Сменяемость кадров

Непрерывный анализ деятельности компании – залог успешного бизнеса. Руководители организации в процессе изучения данных не только разрабатывают планы улучшения поставляемых на рынок продуктов, но и методы повышения трудовой мотивации. Одним из них является ротация кадров. Эта процедура помогает поддерживать на высоком уровне интерес сотрудников к выполняемой работе.

Что такое ротация кадров

Полноценная работа компании невозможна без регулярного обновления состава работников. Процедура может проводиться посредством найма нового персонала или переобучения старого. Ротация сотрудников представляет собой один из способов вертикального роста карьеры, подразумевающий их перемещение на другие должности внутри одного юридического лица. Специалисты в области управления персоналом считают, что эта процедура является одним из главных механизмов подбора кадров.

Цели ротации персонала

Главная цель процедуры – обучить персонал смежным профессиям, сделав из них универсальных специалистов. Это позволит увеличить эффективность производства за счет повышения профессионализма работников. С помощью ротации происходит проверка личных качеств сотрудников и их умения адаптироваться к новой среде. Перемещение персонала помогает достичь следующих целей:

снять психическое напряжение работников и предотвратить конфликты;
создать кадровый резерв;
познакомить трудящихся с максимальным количеством выполняемых задач на предприятии;
предотвратить эпидемии заболеваний среди персонала, если работа связана с вредной отраслью промышленности;
упростить внедрение изменений в организацию.

Значение перемещения персонала для компании

Одной из главных задач, решаемых с помощью перестановки персонала, является обмен опытом между разными отделениями предприятия. Сотрудники переходят из одного филиала в другой с целью получения новых профессиональных знаний или обучения новичков. Часто наблюдается ситуация, когда подразделения организации действуют несогласованно. Это мешает развитию бизнеса. Ротация кадров нормализует отношения между сотрудниками разных отделов. С помощью этого мероприятия можно решить следующие задачи:

Формирование корпоративной культуры. Регулярная сменяемость руководителей и рядовых сотрудников помогает осознать работникам, что организация постоянно изменяется и они должны меняться вместе с ней. Перемещение персонала помогает предотвратить появление клановости, идущей в разрез с корпоративной культурой, на предприятии.
Обновление состава кадров без увеличения штата. При смене специальности работники проявляют инициативу, предлагаю новые идеи.
Рост взаимозаменяемости кадров. При болезни специалиста или повышении объема работ в пределах участка можно направить сотрудников из резерва на помощь.
Появление здоровой конкуренции среди работников.
Снижение затрат на обучение коллектива. Работники повышают квалификацию не на устных тренингах, а на рабочем месте, обмениваясь информацией с коллегами.
Уменьшение текучести кадров. Сотрудники видят перспективы карьерного роста, поэтому лояльность к компании повышается.

Плюсы кадровых перестановок

Ротация кадров позволяет работникам освоить смежные профессии в рамках одного предприятия. Трудящийся сможет взять на себя больше должностных обязанностей. В ходе перемещения происходит развитие персонала. Члены коллектива получают практический опыт и знания, способствующие выстраиванию успешной карьеры. Во время ротации сотрудники предприятия смогут:

Попробовать свои силы в разных областях. Работники получают возможность сравнить условия труда в другом подразделении с тем, откуда они пришли, и выбрать самую подходящую для себя специальность.
Получить должность, которая предполагает вертикальный рост.
Повысить уровень удовлетворенности результатами собственного труда.

Виды

Перемещение сотрудников по разным должностям осуществляется в соответствии с разработанным руководителем и кадровой службой планом. На частоту проведения процедуры влияют темпы развития организации. Руководитель учитывает квалификацию кадров, личностные качества конкретного сотрудника и запросы начальников разных подразделений. Ротацию классифицируют по следующим признакам:

По траектории движения:
1. кольцевая;
2. безвозвратная;
3. рокировка;
4. временная.
По частоте перемещения персонала:
1. годовая;
2. ежемесячная;
3. ежеквартальная;
4. ежедневная.
По уровню специализации:
1. смежная;
2. абсолютно новая работа;
3. специальность та же, но характер работы другой.
По объемам перемещения:
1. перестановка работников низшего звена;
2. замена специалистов;
3. перемещение топ-менеджмента;
4. ротация руководителей.
По имитатору процесса:
1. по инициативе руководителей;
2. по запросу кадровой службы;
3. по желанию работника.
По степени мобильности:
1. внутриорганизационная;
2. между разными филиалами организации.

По траектории движения

Кольцевая ротация кадров подразумевает, что работник за определенное время меняется несколько специальностей, а затем возвращается на прежнюю должность. При рокировке сотрудников одинаковой специализации меняют местами временно или на постоянной основе. При безвозвратном перемещении трудящийся больше не возвращается на «стартовую» должность. При временной ротации сотрудника переводят в другой отдел для работы над проектом, а после завершения всех задач возвращают обратно.

По частоте перемещения персонала

При годовой ротации смена работников на должностях происходит 1 раз в 12 месяцев. Ежеквартальное перемещение сотрудников проводится единожды в 4 месяца. Ежедневно работников переводят с должность на должность редко. Данную методику применяют в крупных магазинах техники или продуктов, чтобы новички набрались опыта. Ежемесячное перемещение сотрудников с одной должности на другую осуществляется в среднем и младшем звене. Руководителей отделений или филиалов заменяют раз в 5-6 лет.

По уровню специализации

Служащих смежных профессий отдел кадров часто переводит на другие должности, подразумевающие выполнение схожего круга обязанностей. При нехватке специалистов определенного направления часть персонала могут перевести на абсолютно новую работу. При этом виде ротации кадров применяется обучение работников на курсах внутри предприятия или за его пределами. Сотрудника могут оставить на той же должности, но перевести в другой отдел или прикрепить к какому-либо проекту, т.е. изменить характер работы.

