Разработка системы стимулирования персонала

Понятие и сущность термина

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

Оплату труда.
Выплаты при нетрудоспособности.
Страхование работника.
Плату за сверхурочную работу.
Компенсацию при потере места.
Оплату, равнозначную получаемому доходу.

Не компенсационная система

В нее входят такие методы:

Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
Постановка целей и задач.
Контроль над их выполнением.
Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
Организация рабочей группы.
Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
Его утверждение.
Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
Подготовка документации.
Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Виды мотивации персонала

Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.

Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия.
К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж. Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Основные группы методов мотивации.

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:

Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;
Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.

Нематериальная мотивация

Она включает более широкий спектр методов:

Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
Трудоустройство и полный соц пакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.

Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.

Формы мотивации персонала

К ним относятся:

Заработная плата.
Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
Моральное поощрение подчиненных.
Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.
К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Соционика

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):

Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график – для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала.
ли правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно. Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

Источник: материалы сайта businessman.ru

Источник: blog.iteam.ru

Японская система стимулирования персонала

В этой связи показательным является японский опыт, который показывает, что предпринятые после окончания Второй мировой войны попытки перенести и внедрить в Японии американскую систему стимулирования труда закончились неудачей. Впоследствии Япония отказалась от чисто американских моделей стимулирования персонала, когда, начиная примерно с середины 60-х годов прошлого века, на фоне стремительного развития японской экономики были достигнуты наиболее значительные успехи в создании концептуальных систем стимулирования труда по японской модели.

В современных условиях японская система стимулирования персонала имеет пять фундаментальных систем по работе с персоналом:

система пожизненного найма;
система подготовки на рабочем месте;
система кадровой ротации;
система репутаций;
система оплаты труда.

Система пожизненного найма заключается в создании таких условий для работников предприятия, при которых они напрямую заинтересованы в том, чтобы работать на данном предприятии как можно дольше, в идеале, до выхода на пенсию.

Принцип, положенный в основу данной системы, опирается на действия руководства, которое должно заинтересовать работника прогрессирующей оплатой труда, дополнительным вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением квалификации, а также различными социальными льготами и неформальной заботой о сотрудниках. В то же время, декларирование принципов пожизненного найма, во многом имея характер административных методов, в настоящее время в полной мере реализуется лишь на крупных стратегических предприятиях Японии, а также в сфере государственной службы.

Система подготовки на рабочем месте сводится к формализации получаемых профессиональных навыков и умений.

В основу данной системы положен принцип, согласно которому традиционное образование дает фундаментальные знания и отделено от внутрифирменного образования, ориентированного на профессиональное обучение. В результате, предприятия заинтересованы в обучении своих работников, которые, в свою очередь, мотивированы на повышение эффективности своей работы, чтобы получать более высокое вознаграждение за свой труд.

Система кадровой ротации в японской системе стимулирования персонала представляет собой регламентированное перемещение сотрудников предприятия по горизонтали и вертикали через определенный период.

При этом горизонтальное перемещение практикуется чаще, в результате, сотрудники хорошо знакомы с разными аспектами деятельности своего предприятия. Характерной чертой ротации является и подход к выпускникам вузов: вне зависимости от полученного образования, их трудовая деятельность на японских предприятиях начинается с трудовой деятельности на должностях, которые не требуют высокой квалификации. В результате, японские работники обладают профессиональными знаниями в большинстве областей внутрифирменной деятельности, что снижает вероятность принятия некомпетентных управленческих решений в будущем.

Система репутаций направлена на обеспечение качественной и перспективной деятельности всех сотрудников, чтобы в условиях ротации по вертикали продвигались только инициативные и порядочные работники.

В целом, такой подход основан на справедливом карьерном продвижении.

Система оплаты труда по японской системе стимулирования персонала ориентирована на поддержание высокой результативности труда.

При этом результативность труда определяется рядом показателей, начиная от стажа работы в компании, заканчивая уровнем квалификации и личной эффективности каждого работника. В разных компаниях доля заработной платы, определяемая каждым фактором, отличается в зависимости от значимости конкретного фактора.

Ключевые особенности японской системы стимулирования персонала:

дифференциация оплаты труда по отраслям экономики;
дифференциация оплаты труда в соответствии с фактическим результатом трудовой деятельности;
градация оплаты труда внутри одного разряда в зависимости от реальных результатов работы;
оплата труда руководящих работников увязывается с результатами работы предприятия в соответствии с показателями, за которые отвечает тот или иной менеджер.

Кроме того, в противовес западным подходам в японской модели в период кризисных ситуаций на предприятиях снижаются выплаты менеджерам верхнего уровня, а выплаты рабочим, специалистам и менеджерам нижнего уровня увеличиваются. Согласной японской системе стимулирования персонала проблемы должны перекладываться на руководителей, а не на рабочих.

Следует также отметить, что европейские и американские экономисты в качестве главных преимуществ японской системы стимулирования персонала признают реализацию на практике понимания важности для успешной деятельности предприятия их человеческих ресурсов и формирования у работников осознания значимости результатов их трудовой деятельности для предприятий.

Ключевой особенностью японской системы стимулирования персонала является ее формирование под влиянием исторических условий развития Японии в нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в экономике. Благодаря реализованной практике пожизненного трудоустройства с последующим развитием дополняющих систем, широко использованной в частном секторе экономики отсутствовало сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования, вызывающего сокращение рабочих рук, так как не сказывалось на заработной плате работников, которых просто переводили на другой участок работы.

Американская система стимулирования персонала

Американская концепция системы стимулирования персонала, применяемая в США и Канаде, опирается на механизм дифференциации основной заработной платы, которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной.

Североамериканская модель системы стимулирования персонала включает в себя два фундаментальных аспекта:

Дифференциация окладов осуществляется с учетом качественных различий в трудовой деятельности;
Индивидуальная оплата труда так же подлежит дифференциации в пределах одной штатной должности и зависит от профессиональных достижений, личных и деловых качеств, которые оцениваются на основе периодической аттестации.

В большинстве компаний США дифференциация осуществляется на ежегодной основе, и размеры окладов пересматриваются почти у 90% работников. В Канаде аттестация на коммерческих предприятиях проводится реже, но является основной для жесткого управления размерами окладов.

Система стимулирования персонала в соответствии с североамериканской моделью функционирует с прицелом на долговременную эффективность и долгосрочную работу на одном месте. Основная заработная плата, как правило, корректируется только в большую сторону, стимулируя сотрудников предприятия работать эффективнее и с наибольшей отдачей. При этом дифференциация окладов находится в прямой зависимости от результатов общей работы, либо индивидуальных профессиональных достижений.

Дополнительные выплаты в США и Канаде включают в себя:

премии управленческому персоналу;
компенсационные выплаты при выходе на пенсию;
специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;
премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;
доплаты за повышение квалификации и стаж работы;
продажу работникам акций компаний.

