе, хочет найти работу поближе к месту жительства.
Необходимо расселять рабочих недалеко от предприятия — иначе с текучестью не справиться!
Управление — это наука
Мы рассказали о результатах нашего исследования. А выводы?
Первый состоит в том, что главная причина текучести рабочей силы на предприятии — недостатки организации труда. Именно на это нужно прежде всего обратить внимание тем, кто хочет уменьшить текучесть рабочей силы.
Если вы сегодня придете на завод, то увидите такую вывеску: «Отдел труда и заработной платы». А раньше было: «Отдел организации труда и зарплаты». Казалось бы, какое невинное сокращение — просто исчезло слово «организации». Но за этим «невинным» сокращением кроется очень большой смысл. Отделы труда и заработной платы сегодня, как правило, занимаются только нормированием и контролем за расходом заработной платы. Они устанавливают нормы, но не создают заводам условий для выполнения и перевыполнения этих норм.
У нас в Ленинграде многие слышали об интересном опыте завода «Эльфа», где отдел труда и заработной платы выглядит необычно. В этот отдел были включены исследовательские группы, которые разрабатывают правильную организацию труда. На наш взгляд, очень важно, чтобы на каждом предприятии был аналогичный центр.
Это касается не только отдела труда и заработной платы, но и отдела кадров — не в меньшей мере. Ведь сейчас отдел кадров по существу только регулирует увольнение и приход на работу. А ведь в его обязанности входит продвижение рабочих в зависимости от их способностей и по мере накопления опыта. Наша формула гласит: «От каждого по способностям, каждому по труду». Ну, каждому по труду мы, в общем-то, воздаем, а вот для того, чтобы получить от каждого по способностям, надо эти способности изучать.
Надо подбирать, скажем, человеку флегматическому (есть ведь и такие люди) работу спокойную, сидячую, а человеку, допустим, какого-то большего темперамента — организационную, подвижную или работу с людьми. У каждого человека свои способности, руководителям надо обязательно нх учитывать.
Между прочим, в тридцатые годы существовали лаборатории, специально занимавшиеся этой проблемой. Они изучали способности людей и определенные требования, предъявляемые к рабочим той или иной специальности. Потом каждому поступающему давали рекомендации: тебе будет хорошо на такой-то работе, а тебе — на такой-то.
Нам кажется, настало время вернуться к подобным лабораториям, если мы хотим научно управлять производством.
Особое внимание надо, по-видимому, обратить на непопулярные профессии. Они, как правило, связаны с неквалифицированным, ручным или монотонным трудом. Следовательно, на каждом предприятии можно и должно принимать меры к сокращению, а потом и ликвидации этих видов труда. Очень полезно также установить и обнародовать сроки —` пусть даже не очень близкие, — когда неквалифицированный и ручной труд будут ликвидированы. У людей появится надежда, перспектива.
Один из самых главных выводов, на наш взгляд, такой: совершенно необходимо гораздо внимательнее изучать коллективную психологию, взаимоотношения людей в коллективе. Очень трудно выразить в рублях, во что нам обходится грубость мастеров или, скажем, неумение начальников цехов создать сплоченный коллектив. Но, несомненно, обходится все это в довольно внушительную сумму.
Дело в том, что производство становится все более сложным не только в техническом, но, ‘если так можно выразиться, и в интеллектуальном отношения. Все большую роль играет личная инициатива людей, их стремление к новаторству — словом, то, что не укладывается ни в какие служебные рамки. А творческая инициатива зависит от таких тонких вещей, как настроение человека, как его отношение к руководителю. Если каждый подчиненный будет выполнять приказание не просто потому, что это обязательно, а вложит душу, желание сделать как можно лучше, то эффект окажется колоссальным.
Один из выводов нашего эксперимента касается женского труда. Половина потерь, связанных с текучестью, коренится именно здесь. Женщины, особенно летом, часто уходят с работы для того, чтобы дать хороший отдых своим детям. И экономические подсчеты показывают, что мы могли бы очень много выиграть, если бы вкладывали больше средств в строительство детских учреждений — особенно на предприятиях, где преобладает женский труд. Мы получили бы более стабильные, более квалифицированные кадры на этих предприятиях и, значит, большую экономию в производстве.
Но нужно, конечно, учитывать не только экономическую сторону дела. Видя, какая забота о ее семье проявляется на предприятии, женщина не уйдет с работы. И, кроме того, будет трудиться охотно, производительно.