По объектам перемещения

Работников низшего звена чаще подвергают ротации, т.к. их работа не требует наличия специфичных навыков. Раз в 5-6 лет производится перемещение топ-менеджмента, заместителей начальников и руководителей подразделений. Ротация специалистов – более сложный процесс. Отдел кадров должен изучить сферу работы выбранного сотрудника. Людей с узкоспециализированными профессиями (программистов, бухгалтеров, инженеров-проектировщиков и т.д.) перемещать нельзя.

По инициатору процесса

Работник может направить прошение о том, чтобы его перевели на другую открывшуюся вакансию при условии, что его квалификация совпадает с выдвигаемыми руководством требованиями. Прибегнуть к ротации кадров может начальник отдела или предприятия, когда замечает снижение темпов производства или ухудшение качества выпускаемой продукции. Инициировать перемещение сотрудников может кадровая служба, являющаяся частью предприятия или взаимодействующая с ним по договору аутсорсинга.

Условия успешного проведения ротации сотрудников

На успех процедуры влияет много факторов. Руководители должны сделать перестановку кадров ценностью организации. Все плюсы от этой процедуры отражают в корпоративной культуре предприятия, иначе работники будут сопротивляться ее внедрению. Руководитель должен четко определить цели перестановки кадров. Ротация кадров будет успешной при соблюдении следующих условий:

наличие письменного согласия работника на временный или постоянный перевод в другой отдел;
разработанная отделом кадров и службой персонала официальная программа перемещения сотрудников, оформленная в виде отдельного документа;
наличие большого штата работников (не менее 500 человек).

Как правильно провести перестановку кадров

Внутреннее перемещение персонала начинает после издания соответствующего указа руководством. Предварительно отдел, занимающийся персоналом, составит план кадровой ротации. Служащих, которые должны быть переведены в другие отделы или на иные должности, знакомят с приказом о перераспределении. Специалисты должны написать письменное согласие, чтобы документ вступил в силу.

Подготовка

Сразу внедрить систему не получится, т.к. у предприятия будут отсутствовать документы, необходимые для перестановки кадров. Начинается все с введения в штатное расписание подразделений компании специальных ротационных должностей. Об этом надо проинформировать всех членов коллектива. В каждое подразделение назначают лицо, ответственное за отбор кандидатов. Дальнейшая подготовка осуществляется по следующим правилам:

На основе заявок и рекомендаций от уполномоченных лиц кадровая служба оформляет документы о переводе трудящихся на другие должности.
За специалистом сохраняют его среднюю зарплату и занимаемое до перемещения место.
Разрабатывается график осуществления перемещения служащего с одной должности на другую, а затем утверждается начальником организации.
Специалиста уведомляют о предстоящем переводе за неделю.

Правовое обеспечение

Механизм перемещения сотрудников внутри одного юридического лица урегулирован Трудовым кодексом РФ (ТК). Согласно 72 статье изменение функций или условий трудового договора допустимо при получении письменного согласия работника. Некоторые сотрудники отдела кадров считают, что вместо него можно использовать подпись трудящегося об ознакомлении с приказом о переводе. Такой подход неверен. Ротация кадров реализуется следующим образом:

За 2 месяца работника информируют о перемещении на иную должность или в другое трудовое звено.
Специалист подписывает согласие на перевод.
В соответствии со статьей №57 ТК вносят изменения в трудовой договор работника.
Отдел кадров издает приказ по стандартной унифицированной форме №Т-5.
Отдел кадров или руководитель подразделения вносит изменения в учетные документы работника (табель учета рабочего времени, лицевой счет, трудовую книгу и т.д.).

Оценка персонала

Суть этой процедуры заключается в том, чтобы выявить сильные стороны выбранного специалиста и определить уровень его потенциальных возможностей. Методы оценки персонала при ротации кадров различны. В некоторых компаниях большее внимание обращают на результаты труда сотрудника, а в других концентрируются на его деловых качествах. Принимать участие в процедуре могут руководители, коллеги и сам оцениваемый. Проводить оценку персонала могут следующими способами:

анкетированием;
описательной оценкой от руководителей и коллег;
сравнением по парам с другими специалистами;
анализом поведенческих установок в ходе практического теста.

Этапы процедуры

После утверждения всех документов и согласования действий с членами трудового коллектива можно приступать к перераспределению специалистов. Специалисты по управлению персоналом перед процедурой рекомендуют руководителям предприятия повторно проверить документы с согласием трудящихся на перевод на другую должность или отдел. Это поможет избежать претензий от коллектива. План ротации кадров выглядит следующим образом:

Сотрудник, занимающий вакантную должность, составляет список рекомендаций и требований, которые будут предъявлены новичку.
Служащий, который займет новую должность, изучает графики, планы и поставленные перед ним задачи.
Трудящийся направляется на собеседование с руководителем подразделения, где он будет работать.
Служащий, занимавший должность, проводит теоретическое и практическое обучение новичка в установленные документами сроки.

Специалист изучает новые обязанности, проходит инструктаж и знакомиться с рекомендациями.
Служащий направляется на собеседование с руководителем подразделения, специалистом, занимающим должность, и начальником кадрового отдела.
По итогам последнего собеседования руководители делают вывод о том, подходит ли выбранное физическое лица для занятия вакантной должности.

Срок

Временные рамки проведения процедуры определяются должностью, занимаемой конкретным человеком. На этапе продвижения, который начинается с 30 лет, у работников начинается активный карьерный рост. Перемещения по специальностям происходят раз в 4-5 месяцев. Должности гражданских служб замещаются каждые 3-5 лет в соответствии с федеральным законом №79-ФЗ «О государственной гражданской службе».