Североамериканская модель стимулирования персонала включает в себя две программы, основанные на компенсационных выплатах и стимулирующих поощрениях. При этом компенсационные выплаты реализованы в виде постоянного жалованья, а стимулирующие – в форме дополнительных выплат. В результате, ключевыми побуждающими факторами к более эффективной профессиональной деятельности выступают различные монетарные бонусы и право на доход с акций компании. При этом монетарные бонусы варьируются в значительных пределах, а работниками они воспринимаются как заслуженное вознаграждение за профессиональные достижения и эффективную трудовую деятельность в течение года.

Дифференцированный подход выражается и в различиях систем стимулирования персонала нижнего уровня и управляющих высшего уровня. Работники нижнего звена получают установленные оклады и пакеты выплат, типичных для аналогичных должностей в других компаниях. Для руководителей высшего звена размер окладов зависит от важности их работы и ценности конкретного менеджера для компании, в результате оклады таких работников всегда устанавливаются в индивидуальном порядке на контрактной основе.

В соответствии с данным подходом, стимулирование персонала в большинстве компаний опирается на зависимость размеров оклада от профессиональной квалификации. Высококвалифицированные рабочие и руководители среднего звена получают ощутимые прибавки к жалованью, если их профессиональные навыки и умения напрямую используются в трудовой деятельности.

Оценка профессиональных достижений и трудовых заслуг проводится по комплексной системе оценок, согласно которым определяется их влияние на результат деятельности предприятия. Рассматриваются объемы выполненных работ, сфера влияния, квалификационные требования к работнику, сложности выполняемых функций и индивидуальные характеристики профессиональных результатов в зависимости от сферы деятельности. Согласно североамериканской системе стимулирования персонала такая модель способствует определению круга профессиональных знаний и умений, которые необходимы работникам для того, чтобы занимать те или иные должности.

Ряд положений американской системы стимулирования персонала привел к возникновению модели индивидуализации заработной платы, основанной на оценке заслуг. Такая модель получила широкое распространение в ряде американских штатов, а также была принята на вооружение французскими компаниями. Оценка заслуг предполагает, что работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям, могут добиться различных результатов в работе, которые должны быть отражены в их заработной плате. В соответствии с этим производится дифференциация окладов в рамках одной должности. Оценка заслуг применяется преимущественно для стимулирования трудовой деятельности специалистов, инженерно-технических работников, конструкторов, разработчиков и руководящих работников, результаты труда которых сложно поддаются оценке с помощью каких-либо точных количественных показателей.

Западноевропейская система стимулирования персонала

Западноевропейская система стимулирования персонала включает в себя три модели.

Западноевропейская концепция стимулирования персонала

При этом механизм системы стимулирования будет зависеть от того, какая модель выбрана:

без премий – функции стимулирования труда возложены исключительно на заработную плату;
премиальная – включает выплаты, связанные с размером доходов или финансового результата экономической деятельности предприятия;
индивидуально-премиальная – размеры выплат определяются с учетом индивидуальных результатов профессиональной деятельности.

Модель, не предполагающая выплату премий, является простой системой стимулирования и применяется в отношении работников неквалифицированного труда. Премиальные модели реализуются посредством вовлечения работников предприятий к участию в прибыли, доходах и капитале предприятия. В первом случае, дифференцированное вознаграждение выплачивается из прибыли компании. Во втором случае из полученных сумм доходов каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по итогам оценки степени выполнения производственного задания и не зависит от прибыли фирмы. В случае участия работников в капитале предприятия премии выдаются в виде акций по их номинальной цене. Следует отметить, что выбор типа распределения различается в зависимости от отрасли и специфики деятельности предприятия.

Для западноевропейской модели стимулирования персонала характерно также наличие национальных особенностей. В частности, немецкие предприятия заключают с работниками договор, по которому они обязуются с максимальной отдачей использовать свои профессиональные навыки и трудовой потенциал, что контролируется по заранее намеченным показателям результативности. Вместе с тем, работник имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению, благодаря чему сотрудник не просто решает стоящие перед ним производственные задачи, но и непосредственно участвует в управлении своей собственной деятельностью. Интересной особенностью немецкой практики выступает также тот факт, что свои выходные работники должны посвящать исключительно отдыху, а для выполнения бытовых работ, например, ремонту в доме или починке автомобиля, прибегать к услугам специализированных фирм, что контролируется администрацией предприятий вплоть до вынесения выговора за нарушение режима труда и отдыха.

Англия и Франция широко практикуют гибкую систему оплаты, основанную на учете индивидуальных показателей трудовой деятельности и качеств работников. Для этого применяются специальные оценочные шкалы. Отношение к таким системам двоякое: профсоюзы занимают активную позицию, протестуя против их применения, а высококвалифицированные специалисты и рабочие поддерживают такие системы оплаты, так как они позволяют увеличить жалованье за счет повышения квалификации. Однако, британские и французские компании, придавая большое значение квалификации работников, производят выплаты в зависимости от разряда рабочих, а не разряда выполняемых ими работ, что в большей степени стимулирует сотрудников предприятий к повышению своей квалификации, профессионального уровня и трудовых навыков.

Усиление индивидуализации заработной платы в западноевропейской системы стимулирования персонала требует и постоянного поддержания стимулирующей роли заработной платы, чтобы она воспринималась как адекватное вознаграждение за труд. Например, во Франции, Нидерландах, Бельгии и Люксембурге практикуется поддержание надбавки на уровне не менее 1/7 части от суммы оклада. Следует отметить, что, хотя это не является общим правилом, большинство предприятий придерживаются именно такого соотношения, которое является минимальным уровнем, однако, не ограничивая предприятия в увеличении надбавки вплоть до 3/4 от размера оклада работника.

Российская система стимулирования персонала

В Российской Федерации система стимулирования персонала отличается от аналогичных мероприятий, используемых за рубежом. Основные отличительные особенности российского подхода к стимулированию персонала включают в себя:

Широкое применение системы штрафов и поощрений, которая, хотя и является распространенным подходом, постепенно утрачивает свою актуальность;
Предприятия, создавая системы стимулирования персонала, стремятся максимально стандартизировать и формализовать их;
Стандартизация и формализация оценки результатов трудовой деятельности ведет к росту производительности труда работников производственной и коммерческой сфер, замедляя рост трудовой активности работников в творческих, инженерно-технических, исследовательских областях;
Переход от системного карьерного развития к качественному профессиональному росту способствует общему развитию работников, стимулируя их к повышению своей квалификации, влекущей рост заработной платы и стимулирующих выплат;
Распространение косвенного стимулирования трудовой деятельности в форме социальных выплат, гарантий и т.п.;
Широкое распространение моральных, социально-материальных и натуральных стимулирующих механизмов, а также социальное развитие карьеры в противовес североамериканской и западноевропейской системам, ориентированным на личностный рост;
Конкуренция внутри коллектива является одним из механизмов, на которые опирается монетарное и социально-психологическое стимулирование в противовес японской модели, предполагающей единство коллектива в стремлении к высоким результата.