Ну, а самый общий вывод нашего исследования состоит в том, что управление производством перестало быть искусством. Оно превращается в науку.
Знать людей, понимать их психологию, быть инженером человеческих душ — это сегодня требуется не только от писателя, но и от директора, от мастера, от начальника цеха.
Авторы: Л. Бляхман, А. Здравомыслов, А. Зеленцов
Глубоко понять психологию сотрудников при найме поможет графологический анализ, который позволяет выяснить: интеллектуальные способности, тип мышления; адаптивность; уровень личностного развития; управленческий и лидерский потенциал; активность или пассивность; инициативность, самостоятельность, ответственность; гибкость, открытость новому; постоянство, последовательность, предсказуемость; работоспособность (постоянство мотивации к работе); стрессоустойчивость; способность стратегически мыслить; обучаемость; степень благонадежности; степень психологического благополучия; специфические компетенции, соответствующие требованиям конкретной позиции.
Источник: analizpocherka.ru
У вас можно зарабатывать только сверхурочно
Начнем с самого простого – с денег. Сегодня материальный фактор при выборе человеком места работы часто уходит на второй план. Больше ценятся комфортные условия работы, цели, которых сотрудник может достигнуть. Поэтому можно не стесняться обещать именно те деньги, которые вы собираетесь реально платить.
Во многих компаниях высокая текучка кадров бывает вызвана вовсе не тем, что платят немного. Главная причина – фактический обман при трудоустройстве. Так, на собеседовании соискателю обещают заработную плату, например, в 30-40 тысяч рублей в месяц. На практике такие деньги он получает, работая сверх нормы, жертвуя личной жизнью. Да и не всегда за переработки работодатель доплачивает. Не вынуждайте сотрудников чувствовать себя рабами!
Вы не инвестируете в обучение сотрудников
Мне известно немало случаев, когда крупная компания либо вообще не внедряет первоначальное обучение для новичков, либо предлагает им учиться… за свой счет. Да, на словах будущему сотруднику обещают всестороннюю помощь и поддержку, консультации каких-нибудь старших наставников и все в таком духе, а на деле бросают, как котенка в воду: выплывай сам! Не можешь – заплати. Подобные меры гарантированно увеличат отток персонала из компании.
В Beeper каждый, кто приходит на работу консультантом, получает статус новичка (Junior). Это значит, что его ждет четыре недели адаптации к работе. В этот месяц он проходит ряд обязательных тренингов, которые помогают быстро и плавно влиться в должность консультанта, понять специфику работы и научиться взаимодействовать с клиентами без «косяков».
После тренингов сотрудник получает сертификат о прохождении обучения. В настоящее время мы запускаем тестовый проект, суть которого в том, что сотрудники будут получать не только сертификаты, но и государственные дипломы о повышении квалификации.
Вы не предусмотрели все возможности карьерного роста сотрудников
Почему-то во многих российских компаниях если и есть организованный механизм карьерного роста, то строго вертикальный. Помощник менеджера, менеджер, старший менеджер, руководитель группы, начальник отдела, директор управления продаж. Хорошо работает этот механизм или плохо – неважно. Он просто не должен быть единственным. Нужно понимать, что не все сотрудники – потенциальные карьеристы. Либо не все разделяют представление работодателя о карьерном росте. Дайте людям выбор – развиваться как лидер, или как эксперт.
Например, у нас, конечно, есть вертикальная система карьерного роста. Консультант колл-центра (Junior) может стать наставником (Buddy) после специального обучения, затем вырасти до ведущего консультанта (Leader), а через полгода работы на данной позиции получает право претендовать на должность руководителя группы. Для того чтобы ее занять, нужно подать заявку, пройти отбор и выдержать экзамен. А еще через полгода можно дорасти и до директора офиса.
При этом есть и другой путь – карьера эксперта. Сотрудник может остаться на позиции консультанта, но освоить еще один, два, три проекта и стать специалистом-универсалом. А если не устраивает ни тот, ни другой вариант – можно перейти в отдел контроля качества, анализа и планирования, сделаться тренером. Это как квест – каждый шаг открывает новые сюжетные ветки.