Руководителей подразделений, их заместителей и директоров предприятий подвергают ротации кадров раз в 5 лет. В теории менеджмента закрепилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной конкретной должности специалистом составляет 3 года. Но общий однородный срок для всех специальностей установить сложно, т.к. факторы, влияющие на работу сотрудников, будут разными.

Недостатки кадровых перемещений сотрудников

Одним из минусов процедуры является падение производительности на фоне длительной адаптации работника к новым условиям труда. Некоторые служащие не хотят оставлять занимаемые ими должности и переходить на менее престижные, поэтому могут возникнуть конфликты с руководством. Для ротации кадров и обучения сотрудников руководители организации должны выделить крупную денежную сумму. К недостаткам процедуры относят:

Исчезновение узкоспециализированных работников. Профессионализм в конкретной области важен для производства некоторых товаров и услуг. При постоянном перемещении кадров достичь его будет сложно.
Клановость при решении важных вопросов. На предприятиях часто создается экспертная группа из работников одного уровня. В итоге интересы сотрудников младшего и среднего звена не учитываются, что приводит к спаду трудового интереса.
Отрицательное отношение к процедуре. Многие работники воспринимают регулярные перемещения с одной должности на другую как пустую трату времени.
Результат процедуры до проведения неизвестен.

onlineadvice.ru

Что такое текучесть кадров

Под текучестью кадров понимают смену места работы сотрудниками, причиной которой может быть ситуация, когда сам работник остается не удовлетворен местом работы, должностью, условиями труда либо когда компания понимает, что специалист не соответствует своей должности или не выполняет свои обязанности в полной мере. Процент текучести кадров свидетельствует о частоте, с которой специалист находит и оставляет рабочие места.

Текучесть кадров — настоящая организационная болезнь для современных российских предприятий. Такая ситуация, как увольнение сотрудника из одной компании с последующим трудоустройством к другому работодателю на основе его собственного желания, также относится к понятию текучести кадров. Непрерывная текучесть кадров может возникать и как следствие пренебрежения факторами социальной эффективности. Если на предприятии показатели текучести кадров находятся на достаточно высоком уровне, то это можно рассматривать как тревожный сигнал, говорящий о том, что рабочая команда предприятия недостаточно сплочена и надежна.

Текучесть кадров бывает разных видов:

внутриорганизационная — кадровые перестановки непосредственно внутри предприятия;
внешняя — движение работников между компаниями, направлениями и секторами экономики;
физическая — добровольный уход из компании сотрудника, обусловленный разными причинами;
психологическая (скрытая) — номинально специалист числится в штате организации, а в действительности не проявляет активности в реальной деятельности предприятия;
естественное движение персонала (до 5 % в год) — нормальное явление для любого предприятия.

Касательно последнего пункта: если коэффициент текучести кадров на предприятии держится на низком уровне, то это благоприятно, так как время от времени происходит обновление трудового потенциала, обогащение коллектива свежими силами и идеями. Высокая текучесть специалистов на руководящих должностях будет оказывать скорее негативное влияние, вызывая застой и снижая показатели результативности работы. Вдобавок к этому, может возникнуть эффект волны, при котором за руководителем, покидающим компанию, станут уходить и другие сотрудники. Неприятным моментом может стать и ситуация, когда компанию покидают «свежие» специалисты, обучившиеся за счет работодателя. В этом случае затраты компании на обучающие мероприятия остаются не окупившимися, и компания несет финансовые потери.

Очень важно понять, каковы причины текучести кадров. Ведь, как и в случае с реальной болезнью, лечить заболевание под названием «текучесть кадров» следует, начиная с причин, а не с симптомов.

Часто именно непродуманный подбор специалистов приводит к увольнению новичков. Руководители стремятся поскорее нанять нового сотрудника, рекрутеры жаждут получить свою комиссию, сам кандидат желает поскорее трудоустроиться — все эти факторы приводят зачастую к увольнениям недавно нанятых специалистов.
Проблемы с адаптацией в новой команде или отсутствие выстроенного процесса адаптации во время испытательного срока нередко подталкивают нового сотрудника к решению сменить место работы.
Люди проводят большую часть дня на работе, поэтому комфорт — это важный фактор, влияющий на решение работника о том, оставаться в компании на длительное время или покинуть ее по своему желанию.
То, насколько сотрудники удовлетворены своим руководителем, также оказывает сильное влияние на текучесть кадров. Если у коллектива возникает неприятие руководителя или его методов управления, то это приводит к волне увольнений.
Почти у каждого специалиста, спустя долгое время работы на определенном месте, появляется желание повысить свое служебное положение или получать более высокий оклад. Если такие возможности в компании отсутствуют, то сотрудник, скорее всего, покинет компанию. Важно понимать, что мотивацией для сотрудников далеко не всегда является материальное поощрение. Для многих людей важны такие психологические аспекты мотивации как уважение, признание, авторитет и др.
Человек может принимать решения под воздействием эмоционального фактора — этим объясняется явление, когда сотрудники покидают компанию один за другим, следуя за единомышленниками, коллегами, соратниками.
Непрофессионализм, неумение придерживаться оговоренных сроков и слаженно трудиться в команде — все это может привести к тому, что руководитель пожелает расстаться с данным сотрудником.

Анализируя текучесть кадров, можно выявить некоторые факторы, напрямую влияющие на текучку специалистов в компании:

возраст (наибольшие риски несет с собой прием на работу молодых специалистов, возраст которых ниже 25 лет);
недостаточная квалификация: высококвалифицированные специалисты нечасто переходят с места на место;
территориальная удаленность дома работника от места работы (большое расстояние до работы повышает шансы на уход сотрудника из компании);
стаж и опыт: коллективы, состоящие из людей, которые работают в компании более трех лет, более устойчивы и надежны, процент текучести кадров невысокий.