В рамках стимулирования персонала в России наиболее широко применяются следующие формы материального и нематериального стимулирования:

Премирование, участие в прибылях и т.п.;
Включение записей о достижениях работника в личное дело;
Устные благодарности;
Подарочные сертификаты на определенные суммы, позволяющие приобретать товары в определенных магазинах, посещать кино, спортзалы и т.п.;
Дополнительное обучение и повышение квалификации за счет работодателя с последующие повышением заработной платы или установлением надбавки за профессионализм;
Награждения в формате лучшего работника месяца;
Организация участия в семинарах, конференциях по профессиональным вопросам;
Расширение управленческих полномочий;
Предоставление гибкого рабочего графика и др.

Сравнительный анализ систем стимулирования персонала

Сопоставим японскую, североамериканскую, западноевропейскую и отечественную системы стимулирования персонала в таблице.

Сравнительный анализ японской, североамериканской, западноевропейской и российской систем стимулирования персонала
Японская система	Североамериканская система	Западноевропейская система	Российская система
Коллективное стимулирование	Индивидуализация стимулирования работников		Комбинированный подход
Гибкая структура стимулирования	Стремление к формализации систем оценок профессиональных достижений		Ориентация на качественный профессиональный рост
Неформальная организация контроля трудовых результатов	Стремление к максимальной стандартизации любых контрольных процедур, разработке нормативов для оценки результатов работы сотрудников при определении размеров стимулирующих выплат
Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя	Смешанный подход к контролю трудовой активности
Искусственное замедление карьерного роста за счет ротации сотрудников	Стимулирование ускорения продвижения по службе	Индивидуальная система оценки профессиональных достижений	Отсутствие системного карьерного развития
Ответственность за результаты деятельности предприятия возлагается на руководителей	Ответственность за результаты деятельности предприятия возлагается на рядовых сотрудников
Распространение неформального подход к подчиненным	Формальные отношения с подчиненными		Распространение неформального подход к подчиненным
Оплата труда по показателям работы группы	Оплата труда по личным достижениям конкретных сотрудников	Индивидуализация заработной платы	Сочетание прямых и косвенных стимулирующих выплат и надбавок
Ориентация на долгосрочную занятость	Краткосрочный найм на работу	Отсутствие четкого режима найма	Стремление к долгосрочной занятости

Таким образом, можно сделать вывод, что российская концепция системы стимулирования персонала частично заимствует элементы японской, североамериканской и западноевропейской концепций, сочетая их с национальными особенностями.

Выводы

Зарубежный опыт стимулирования персонала опирается на достижение устойчивого развития предприятия за счет заинтересованности работников в высоком уровне производительности труда на основе создания условий, в которых размер доходов зависит от личного трудового вклада, участия в конечных результатах работы предприятия и достижения определенных показателей трудовой деятельности.

Российская система стимулирования персонала основывается на многолетнем советском опыте и включает в себя сложные комбинации материального и нематериального стимулирования, а также социальных выплат. При этом в российской системе стимулирования частично присутствуют элементы японской, западноевропейской и американской моделей.

Источник: odiplom.ru

О чем вы узнаете:

Когда нужна система мотивации персонала в организации
Реальные примеры систем мотивации персонала
Пошаговая инструкция по разработке системы мотивации персонала
Распространенные ошибки при разработке системы мотивации персонала

Опыт компаний показывает, что грамотный подход к системе мотивации с учетом потребностей персонала помогает повысить эффективность работы. В этом материале мы поговорим о различных методах мотивации персонала и поможем понять, как разработать наиболее эффективную систему мотивации.

Когда нужна система мотивации персонала в организации

Что мотивирует персонал качественно выполнять свою работу? К таким факторам относят: любовь к своей профессии; желание извлечь максимальный заработок; осознание важности своей работы для коллектива. Почему это важно?

Одна компания отметила у себя массовое увольнение сотрудников. Чтобы сократить «текучку» руководством было принято решение повысить зарплату. В результате, «текучка» стала ниже, но эффективность работы осталась прежней. Чтобы разобраться, в чем причина, было принято решение провести опрос среди сотрудников.

Большинство ответов звучали так: «Я работаю ради денег», «Никто не замечает мой вклад в развитие компании», «Как бы я не выкладывался, это вряд ли кто-то оценит». Тогда после опроса стало ясно, что в магазине нет проблем с материальной мотивацией, а вот с нематериальной мотивацией все далеко неблагополучно.

Правильно разработанная система мотивации персонала помогает найти баланс между материальными и нематериальными стимулами. Благодаря такой системе сотрудники будут не только довольны своим заработком, но и начнут чувствовать себя нужными и ценными для компании кадрами.

Мотивация и стимулирование персонала должны разрабатываться индивидуально для каждой компании с учетом ее сферы деятельности, стратегических целей и корпоративной культуры. Более того, способы мотивации персонала индивидуальны для каждого. Чтобы выбрать оптимальный, нужно учитывать тип личности работника, его темперамент, особенности характера и стремления.

Индивидуальный подход к сотрудникам поможет найти сервис для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру. Введите персональный распорядок дня для каждого сотрудника и увеличьте их лояльность к компании. Попробуйте весь функционал программы для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру бесплатно >>

Как только вы замечаете в работе коллектива какие-то проблемы, ваша задача — найти первостепенную причину. Рассмотрим на реальных примерах, как это происходило в других компаниях.

Реальные примеры систем мотивации персонала

Рассмотрим, какие меры были предприняты, чтобы стала выше мотивация персонала. Примеры взяты из реальной жизни различных зарубежных и российских компаний.

Пример №1. Повышение эффективности и лояльности персонала

Инвестиционной компании «СКМ Групп» было необходимо повысить эффективность и лояльность к компании среди персонала.

В результате для достижения цели было решено использовать следующие виды мотивации:

Повышение заработной платы по результатам работы;
Призы за участие в конкурсах молодых специалистов;
Скидки на покупку жилья в домах, построенных компанией;
Оплата путевок;
KPI;
Регулярное проведение корпоративов;
Спортивные мероприятия и соревнования.

KPI эффективный способ мотивации персонала >>

Использование новой системы мотивации персонала решило проблему «текучки» и повысило эффективность работы персонала.

Как мотивировать персонал. Видео

Пример №2. Создание имиджа солидного работодателя

Компания ОАО «Лукойл» поставила перед собой цель заработать имидж солидного работодателя. Для этого было принято решение пересмотреть методы мотивации персонала в организации и разработать комплексную, прозрачную систему управления.