У вас не налажена система обратной связи
До эпохи сайтов – отзовиков и соцсетей (когда некуда было писать отзывы), клиенты требовали в магазинах, да и вообще любой организации книгу жалоб и предложений. Между прочим, отличный инструмент: клиент выпускает пар, вы получаете информацию о недостатках работы, смотрят в книгу единицы.
Вот простой совет – заведите такую же вещь для сотрудников! Без обратной связи от них просто невозможно улучшать не только условия труда, но и бизнес-процессы. И человеку психологически легче, если он может пожаловаться, он лучше переносит стресс. Нужно дать возможность сотруднику делиться переживаниями, раскрыть свою точку зрения, попросить совета или даже поспорить с коллегами; делать все это конструктивно и с предложениями.
Причем очень важно, чтобы у компании и сотрудника по поводу условий труда выстраивался диалог. В BEEPER сотрудники регулярно проходят опрос, в котором оценивают условия труда по различным параметрам. Полученные данные обобщаются, на их основе разрабатываются корректирующие мероприятия. Кроме того, в офисах предусмотрены специальные почтовые ящики, куда можно положить отзывы/замечания/предложения, обращенные к определенному руководителю, за подписью конкретного сотрудника или анонимные.
Но все системы сбора обратной связи от сотрудников будут не более, чем декорацией, если на них не реагировать. Или реагировать формально, а по факту ничего не менять. Сотрудник не был услышан раз, другой, а на третий он уйдет. А если даже не уйдет, то будет работать на 15% от своей эффективности, что еще хуже. Конечно, все интересы учесть невозможно. Естественно, не все в крупной организации меняется быстро и сразу. Но идти этот процесс должен обязательно.
Вы обезличиваете сотрудников
Наверное, это звучит странно, но на работе сотрудник должен иметь возможность заниматься…не только работой. В офисе своего работодателя сотрудник проводит большую часть дня. А значит, должны быть созданы и условия для комфортной жизни, например, зоны для отдыха, столовые, где можно выпить кофе и пообщаться.
Не нужно бояться того, что сотрудники начнут сильно отвлекаться от работы. Это всего лишь вопрос правильной организации рабочего времени. Да, конечно, здесь много тонкостей – не всегда подобные эксперименты позволяет бюджет, или площадь офисного помещения, или что-то еще. Но тогда стоит просто позволить сотруднику заниматься каким-то делом в офисе помимо работы.
Если у него талант к рисованию – пусть организует факультатив для всего коллектива или своего отдела. Если хорошо организует ивенты – дайте возможность сделать какое-нибудь внутреннее мероприятие. Обезличенный труд – это труд муравья в муравейнике, а мы люди, и каждому хочется, чтобы именно к нему работодатель и коллеги относились как к личности. Сделайте такой шаг и текучка персонала снизится. Мы это проверили на своем опыте.
Как избежать текучести кадров?
- Платите сотруднику столько, сколько обещаете в объявлении о вакансии и на собеседовании. У человека, принявшего все условия на старте, не возникнет обманутых ожиданий, которые являются частым поводом для смены места работы.
- Мотивируйте опытных работников помогать новичкам. Человек на новом месте в любом случае испытывает стрессовую ситуацию, и позитивное отношение к нему коллектива обязательно оценит по достоинству.
- Не скупитесь на инвестиции в обучение персонала. Человек, которого вы обучили за свой счет, вряд ли захочет быстро сменить место работы, ведь он уже инвестировал свое время в обучение, он захочет освоить полученные навыки и будет чувствовать себя уверенно. Но даже если он уйдет через месяц, то этот месяц отработает эффективнее, чем десяток необученных коллег.
- В компании должен быть не только вертикальный, но и горизонтальный карьерный рост. Дайте сотруднику выбор, кем стать и какую карьеру строить – лидера или эксперта. Человек должен видеть перспективы в компании и стремиться к ним – это залог долгосрочного сотрудничества.
- Дайте сотрудникам возможность оценивать условия труда, открыто говорить о недостатках и быть услышанным. Собирайте обратную связь от сотрудников о работе в компании и старайтесь своевременно реагировать – это не только поможет снизить текучку кадров, но и улучшить многие бизнес-процессы.
- Помните – у вас работают живые люди, со своими вкусами и интересами. Если у человека есть интересные увлечения, дайте ему возможность поделиться ими с коллегами – такая мера поможет сплотить команду, сделать жизнь на работе более насыщенной.
Фото на обложке: fizkes / Depositphotos
Источник: rb.ru