Как рассчитать текучесть кадров

Чтобы рассчитать показатель текучести кадров, нужно общее число сотрудников компании, проработавших в ней менее одного года, поделить на количество сотрудников-новичков, принятых в компанию в прошлом году, а полученный результат умножить на 100 %. Формула текучести кадров позволяет также определить, какое время проходит до того, как компанию покидает половина работников конкретной группы, состоящей из специалистов, которые начали работать одновременно. Выявление показателя текучести кадров помогает подсчитать объем расходов, возникающих из-за постоянных увольнений. Нередко этот процесс несет серьезные финансовые потери для предприятия.

Расчет коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров определяется в зависимости от:

числа уволившихся работников за год;
текучести кадров;
индекса стабильной рабочей силы.

Коэффициент увольнений и расчет текучести кадров позволяют подсчитать затраты предприятия, возникшие в результате увольнения работников.

Текучесть кадров: формула расчета

Рассчитать коэффициент текучести кадров позволит формула:

Ктек = (Хсж + Хдпс) * 100 : S

где:

Ктек — коэффициент текучести персонала;
Хсж — количество сотрудников, добровольно покинувших компанию за определенный временной отрезок;
Хдпс — количество тех, кого руководство уволило за неявку на работу, наличие судимости или нарушение трудовой дисциплины за определенный временной отрезок;
S — среднесписочная численность работников за ограниченный временной отрезок (это самостоятельный показатель, свидетельствующий о динамике изменения состава коллектива).

Расчет среднесписочной численности

Для расчета данного показателя следует отмечать списочное количество работников в компании в начале каждого месяца (первого числа). В конце отчетного периода по данной формуле можно будет определить показатель среднесписочной численности:

S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2+ … + (Sn + S1n) : 2)) : n

где:

S — среднесписочная численность;
S1, …, Sn — списочная численность на начало каждого месяца вплоть до отчетного;
S1n — списочная численность на начало месяца, следующего за отчетным.

В норме показатель находится в пределах от 3 до 5 %. Если показатель окажется менее 3 %, это будет говорить о ситуации застоя, более 5 % — о недостаточной устойчивости коллектива и ошибках в кадровой политике.

Во сколько предприятию обходится текучесть кадров

Чтобы рассчитать материальные риски текучести кадров на предприятии, необходимо учесть следующие параметры:

объем производства, который будет потерян при увольнении специалиста;
дополнительные выплаты работникам, временно исполняющим должностные обязанности специалиста, покинувшего компанию;
задействование специалистов с высокой квалификацией в более простой работе;
стоимость брака, который производится в процессе освоения новой деятельности работником-новичком;
траты на поиск и отбор претендентов на вакансию;
траты на стажировку сотрудников;
административные траты на удаление увольняемого из платежных документов;
падение производительности труда во время стажировки новичков.

Какое негативное воздействие оказывает высокая текучесть кадров на предприятие

Невозможно свести показатель текучести персонала к нулю, так как постоянно будут появляться непредсказуемые факторы, на которые нет возможности повлиять: беременность, серьезное заболевание, переезд в другой город, осознание сотрудником, что работа, которую он начал выполнять, на самом деле далека от его мечты. Поэтому перед тем, как использовать методы борьбы с текучестью кадров, оцените ее последствия.

Совершенно ясно, что текучесть кадров приводит к увеличению расходов на:

поиск;
отбор;
прием;
оформление;
ввод в должностные обязанности новых сотрудников.

Чем выше текучесть кадров, тем большее количество специалистов необходимо для закрытия освободившихся рабочих мест.

Если какая-либо важная для компании должность открыта, то эта работа все равно должна выполняться. Так как специалиста нет, то объем работы распределяется между сотрудниками, для которых создается дополнительная нагрузка. Если руководство никак не поощряет своих сотрудников, выполняющих повышенный объем работы, то это также может стать причиной увольнений: тех, кто не справляется с повышенной нагрузкой либо тех, кто недоволен отсутствием поощрения за более напряженный режим работы.

Одним из сопровождающих эффектов текучести кадров является то, что в коллективе находится много сотрудников-новичков. Естественно, новые сотрудники первое время далеко не лучшим образом выполняют свои должностные обязанности: просто по причине того, что еще не до конца адаптировались в компании и не обладают достаточной информацией и опытом. Также новичку не хватает слаженности в работе, пока его не ввели в должность, — соответственно, неизбежны ошибки, из-за которых компания недополучает прибыль или вынуждена платить за них.

Кроме того, высокая текучесть кадров в компании препятствует созданию у сотрудников вовлеченности и высокой мотивации к работе, кто-то из сотрудников может разочароваться и потерять чувство стабильности. Еще один большой недостаток высокой текучести кадров — негативная репутация компании, которую могут создавать уволившиеся сотрудники, оставшиеся чем-либо недовольными. При высокой текучести кадров таких людей становится больше, образ организации в глазах других потенциальных работников ухудшается, а ведь среди них могут быть отличные специалисты.

Существуют определенные методы для снижения влияния основных факторов отрицательного движения рабочей силы.