Для достижения цели были выбраны следующие методы:

1. Материальная мотивация персонала:

Повышение заработной платы и премия за перевыполнение плана;
Квартальные и годовые премиальные выплаты;
Дополнительные льготы;
Корпоративные программы социальной защиты.

2. Нематериальная мотивация персонала:

Проведение корпоративных мероприятий;
Праздники.

Пример №3. Удержание персонала

Компании-разработчику компьютерных игр Nival Interactive было необходимо удержать у себя редких специалистов: программистов и игровых дизайнеров. Система мотивации персонала в организации — пример современного и творческого подхода.

Какая система была предложена компанией:

Участие в интересных проектах;
Возможность обучаться у известных отечественных и зарубежных специалистов;
Более высокий уровень заработной платы, чем у других специалистов отрасли;
Удобный, свободный график;
Комфортные условия в офисе с уголками отдыха;
Бесплатное питание на работе;
Корпоративные праздники и мероприятия.

Отличительная особенность в том, что работники сами выбирают методы стимулирования, и постоянно вносят дополнения в систему. Благодаря этим методам, сегодня у компании не только полный штат высококлассного персонала, но и множество претендентов на их места.

Пошаговая инструкция по разработке системы мотивации персонала

Шаг №1. Сообщаем о планах повысить мотивацию персонала

Сначала нужно подготовить почву и сообщить о намерении повысить мотивацию сотрудников к работе. На этом этапе важно подробно рассмотреть различные варианты на общем собрании. Конечно, на крупном предприятии подобное совещание провести затруднительно. Чтобы решить эту проблему, можно написать письмо от имени генерального директора, где будут подробно изложены меры.

7 фраз, которые никогда не следует говорить своим продавцам >>

Шаг №2. Изучаем персонал

Изучите свой персонал, составьте портрет коллектива. Вам нужно понять, каким опытом обладают ваши сотрудники, какого они возраста, какова специализация, образование, кто работает на результат, а кто просто выполняет текущую работу.

Чтобы понять, как мотивировать персонал, нужно изучить их потребности. Это можно сделать на момент приема специалиста на работу. Кандидат должен заполнить анкету, где он оценивает важность вопроса по шкале от 1 до 10.

В анкете должны быть следующие блоки вопросов:

Условия труда (рабочее место, зарплата, известность компании, стабильность, возможные привилегии);
Возможность реализации (карьерный рост, лидерство, должность);
Межличностные отношения между сотрудниками компании.

Анкетирование нужно проводить и среди работающих сотрудников. Для этого требуется анкета с расширенным списком вопросов. Вопросы должны затрагивать не только потребности персонала, но и то, удовлетворяет ли их компания.

В анкете оставьте поля для личных пожеланий. Считается, что ответы в анкете будут более честными, если проводить анкетирование анонимно.

Удовлетворенность персонала

Шаг №3. Анализируем систему мотивации других компаний

Желательно изучить управление мотивацией персонала в других компаниях. Определите уровень зарплаты, премии, компенсационные пакеты. Рассмотрите все виды мотивации персонала, найдите, что наиболее часто используют ваши конкуренты.

По данным анализа вы сможете по аналогии продумать систему мотивации и установить наиболее подходящие методы для вашей сферы деятельности.

Анализ подписи: как по автографу подобрать себе продавца >>

Шаг №4. Проводит опрос персонала

Важно проанализировать мнение персонала. Проведите опросы или раздайте анонимные анкеты. Желательно учитывать специфику каждого отдела и составить для них разные виды анкет. Такой анализ поможет выбрать наиболее подходящий стимул для персонала.

Шаг №5. Внедряем систему мотивации

Перед тем как внедрить систему мотивации, расскажите своему персоналу о запланированных новшествах. Расскажите им о сроках введения новой системы, что изменится в работе компании, как это скажется на рабочем дне персонала и какую выгоду новая система принесет сотрудникам.

Важно донести до персонала цели, чтобы их не преследовало чувство недосказанности.

Распространенные ошибки при разработке системы мотивации персонала

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности должно быть комплексным. Важно не упускать из внимания ни одну деталь и совместно применять материальные и нематериальные методы стимулирования.

Рассмотрим на примерах, какие распространенные ошибки при разработке системы мотивации допускают управленцы.

Ошибка №1. Низкая заработная плата снижает мотивацию персонала

Одна компания после долгих исследований и анализа внедрила систему мотивации персонала. В качестве стимулов вешались фотографии лучших специалистов и грамоты на стене, всех сотрудников регулярно поздравляли с праздниками, успешных работников хвалили на общих собраниях.

Но, не смотря на введенные меры, в компании так и осталась высокая «текучка» кадров и низкая эффективность работы. После проведенного опроса, выяснилось, что персонал просто не устраивал уровень заработка, и управленцам нужно было поработать, прежде всего, именно над этим.

Чтобы такого не повторилось у вас,следите за соответствием зарплат среднему показателю заработка на аналогичной должности по региону либо по отрасли. Если заработок неоправданно низкий, «текучка» кадров становится очень высокой.

Вы должны быть прозрачными и честными. Сотрудник должен четко понимать, почему он получает именно столько и что ему нужно предпринять, чтобы его заработок стал выше.

C программой для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру Вы легко сможете ставить планы своим подчиненным и отслеживать процент их выполнения. Система мотивации станет прозрачной и продавец сможет сам понять сколько и за что он заработал. Попробуйте весь функционал программы для автоматизации магазина Бизнес.Ру прямо сейчас >>

Ошибка №2. Отсутствие связи между целями и премиями также сказывается на мотивации персонала

Часто отсутствие прямой связи между премией и результатом работы играет не на руку работодателю. Тогда сотрудники не понимают, за что получают премиальные и не замотивированы на достижение высоких показателей.

Чтобы вести такую схему нужно поставить цели и период их достижения. Важно, четко обрисовать критерии оценки качества работы. Тогда сотрудники будут понимать к чему им стремится и за что именно им полагается вознаграждение.

Многие руководители ошибочно полагают, что если ставить завышенные цели, сотрудники начнут эффективнее работать и стремиться достичь поставленных целей.

В реальности, это чаще приводить к демотивации, так как персонал осознает нереальность целей и перестает прилагать усилия для их достижения.

Важно! Прежде чем поставить цель, оценивайте, реально ли ее достичь.

Ошибка №3. руководителям не понятно, как мотивировать персонал

Чаще всего руководители сами не имеют представления, как мотивировать персонал. Управленцы должны понимать, как оценивать труд сотрудников, что нужно, чтобы подбодрить уставшего специалиста. Какая мотивация интересна тому или иному сотруднику.

Разработка системы мотивации персонала должна проходить совместно с руководителями отделом, чтобы им также были понятны цели ее внедрения и механизм работы со специалистами своего отдела.