Конкурентоспособная оплата труда. Заниженная или завышенная оплата труда работников является причиной необоснованных финансовых потерь для компании. Следует проанализировать ставки, оплату больничного, льготы и отпускные с привлечением специалистов в этой сфере.
Введение справедливой системы оплаты труда. Для этого нужно объективно оценить вклад каждого работника, чтобы увидеть возможное несоответствие в ставках. Также нужно изучить и проанализировать систему материальных поощрений.
Стабилизация заработков. Нестабильные выплаты заработной платы способны повлиять на повышение процента текучести кадров.
Оптимизация условий труда для сотрудников: возможность гибкого графика, комфортная офисная мебель, помещения для отдыха и зоны для приема пищи.
Отказ от выполнения ненужной работы. Следует избегать той ситуации, когда из сотрудников выжимаются все соки, ведь это не принесет долговременной пользы для компании. Каждое поручение, которое отдается сотруднику, должно быть действительно необходимым для компании.
Создание положительного имиджа компании. Следует позаботиться о том, чтобы компания была привлекательной для специалистов высокого уровня: важно создать отличные условия труда, предусмотреть возможности для карьерного продвижения и самореализации, разработать надежные системы страхования и премирования.

7 условий, влияющих на снижение текучести кадров

Одним из самых главных элементов грамотной кадровой политики является повышение ценности работы для специалиста. Вероятность того, что сотрудник покинет компанию, напрямую связана с тем, насколько он доволен или недоволен условиями труда, системой премирования и отношениями с руководителями. Чем выше степень удовлетворенности сотрудника, тем меньше вероятность его увольнения.

Соответственно, управление текучестью кадров напрямую связано с ценностью компании для работника. Следует учитывать некоторые факторы, влияющие на лояльность специалиста по отношению к своему работодателю.

1. Зарплата

Как правило, в розничной торговле работают малообеспеченные люди. Если ежемесячная зарплата продавца 20 000 рублей, то он строго учитывает каждые свои 100 рублей. Поэтому неверно составленный план продаж или изменения в системе премирования могут сильно понизить мотивацию такого сотрудника. Даже несмотря на то, что зарплата у него может быть и на 10–15 % выше по сравнению с конкурирующими фирмами, при постоянных изменениях доли переменной части в общем доходе сотрудника, при штрафах либо ошибочном расчете зарплаты сотрудник будет расценивать подобные явления как факторы, негативно влияющие на условия труда.

Для снижения текучести кадров важно заниматься профилактическими мерами по минимизации уровня недовольства со стороны сотрудников:

Провести анализ заработных плат в каждом районе или городе, который не ориентирован на средние коэффициенты в данном регионе.
Вместо привычных 70 на 30 %, предлагать оптимальное соотношение переменной и постоянной частей дохода 50 на 50 %. Переменная часть зарплаты состоит из процентов за каждый проданный товар или услугу.
Отслеживать то, как выполняется установленный план продаж. Если сотрудник выполняет план продаж, то определенная часть его зарплаты умножается на заранее установленный коэффициент.
Открыть горячую линию для вопросов о зарплате. Организовать интернет-портал, где подобные вопросы будут оперативно обрабатываться в течение 2–3 дней.

2. Штрафы

На первый взгляд система штрафов и материальных наказаний может показаться действенным способом мотивации работников: никто не захочет быть лишенными части своей зарплаты из-за каких-либо ошибок или промахов, следовательно, сотрудники будут стремиться делать их как можно меньше. Но при такой системе работники также быстро теряют доверие к компании: они будут видеть в штрафах желание руководителя сэкономить деньги компании. Например, продавцы не относятся к штрафам как к справедливым способам наказания. Больше их задевает выговор, понижение в должности или увольнение. Даже в этих случаях сотрудник может обвинить компанию, но это точно не будет обвинение в стремлении обогатиться за его счет.

3. Защищенность от произвола начальства

Руководителю компании в общении с сотрудниками не следует бросаться выражениями: «Не нравится — никто тебя не держит», «Чтобы завтра тебя здесь не было». Это негативно повлияет на положение сотрудника в компании, на его самоощущение и придаст ему неуверенности в себе и в завтрашнем дне, что негативно скажется на результатах и качестве его работы. Ценность рабочего места в восприятии сотрудников будет понижаться, а текучесть кадров набирать обороты. В таких случаях проводится разъяснительная беседа с руководителем, а если она не приносит результата — предлагается применить сказанную фразу об увольнении к себе. Как правило, это срабатывает. В таких случаях важна оперативная реакция и готовность сотрудника поделиться возникшей проблемой.

4. График работы

Сотрудник, у которого в порядке здоровье, а его график позволяет осуществлять полноценный отдых, будет выполнять свою работу гораздо качественнее. При помощи управления режимом работы, графиком отпусков и сверхурочных часов работы можно добиться очень хороших результатов и понизить текучесть кадров. Например:

продавцам выделяется четкий обеденный перерыв;
предлагается удобный сменный режим работы: половину рабочего дня сотрудник трудится консультантом в торговом зале, общается с клиентами, а остальные полдня проводит за кассой.

График составляется с учетом интересов работников: например, чтобы свободные дни выпадали не только на будние, но и на выходные дни. У работников должна быть возможность как следует восстановить свои силы. Кто-то придерживается мнения, что важнее всего — это обслуживание покупателей. Но следует задуматься: хотел бы сам клиент, чтобы с ним работал измотанный и обессиленный продавец, который неделями трудится без выходного дня, не имея времени даже на полноценный обед, не говоря уже об отпуске?

5. Возможности для развития

Как правило, спустя полгода работы в одной компании, обретя необходимые навыки и знания, продавец начинает чувствовать рутинный характер своей работы: один и тот же коллектив, одни и те же действия, даже покупатели не отличаются один от другого. Вы можете изменить такое состояние своих работников, предложив им новые возможности:

возможность продвижения по карьерной лестнице (вертикальный рост), занимая вакантное место своего руководителя. Когда в компании освобождаются управленческие должности, присмотритесь к своим сотрудникам, возможно, кто-то из них сможет прекрасно выполнять данные обязанности;
освоение дополнительных функций (горизонтальный рост): например, можно предложить работнику наряду с обязанностями продавца взять на себя функции эксперта, наставника или тренера;
возможность перехода из торгового зала в офис: эта перспектива может заинтересовать многих сотрудников, исполняющих обязанности продавцов;
возможность перейти на новое место работы: например, можно переводить руководителей и рядовых сотрудников в соседний филиал, чтобы сохранять у них ощущение новизны. При этом будет повышаться лояльность работников, если их новое рабочее место будет ближе к месту их проживания.

6. Зрелость руководителей

Следует понимать: сотрудники уходят не из компании, а от руководителей. Чаще всего это объясняется ошибочными действиями самих руководителей: они ставят неясные задачи, неправильно строят взаимоотношения, проявляют себя излишне холодно либо слишком эмоционально.

7. Индивидуализированные методы удержания

Около 10 лет назад в пределах нормы считалось работать в крошечном ларьке, без кондиционирования воздуха, отопления и подсобного помещения. Сегодня такие условия труда непригодны для работников, и подобным торговым точкам очень трудно найти подходящих кандидатов. Часто по этой причине они вынуждены закрываться. При этом хорошие условия труда сегодня — далеко не единственный фактор успешности в привлечении работников: кандидаты при выборе работодателя обращают внимание на то, как руководство готово решать их проблемы, сколько свободного времени предлагается, какие перспективы развития могут быть у работника на данном месте, особенности системы оплаты труда, возможность самому составлять свой собственный рабочий график. Судя по современным тенденциям, в скором времени будут востребованы именно дифференцированные методы привлечения и сохранения сотрудников, а традиционные подходы будут терять свою актуальность.

8 действенных мероприятий по снижению текучести кадров

Мера 1. Высокий процент от сделок

Например, средний процент прибыли риелтора от каждой сделки составляет 15–30 %. Можно предложить персоналу работать по следующей схеме: 30 % риелтор будет получать от сделки с клиентами, которые были привлечены агентством и 40–60 % от сделки с теми, кого риелтор привлек своими силами (40 % — это минимальная ставка для риелторов, не выполнивших квартальный план, 60 % — максимальная ставка для тех, кто план выполнил).

Работники привыкают к уровню жизни, которого достигают при помощи своего высокого заработка и не желают понижать его, что говорит о стремлении сохранять трудоспособность на высоком уровне. При больших процентах прибыли от сделок у сотрудников не будет желания воровать или работать «налево». Высокая комиссия также отлично борется с текучестью кадров.

Мера 2. Отбор правильных сотрудников

После применения техник, о которых подробнее будет сказано ниже, вы сможете реально повысить эффективность подбора персонала, а расходы на привлечение и отбор сотрудников сократить.

Входное испытание

Это тестирование можно назвать жестким, но эффективным. Из 10 кандидатов отбираются лишь трое, но именно они останутся в компании на длительный период времени. Кандидатам дается задание привести в офис одного заинтересованного клиента, сделать это нужно за три дня. Не стоит давать подсказки кандидатам о том, как именно и где нужно искать клиентов. Подающий надежды кандидат не затратит на это задание много времени. Если же от кандидата не будет звонка в первый день — не будет и после. Благодаря этому испытанию можно сразу увидеть то, насколько заинтересован кандидат в работе, инициативен, хорошо ли он осознает особенности того дела, которым решил заниматься в компании.

Оценка психотипа

Пусть ваш претендент ответит на простые вопросы — даст оценку своим личностным качествам. На это уйдет не более пяти минут. Не следует говорить о том, с какой целью вы проводите данное анкетирование. Можно просто сказать, что это тест по выявлению психотипа (см. рисунок). В действительности, этот тест позволяет понять, какое полушарие головного мозга человека проявляет активность в момент принятия решений. Те люди, у которых больше развито левое полушарие, в продажах, как правило, не показывают выдающихся результатов: им нелегко общаться с клиентами. Но в технических областях, они, наоборот, будут более талантливы и успешны, чем люди с правополушарным мышлением, которые больше расположены к творческой работе. Заполнение кандидатом таблицы позволяет определить приоритеты: проведите посередине линию и станет видно, какая сторона мозга более активно используется: правая или левая. Если же таблица показывает, что нет явного преимущества ни у одной стороны, это будет говорить о том, что тестируемый может отлично выполнять организаторскую работу.

Мера 3. Оценка индивидуальных потребностей

Данный тест нужно проводить сразу же после принятия нового сотрудника в компанию. Еще на этапе собеседования следует узнать у сотрудника, какая у него была зарплата на предыдущем месте работы. Умножив данную цифру на 10, назовите получившуюся сумму сотруднику и поинтересуйтесь у него, как бы он распорядился деньгами, если бы это были его премиальные. По ответу можно судить о жизненных приоритетах человека.

Семья. Главные ценности: благополучие родных и близких, в особенности детей, уют и комфорт. Первая и основная статья расходов для такого человека — это семья.
Признание. Признание и восхищение окружающих очень важны для такого человека, он грезит о том, чтобы стать героем СМИ.
Комфорт. Для такого сотрудника важным фактором будет возможность гибкого графика работы, так как в течение года он предпочитает отдыхать несколько раз.
Безопасность. Набор ценностей этого специалиста: стабильность, гарантированный доход, обеспеченная пенсия. Такие люди, как правило, всегда заботятся о страховке и денежных сбережениях на черный день.

Итак, можно индивидуально подойти к мотивации каждого работника в соответствии с его потребностями: фотографии тех, кому важны признание и слава, размещать на сайте компании или на досках почета в офисе, а также публиковать о них статьи в районной прессе. Для «семьянинов» лучшим вознаграждением станут деньги, билеты в зоопарк, театр и на прочие мероприятия для всей семьи. Любителям комфорта и отдыха лучшим подарком станут путевки на курорт. Сотрудников, более всего ценящих в жизни стабильность и безопасность, оптимально будет поощрять оплатой страхования их жизни.