Какую бы систему мотивации вы не выбрали, помните, что всегда нужно учитывать три фактора: материальный, нематериальный и совокупность обоих. Не делайте упор на что-то одно, ведь все методы вместе представляют собой мощный рычаг для управления.

Не забывайте про свой персонал и всегда прислушивайтесь к его мнению. Узнавайте, чего они желают достичь и мотивируйте достигать своей цели.

Источник: www.business.ru

Проблемы мотивации работников предприятий остаются в настоящее время очень актуальными, так как от правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий, особенно при внедрении в производство инновационных технологий и мероприятий научно-технического прогресса. «Мотивация» и «стимулирование» два близких понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения, то «мотив» используется более широко и охватывает все стороны поведения работника. В деятельности предприятия стимулирование играет огромную роль, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Прибыль предприятия (организации) не используется только для нужд работодателя, а идет на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства.

Таким образом, стимулирование труда работников играет важную роль для развития экономики страны. В настоящее недооцениваются кадровые вопросы. Нужно учесть, что выходу из кризиса будут способствовать специалисты высшей квалификации. Их главная задача состоит не только в совершенствовании управления человеческими ресурсами, но и в разработке новых мотивационных моделей, способствующих справедливой оплате, распределению социальных благ, а также планированию карьеры работников. Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно в организациях (предприятиях), позволяют привлекать в большей степени новых высококвалифицированных специалистов, способных управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда работника. Личные, коллективные и общественные интересы имеют противоположную направленность.

В современной России многие отечественные промышленные предприятия внедряют новые механизмы управления с целью обеспечения требуемого уровня эффективности деятельности. В ситуации мирового финансового кризиса перед руководителями предприятий встает задача создать такие механизмы управления, которые будут способны обеспечить максимальную эффективность бизнеса в целом. Безусловно, данная задача является комплексной, и для ее решения необходимо реализовывать целый ряд мероприятий, нацеленных на оптимизацию всех управленческих и экономических процессов функционирования предприятий. С одной стороны, практика антикризисных мер показала, что первостепенными объектами оптимизации стали процессы и системы управления человеческими ресурсами, особенно система оплаты и стимулирования труда персонала. И это небезосновательно: оплата труда работников — одна из весомых статей затрат любых предприятий, собственники которых, хотят получить инструмент управления данной статьей, понимая, где находятся рычаги возможной оптимизации и влияния на результативность деятельности работников.

В разработку вопросов оплаты и стимулирования труда в организациях внесли существенный вклад труды таких зарубежных и отечественных ученых как Л. Аллен, А. Н. Беляев, И. Ф. Беляева, Э. Бреч, В. Н. Бобков, М. Вебер, Н. А. Волгин, Г. Гантт, Л. Гьюлик, А. В. Давыдов, А. Л. Жуков, А. Ф. Ивлев, Р.Каплан, Ю. П. Кокин, И. М. Маложон, О. И. Меньшикова, Ю. В. Михайлов, Дж. Муни, Д.Нортон, А. С. Овсянников, Ю. Г. Одегов, А. Рилей, А. А. Соболевская, С. Томпсон, Ф. У. Тэйлор, Л. Урвик, А. Файоль, М. Фоллет, Р. И. Хендерсон, Д. В. Хлебников, X. Хэтэуэй, Р. Шелтон, Х. Эмерсон, Р. А. Яковлев и др.

Следует отметить, что, несмотря на большой интерес ученых к проблемам построения системы оплаты и стимулирования труда персонала промышленных предприятий, не все их аспекты в достаточной степени проработаны. Это связано не только с трудоемкостью и отраслевой спецификой исследований, но и с недостаточной проработкой ряда методологических вопросов, таких как разработка методики формирования постоянной части оплаты труда на основе принципа «за содержание труда» в рамках тарифной системы оплаты труда, разработка методики формирования переменной части оплаты труда на основе показателей эффективности трудовой деятельности, а также разработка методики внедрения системы оплаты и стимулирования труда персонала промышленных предприятий.

Современный специалист является экономически активной ячейкой общества: он ищет такую работу, которая приносила бы не только удовлетворение, но и достойную заработную плату и признание коллег. Все вышеперечисленное в совокупности становится актуальной моделью мотивации персонала, готового продавать свое рабочее время и расти в профессиональном плане.

Редкий руководитель не стремится привлечь в свою компанию грамотного и думающего специалиста, но зачастую впоследствии такой работник становится лишь средством для получения прибыли, а его личные качества отходят на второй план. Подобная прибыль, основанная на безграмотной эксплуатации персонала, будет существовать недолго: рано или поздно работник уволится, и предприятию вновь будет искать человека на вакантную должность, расходуя время и материальные ресурсы и одновременно теряя прибыль.

Мотивация труда сегодня — одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или групп работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Стимулирование труда слагается из двух составляющих — материальной, которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральной, предполагающей признание личностных качеств человека.

Согласно разработанным концепциям основными формами материального стимулирования труда являются:

– заработная плата, премии и надбавки, характеризующие оценку вклада конкретного работника в результаты деятельности предприятия. Заработная плата должна быть прежде всего конкурентоспособной, так как именно она является ключевым фактором при выборе места работы. К сожалению, на данный момент эта форма материального стимулирования на многих предприятиях не выполняет своей роли в повышении результативности труда и производства, а зачастую и сдерживает эти процессы. Различные премии все чаще выплачиваются с постоянными коэффициентами, которые не изменяются в зависимости от результатов деятельности предприятия;

– система внутрифирменных льгот, к которым относятся частичная оплата питания или проезда к месту работы, продажа продукции предприятия его сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, доплата за стаж работы на предприятии, страхование работников за счет предприятия. Наряду с достойным уровнем заработной платы система внутрифирменных льгот является одной из наиболее действенных форм стимулирования труда, ведь она наглядно демонстрирует, что предприятие заботится о своих сотрудниках, позволяя им экономить время и средства, одновременно действуя в интересах организации.

Наряду с материальными выделяются моральные формы стимулирования труда работников:

– продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на курсах повышения квалификации, организация стажировок. Такой вид морального стимулирования особенно привлекателен для начинающих специалистов, поскольку они более активны и мобильны. В то же время важно, чтобы система продвижения работников по службе была четкой. Человек должен понимать, что конкретно ему нужно сделать сегодня, чтобы получить повышение завтра. Именно этим грешит большинство российских предприятий: принимая на работу сотрудника, от менеджеров таких компаний можно услышать лишь фразу «возможен карьерный рост», а не четкую последовательность действий;

– нематериальные льготы персоналу: предоставление права на скользящий график работы в зависимости от загруженности предприятия, более ранний выход на пенсию, предоставление отгулов или дополнительных отпусков за особые достижения в работе, организация летнего отдыха детей и взрослых. Такими льготами в основном располагают предприятия тяжелой и нефтяной промышленности, где предоставление нематериальных льгот связано с тяжелыми условиями труда;

– создание благоприятной атмосферы среди работников предприятия, устранение административных и статусных барьеров. Подобная форма стимулирования труда действительно благоприятно сказывается на финансово-хозяйственной деятельности организации, поскольку сотрудники ощущают поддержку и взаимопонимание внутри коллектива, работают «на одной волне» — эффективность такого труда гораздо выше. Созданию такой атмосферы во многом способствуют проведение корпоративных вечеров, спортивных праздников, участие организации в городских (региональных) мероприятиях.

Основной целью любой из вышеперечисленных форм стимулирования труда является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута предприятием, экономисты проводят анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, который показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошел ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.

Традиционно понятие труда определяют как целесообразную деятельность человека, направленную на сохранение, видоизменение, приспособление среды обитания для удовлетворения своих потребностей, на производство товаров и услуг. Более того, если рассматривать «труд» как ключевое понятие экономики труда, то нельзя не определить связь труда с системой оплаты и стимулирования труда — что получает субъект труда за свой труд, как и каким образом стимулируется работник на достижение им требуемых результатов эффективности труда, какие мотиваторы трудовой деятельности являются ключевыми.

На эффективность трудовой деятельности работника в любой отрасли народного хозяйства влияет множество факторов, основными из которых являются мотивы работника в удовлетворении собственных потребностей, базирующихся на принципах применения:

1) подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией нематериальных (в т. ч. организационных, т. е. заложенных в системе управления) и материальных факторов;

2) различные категории работников должны мотивироваться по-разному;

3) определение соотношения различных факторов мотивации лежит в формулировке целей предприятия, конкретного подразделения, работника в разрезе общих целей предприятия. При этом система оплаты и стимулирования труда должна базироваться на принципе баланса удовлетворения интересов и потребностей работодателя и конкретного работника. Потребности человека всегда являются уникальными, учесть которые в рамках предприятия достаточно сложно, однако разрабатывая систему оплаты и стимулирования труда работников, всегда можно типологизировать объекты по схожим характеристикам и использовать различные методы и формы оплаты и стимулирования труда. В рамках настоящего исследования рассмотрена одна из вариаций потребностей пирамиды Маслоу, которая позволяет через ее трансформацию (поворот на 90 %) по-новому подойти к определению места и роли факторов стимулирования труда (см. рисунок 1).

Рис. 1. Место и роль факторов мотивации и стимулирования труда

Тарифная сетка и схема должностных окладов часто построена таким образом, что специалисты, выполняющие равную по сложности и уровню ответственности работу и обладающие сопоставимым уровнем квалификации, могут получать существенно дифференцированный уровень должностного оклада/тарифной ставки. При этом уровень оплаты труда соответствует чаще всего формальному названию должности (квалификационной категории), а не выполняемой работе.

Нередко встречаются ситуации, при которых тарифные ставки рабочих одной профессии и одинакового разряда могут существенно отличаться в различных цехах и участках (при сопоставимом уровне сложности выполняемых работ) без обоснования причин дифференциации.
Отсутствуют правила и критерии дифференциации уровней оплаты для руководителей одного уровня управления, специалистов различных квалификационных категорий, рабочих разных профессий.
Не регламентированы принципы установления и изменения должностных окладов/ тарифных ставок, что делает систему оплаты труда непрозрачной и ведет к нарушению правил планирования и расходования средств на оплату труда (фонда оплаты труда).
В структуре дохода работников часто присутствует большое количество доплат и надбавок, что снижает прозрачность системы оплаты труда, при этом характер доплат и надбавок, как правило, является «дотягивающим» до требуемого уровня оплаты, а не стимулирующим.
Переменная часть оплаты труда не обладает стимулирующим характером, в системе премирования отсутствуют механизмы влияния на производственное поведение работников, премия воспринимается большинством работников как постоянная составляющая дохода, при этом основанием для выплаты является исправное выполнение должностных обязанностей, а не достижение требуемых результатов труда.
Значительная часть показателей премирования не привязана к зоне закрепленной ответственности работника, то есть приводит к ситуации, при которой отсутствует персональная ответственность за выполнение показателей эффективности труда, а распределение премиального фонда на индивидуальном уровне не проработано до конкретных механизмов.
Локальные нормативные акты по оплате и стимулированию труда являются формальными и не определяют механизмы управления постоянной и переменной частями оплаты труда, рядовым работникам часто непонятна существующая система оплаты и стимулирования труда.

Подтверждением актуальности выявленных проблем являются выводы, сделанные автором в ходе анализа системы оплаты и стимулирования труда работников УК «Влад Дом».

Управляющая Компания «Влад-Дом» создана на базе ООО «Дальневосточная Жилищная Компания «МАЯК». Наш опыт работы в ЖКХ с 2005года, позволил нам перейти в новое качество работы по содержанию и ремонту общего и частного имущества в многоквартирных домах. Наши инженеры, техники и специалисты обслуживают и ремонтируют сложные системы жизнеобеспечения домов, а собственная аварийная служба справляется с любой ситуацией.

Материально-техническая база Управляющей Компании «Влад-Дом», позволяет ежедневно выполнять полный перечень услуг, это соответствует высокому качеству содержания жилых домов и придомовых территорий только своими силами, без привлечения организаций со стороны. Тем самым, мы соединили воедино функции по управлению многоквартирным домом и придомовой территории.

Для данного предприятия характерна высокая текучесть персонала, вызванная в основном неудовлетворенностью заработной платой, в том числе нерегулярностью ее выплаты. Нечеткие механизмы управления расходами на оплату труда вызывали их неконтролируемый рост, который не был оправдан экономическим состоянием предприятия.

Сложившаяся на предприятии УК «Влад Дом» система оплаты и стимулирования труда отличалась низкой управляемостью: неупорядочен процесс регламентации, отсутствовали единые механизмы оплаты труда, система оплаты и стимулирования труда была сложна и не прозрачна как для руководства, так и для рядовых сотрудников, принципы, заложенные в ее основу, на практике искажались или не соблюдались. Процесс регулирования вопросов оплаты труда приобрел преимущественно субъективный характер.

Таким образом, система оплаты и стимулирования труда являлась внутренне противоречивой, что снижало ее стимулирующий эффект:

1) дифференциация заработной платы носила несистемный характер, нарушался принцип равной оплаты за равный труд;

2) система коллективного подряда не соответствовала сложившимся на предприятии производственным и экономическим условиям, а принцип начисления фонда оплаты труда подрядного коллектива в некоторых случаях противоречил порядку его распределения;

3) сдельная форма оплаты труда вызывала противоречия между стимулируемым трудовым поведением рабочих и целями предприятия;

4) система материального стимулирования являлась малоэффективной, так как отсутствовала четкая связь между индивидуальным вознаграждением и оценкой результатов труда;

5) использовалось избыточное количество временных положений по оплате и стимулированию труда работников, а постоянно действующие регламенты не всегда были согласованы между собой, что существенно снижало управляемость системы оплаты труда.