Мера 4. Награда за сверхрезультат

Регулярно поощряйте своих лучших работников небольшими подарками, а в конце года обещайте вручение главного приза.

Мера 5. Еженедельные познавательные встречи

Выделите в общем рабочем графике специальное время для таких встреч. Говорите о новостях на рынке, новых законах, изменениях конъюнктуры и пр. Пусть на каждом обсуждении присутствует представитель смежной отрасли: он сможет сообщить новости из своей области, ответить на вопросы и поделиться советами. В качестве гостей можно приглашать и преподавателей профильных вузов.

Мера 6. Наставничество

Новый сотрудник первое время работает под руководством наставника, который получает часть прибыли от сделок своего подшефного. Для наставника таким образом важно, чтобы его ученик добивался реальных результатов в своей работе. Данная система очень полезна как для нового сотрудника, которому облегчается ввод в свою должность и адаптация к коллективу, так и для сотрудника в роли наставника — ведь тем самым повышается его статус в коллективе.

Мера 7. Резервный фонд

Образуйте в компании резервный фонд и откладывайте в него 5 % с каждой комиссии по сделке, которую получают сотрудники. Такой фонд создается для следующих целей:

Поддержка компании в кризисные времена.

В тяжелые финансовые времена в компании может быть недостаточно средств на рекламу и продвижение продукции.

Снижение риска потери контактов клиентов при увольнении сотрудника. Фонд помогает избежать ситуации, когда сотрудник обиженно уходит из компании, демонстративно хлопая дверью. Если человек будет знать, что в фонде остались его личные деньги, у него будет больше мотивации по-хорошему завершить и передать все свои дела и важные данные.
Неожиданная премия. При появлении в фонде излишков — можно организовать выдачу премий сотрудникам. Например, приурочить это к праздничным дням или периоду отпусков, чтобы сотрудники с хорошим настроением могли устроить себе заслуженный отдых.

Мера 8. Поддержка в трудных ситуациях

Фонд позволит оказать существенную материальную поддержку в трудных ситуациях того или иного сотрудника. Это всегда очень ценно.

4 способа уменьшения текучести кадров, примененных на практике крупными компаниями

Сегодня существуют простые готовые решения, которые применимы в любой сфере бизнеса.

1. В компании «Сбербанк» уровень текучести кадров был уменьшен за два года на 23 %. Такой результат был достигнут благодаря активному вовлечению руководителей банка в поиск решения данной проблемы. Специалисты Сбербанка выяснили, что главным конкурентным преимуществом банка являются его работники. Поэтому усилия были направлены на сохранение команды специалистов при помощи различных способов, в том числе и введением системы наставничества. За каждым новичком закреплялся наставник, который одновременно являлся и его непосредственным начальником.

2. Интересный инструмент для снижения текучести кадров был найден в одном люксовом отеле сети Moscow Hotel Lotte. В компании выявили тенденцию: если в каком-либо отделе увольнялся руководитель, то через некоторое время вслед за ним покидали компанию и другие сотрудники. Интересно заметить, что всплеск увольнений происходил независимо от того, пользовался руководитель популярностью и признанием у сотрудников или нет. Данное явление свидетельствует о том, что увольнение руководителя неизменно является стрессом для сотрудников отдела, они связывают это событие с потерей стабильности, что в свою очередь становится толчком к поиску новых мест работы. Нет надобности говорить о том, что у квалифицированного и образованного сотрудника с опытом работы в международной организации, говорящего на иностранных языках, не возникнет проблем при поиске нового места работы за довольно короткий промежуток времени. Именно поэтому специалисты решили уделить особое внимание тому, как удержать в компании представителей линейного менеджмента. Была оказана особая поддержка и предприняты методы мотивации для молодых управленцев, руководителей отделов компании.

Другим инструментом повышения лояльности линейного менеджмента к сфере обслуживания стала организация различных лекций с участием популярных, успешных и интересных личностей, нередко являющихся постоянными клиентами отеля. Они делились своими историями и биографиями, способами достижения успеха, впечатлениями от отеля, давали рекомендации и рассуждали на тему актуальности и важности такой профессии как отельер.

3. Компания «Зеленый дом» решила проблему текучести сезонных рабочих при помощи внимательного отношения к сотрудникам: огромное внимание уделялось чистоте и гигиене жилых помещений для рабочих, постоянно проверялись условия работы. Компания стремилась ответить на все нужды и потребности рабочих и делала это предельно честно и качественно.

4. Руководитель торгового дома «Морозко» реализовал на практике нестандартное решение: для выполнения несложных рабочих задач он стал нанимать студентов, которые работали по 3-4 часа и получали сдельную оплату, соответственно, именно за эти часы и за выполнение определенного плана. Такое решение помогло повысить производительность труда в компании в несколько раз по сравнению с тем, как если бы той же самой работой занимался работник на постоянной основе, трудясь полный рабочий день.

Информация об экспертах

Сергей Тихонов, с 2003 года работал в компании «Евросеть». С 2006 года — в компании «Телефон.Ру» в должности корпоративного тренера, а затем директора по продажам. С августа 2009 года — в «МегаФон Ритейл» в должности руководителя отдела разработки и внедрения бизнес-процессов. С марта 2010 года — руководитель службы продаж и обслуживания, а с июня 2010 года — директор по персоналу. По состоянию на ноябрь 2012 года собственная сеть салонов связи «МегаФон» насчитывает более 1800 объектов в 470 городах России.