Для того, чтобы повысить мотивированность работников и сократить текучесть кадров, была разработана система мероприятий. Для решения выявленных проблем, свойственных УК «Влад Дом», были предложены следующие рекомендации и системные мероприятия: формирование схемы должностных окладов (см. таблицу 1) и тарифных сеток (см. таблицу 2) на основе оценки содержания труда с применением балльно-факторного метода оценки, разработка принципов и механизмов установления и изменения размера доплат и надбавок компенсирующего и стимулирующего характера на основе принципа необходимости и достаточности с целью дифференцированного установления доплат и надбавок для определенных групп персонала, разработка системы материального стимулирования посредством формирования системы измеримых показателей оценки деятельности структурных подразделений и работников, разработка единого регламента по оплате и стимулированию труда работников, закрепляющего правила и принципы существующей на предприятии системы оплаты и стимулирования труда работников различных групп и категорий.

Таблица 1

Схема должностных окладов для категории руководителей, специалистов, служащих УК «Влад Дом»

Группа оплаты		Должностной оклад (диапазон оплаты), руб.
		минимум		максимум
1	60900		95100
2	57900		80400
3	51900		66600
4	40800		60900
5	36600		50700
6	31500		40800
7	28800		36600
8	22200		31500
9	18300		25200
10	15000		21000
11	12000		15600
12	10200		13200

Таблица 2

Тарифная сетка для категории рабочих УК «Влад Дом»

Форма оплаты	Разряд	Тарифная сетка
		0	1	2	3	4
		Сдельные расценки, руб.
Сдельная	1	115,98	96,66	84,03	70,02
	2	121,80	101,49	88,23	73,53
	3	134,22	111,84	97,23	81,03
	4	151,05	125,88	109,44	91,20
	5	171,06	142,56	123,90	103,26
	6	192,24	160,20	139,26	116,04
	7	216,00	180,00	156,48	130,41
	8	242,76	202,29	175,86	146,55
Повременная			Тарифные ставки, руб.
	1		88,20	72,06	65,46	56,97
	2		92,61	75,66	68,73	59,79
	3		102,03	83,37	75,75	65,91
	4		114,87	93,84	85,26	74,19
	5		130,05	106,26	96,54	84,00
	6		146,16	119,40	108,51	94,38
	7		164,25	134,19	121,92	106,08
	8		184,56	150,78	137,01	119,19

В укрупненном виде построение системы оплаты и стимулирования труда представляет собой последовательное выполнение работ в рамках шести этапов.

На этапе диагностики (этап 1) проводится подробнейший анализ существующей системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия, выявляются ее проблемные области и слабые стороны, например, такие, как отток квалифицированных кадров, низкая степень управляемости системой оплаты труда, серьезные диспропорции в оплате труда специалистов одинаковой профессии и одинаковой квалификации. Результаты такого анализа послужили основой для разработки предложений по устранению существующих недостатков системы. Таким образом, проведенная диагностика позволила выявить проблемы и определить направления проведения необходимых изменений.

На этапе разработки модели новой системы оплаты и стимулирования труда (этап 2)закладывается идеология системы в виде сформулированных к ней требований и принципов, которые, в свою очередь, должны быть нацелены на решение выявленных проблем. При этом автор предлагает при разработке системы оплаты и стимулирования труда опираться на следующие основополагающие принципы и требования:

Совершенствование системы оплаты и стимулирования труда должно опираться на изменение всей системы управления, включая описание бизнес-процессов, совершенствование системы постановки целей, планирования, учета и контроля.
Все итоговые программы по изменению существующей системы оплаты и стимулирования труда должны быть экономически обоснованы и оценены с точки зрения соответствия сложившимся условиям внешней среды и финансовым возможностям предприятия.
Изменение методов оплаты и стимулирования труда работников не должно вести к увеличению зарплатоемкости продукции, а также к снижению заработной платы ниже установленного законодательством уровня.

Построение системы оплаты и стимулирования труда представляет собой процесс установления механизмов взаимодействия элементов системы, определения целевых соотношений постоянной и переменной частей оплаты труда, правил и ограничений системы оплаты и стимулирования труда. Предложенный автором алгоритм построения системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Алгоритм построения системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия

Построение схемы должностных окладов и тарифных сеток (этап 3) в рамках тарифной системы оплаты труда предполагает исследование норм, обеспечивающих дифференциацию заработной платы в зависимости от определенных характеристик содержания деятельности, предполагающее:

1) определение принципа дифференциации уровней заработной платы, т. е. основания установления различных уровней дохода работников;

2) определение модели схемы должностных окладов и тарифных сеток;

3) определение количества категорий оплаты и принципов группировки должностей и профессий по данным категориям;

4) определение принципов установления тарифных коэффициентов и характера их изменения по категориям оплаты. Определение принципа дифференциации уровней оплаты труда, т. е. основания установления различных уровней дохода работников, представляет собой работу по выбору основополагающего подхода к дифференциации уровней оплаты труда (см. рисунок 3), от которого зависят все остальные параметры новой системы оплаты и стимулирования труда работников предприятия.

Рис. 3. Подходы к дифференциации уровней оплаты труда работников

В зависимости от выбранного основополагающего подхода построение схемы должностных окладов и тарифных сеток будет различным (см. рисунок 4). С целью стимулирования труда работников предприятия недостаточно иметь прозрачную и понятную тарифную систему оплаты труда, необходимо разработать систему доплат и надбавок (условно-постоянную часть заработной платы). Основной целью установления доплат и надбавок, по мнению автора, должно быть решение задач работодателя по вознаграждению работников за конкретные достижения и сверхусилия в процессе трудовой деятельности. Иными словами, доплаты и надбавки — эффективный и работоспособный инструмент персонифицированного прецедентного стимулирования работников.

Рис. 4. Схема работ по построению постоянной части оплаты труда

Построение системы материального стимулирования персонала (этап 5) представляет собой процесс определения принципов и механизмов материального стимулирования работников, нацеленных на достижение работниками требуемых результатов труда и целевого производственного поведения. При этом система стимулирования должна отвечать нескольким ключевым требованиям:

1) ориентировать работников на достижение целей предприятия, структурного подразделения и результатов индивидуальной деятельности работника;

2) быть достаточно гибкой, чтобы не ограничивать возможности руководителей по дополнительному поощрению и специальной поддержке особых результатов и инициатив работников;

3) быть простой и прозрачной для понимания;

4) охватывать все категории работников;

5) быть комплексной, то есть включать в себя все необходимые элементы стимулирования. Результатом работы по построению системы материального стимулирования персонала должны стать измеримые объективные показатели труда для каждого структурного подразделения, которые и были разработаны для УК «Влад Дом».

Последним этапом работ по разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия является внедрение разработанной системы (этап 6). Процесс внедрения системы оплаты и стимулирования труда является, возможно, самым сложным в сравнении с другими этапами реформирования и требует от его участников (помимо экспертных знаний и навыков) определенного уровня политичности, высокой доли объективности в принятии решений по возникающим спорным вопросам и, главное — сопричастности к проблемам внедрения.

Построение системы оплаты и стимулирования труда работников промышленного предприятия в рамках тарифной системы оплаты труда представляет собой процесс определения оснований дифференциации уровней дохода работников различных групп и категорий, основой которой автором предлагается использовать методику оценки содержания деятельности (грейдирование должностей и профессий).

В случае если предприятие приняло идеологию системы грейдов для построения постоянной части оплаты труда, то недостаточно просто выбрать метод грейдирования и начать реализацию метода, следует задаться рядом существенных ключевых вопросов, ответы на которые необходимо дать до того, как воплощать в жизнь выбранную методологию построения системы оплаты труда (см. рисунок 5). На рисунке видно, что до построения схемы должностных окладов и тарифных сеток, необходимо определиться со всеми параметрами целевой системы оплаты и стимулирования труда, по сути, следует сначала смоделировать будущую систему, и только потом начинать проектирование всех ее составляющих.

Рис. 5. Мероприятия по построению постоянной части оплаты труда работников предприятия

Рис. 6. Этапы работ по построению постоянной части оплаты труда работников предприятия

В части методики грейдирования автор углубляет понятия «грейд» и «ценность», от которых зависит фактически будущая модель системы оплаты труда персонала предприятия (см. рисунок 7).

Рис. 7. Определение понятий «грейд» и «ценность»

Основываясь на результатах анализа различных систем оплаты и стимулирования труда работников промышленных предприятий, предлагается методика грейдирования (оценки труда), этапы которой представлены на рисунке 8. Так, для оценки труда работников промышленных предприятий автор предлагает использовать балльно-факторный метод, в результате которого получается объективно обоснованная группировка должностей и профессий по ряду выбранных ценностных факторов. Методика оценки труда предполагает использование характеристик содержания деятельности, определяющих ценность каждой должности/профессии для предприятия.

Рис. 8. Этапы оценки труда

На основе ценностных факторов проводится оценка каждой должности и профессии и определяется ценность каждого рабочего места в иерархии ценности всех рабочих мест на предприятии. На основе методики оценки труда для построения системы оплаты труда работников УК «Влад Дом» были сформированы 12 групп оплаты для категорий руководителей, специалистов и служащих (РСС) и 5 тарифных сеток для категории рабочих (см. таблицы 1,2).

Внедрение является последним этапом работ по переходу на новую систему оплаты и стимулирования труда, и соответственно, определяет максимальные требования к организации данного процесса, от которого зависит работоспособность разработанной системы и успех ее дальнейшей эксплуатации. Алгоритм внедрения, предлагаемый автором, предполагает выполнение ряда мероприятий, направленных на организационное сопровождение адаптации разработанной системы. По мнению автора, значительно упростить процесс внедрения на предприятии новой системы оплаты и стимулирования труда персонала позволят следующие мероприятия:

1) создание коллегиального органа (например, Комиссии по внедрению) из функциональных руководителей;

2) регламентация обратной связи;

3) визуализация основных механизмов и принципов системы оплаты и стимулирования труда.

Вывод:

Мотивация персонала — это одно из сложнейших направлений деятельности высшего менеджмента, ведь без грамотных и квалифицированных кадров, без эффективной модели стимулирования персонала, постоянного ее пересмотра и оценки, без обратной связи сотрудников предприятие не сможет конкурировать на рынке, так как такая система побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Во-первых, внутренний нормативный документ по системе мотивации персонала является документальным подтверждением того, что организация проявляет заботу о своих сотрудниках и предоставляет им возможности профессионального и карьерного роста. К таким документам относятся положения об оплате труда, положения о премировании, положения о карьерном росте сотрудников.

Во-вторых, наличие подобных документов позволит каждому работнику более четко представлять те стимулы, которые предлагает ему предприятие для дальнейшего развития, а также ощущать связь между своей собственной производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

В-третьих, для руководителей предприятия официальные документы по мотивации персонала дадут возможность сравнивать свою систему с системами, применяемыми на других предприятиях, вводить новые стимулы и виды стимулирования, которые позволят удерживать и сохранять работников на предприятии.

Крупнейшие российские фирмы активно используют как моральную, так и материальную мотивацию своих работников, но в большинстве случаев последняя перевешивает. Итогом этого соотношения приоритетов становятся внутренний дисбаланс работника, его неудовлетворенность характером работы, а также непростые отношения с коллегами. Руководство предприятия не должно оставлять без внимания подобные ситуации: материальная мотивация будет эффективной лишь в краткосрочном периоде, пока работник не найдет себе новое рабочее место, удовлетворяющее его моральным и материальным потребностям. Именно поэтому постоянный анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, получение обратной связи от сотрудников и своевременная корректировка системы мотивации являются приоритетными задачами управленческого персонала предприятия, если он заинтересован в повышении показателей деятельности предприятия и его дальнейшем развитии в отрасли, стране и регионе.

Литература:

Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 149–153. 2
Гулиева М. А. Проблемы унификации систем оплаты труда на промышленных предприятиях, входящих в состав холдинговых структур // Человек и труд. — 2011.-№ 1. С. 32–36. — 0,5 п.л.
Гулиева М. А. Проблемы управления процессом реформирования системы оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии // Человек и труд. — 2013.-№ 11. С. 61–64. — 0,4 п.л.
Гулиева М. А. Стратегия формирования общего вознаграждения // Сборник докладов научно-практической конференции преподавателей, студентов и аспирантов «Экономика и социальная сфера: человек, город, Россия» / Отв. ред. С. Н. Мищенко. — М.: МГИДА, — 2005. С. 160–164. — 0,3 п.л.
Гулиева М. А., Чернова Е. А. Переход на новую систему оплаты труда: как избежать бунта и совершить революцию? // Ежеквартальный бюллетень «Кадровый аспект», декабрь 2011. С. 10–17. — 0,4/0,3 п.л.
Едронова В. Н., Бутина Р. И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ. — 2014. — № 15 (30). — С. 16–21
Лойлова И. В. Как «убить» мотивацию сотрудников // управление персоналом. — 2012. — № 11 (141). — С. 44–47

Источник: moluch.ru