Ольга Щербакова, исполнительный директор компании «ПЕРФОРМИЯ», Москва.

ООО «ПЕРФОРМИЯ». Сфера деятельности: консалтинговые услуги в области подбора, найма и оценки персонала. Территория: головной офис — в Сёдертелье (Швеция), представительства — в 25 странах; головной офис по странам СНГ — в Москве, представительства в России — в 11 городах. Численность персонала: 100 человек (по России).

www.kom-dir.ru

Причины текучести кадров

Всем известно, что, если мы сталкиваемся с какой-либо проблемой, то нужно лечить не симптомы, а ее источник. Поэтому для начала стоит провести внутреннее исследование, и выяснить почему люди покидают организацию. Для этого можно начать проводить выходное интервью — беседу с увольняющимися работниками. Желательно, чтобы интервьюер не был бывшим руководителем работника или лицом, предоставляющем сотруднику рекомендации. Альтернативным вариантом может быть анкетированный опрос. Объясните сотрудникам цель вышеописанных процедур и гарантируйте полную конфиденциальность.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

Некачественный подбор

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Неудовлетворённость руководством и его отношением

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.

Увольнения других сотрудников

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Неблагоприятные условия труда

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток — только часть из примеров, вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Плохая адаптация или её отсутствие

вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги — не первопричина. Зарплата — это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае — удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Стратегии по удержанию персонала

Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

1. Обеспечьте качественный подбор персонала. Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.

Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

Источник: RHR.ru

hr-portal.ru

Ни один руководитель не может приуменьшить значение человеческого капитала, то есть самого интенсивного и производительного подразделения любой организации. Именно человеческий капитал включает в себя «образованную часть трудовых ресурсов, знания, инструментарий интеллектуального и управленческого труда, среду трудовой деятельности, обеспечивающие его эффективное и рациональное функционирование как производительного фактора развития» [1].

Без человеческого капитала, исходя из здравого смысла, невозможно представить себе развитие общества и производства. Однако даже незначительный анализ современного менеджмента позволяет увидеть парадоксальную точку зрения — многие менеджеры из всего коллектива, то есть трудового потенциала, ценят самую малую его часть, например, своих заместителей, то есть по сути организационную (реже интеллектуальную) элиту. Даже это происходит не всегда, поскольку в лице умных, образованных людей, имеющих практический опыт, они иногда видят конкурентов лично для себя. Насколько это влияет на возможную конкурентоспособность организации или предприятия?

Сразу скажем свою гипотезу. Даже без обработки достаточного количества информации можно предположить, что организации вообще не может быть без обильного коллектива. При отношении к работникам как к чему-то временному и быстро заменяемому их отношение к работе не улучшится, поэтому для них будут необходимы такие меры, как санкции, контроль и так далее, что отвлекает руководителей от основных «направляющих» и развивающих задач. Поэтому рентабельнее и полезнее для организации использовать стабильный штат сотрудников, развивая каждого из них, вкладывая средства в их обучение, формируя команду профессионалов. Эта гипотеза распространяется на все звенья коллектива, независимо от места, которое занимают сотрудники.

Таким образом, вопрос о трудовом капитале должен экстраполироваться и на проблему конкурентоспособности организации или предприятия. Конкурентоспособность и финансовая обеспеченность предприятия или организации — это не всегда одно и то же. Если мы говорим о бюджетной организации или социально значимом учреждении (например, о школе), то речь идет о престижности учебного заведения. Но при этом на подобное учреждение можно экстраполировать основные положения данной статьи.

Конкурентоспособность достигается различными путями. Ведущие среди них — это, безусловно, хороший кадровый потенциал, человеческий капитал, трудовые ресурсы организации, которые включают в себя интеллектуальный капитал, культурный капитал в виде наработанных ценностей, а также связи, ответственность, доверие и прочие важнейшие факторы.

Серьезная проблема кадрового обеспечения и, следовательно, определенного процветания организации или предприятия, ее конкурентоспособности — это так называемая «текучесть кадров». Экономический анализ деятельности организации показывает, что это важнейший показатель. По сути именно текучесть отражает такой фактор, как удовлетворенность работников условиями труда, заработной платой, осознание сотрудниками важности работы, а также объективные факторы, которые упираются в проблему возможности оплатить трудовые затраты определенному количеству работников и так далее. Также мы разделяем текучесть на вызванную желанием самих работников покинуть организацию и на инициированную работодателем, который с удовольствием расстается с персоналом. Текучесть кадров допустима в определенных пределах, но если ее процент велик, то это свидетельствует о том, то работники ищут более перспективные места для труда, материальной выгоды, социального благополучия и так далее. Коэффициент текучести кадров, как известно, показывает отношение числа уволившихся сотрудников организации по отношению к среднему количеству работников за определенный период. При этом в организациях, которые подчинены муниципалитету, коэффициент не может превышать определенные лимиты, установленные учредителем. Самых высоких цифр коэффициент текучести достигает в кризисные периоды. Причинами текучести могут быть любые факторы психологического, экономического, социального характера.

Для отдельного человека естественным является менять работу, например, один раз в пять лет. Для предприятия также определены «идеальные» пять процентов, то есть в течение года может быть заменена одна двадцатая часть кадров. В таком случае происходит своевременное обновление кадрового резерва с сохранением основного интеллектуального и физического потенциала. При таком положении дел часть работников отправляется на поиск новой работы, часть — уходит на пенсию, уезжает из города и так далее. Такая ситуация не требует ни дополнительного анализа, ни принятия мер по снижению текучести кадров. Кроме того, на любом предприятии могут быть периоды упадка, в которые сотрудники остаются без должного денежного вознаграждения. Вопрос о том, насколько работники готовы пережить трудности, исходит от вопроса удовлетворенностью трудом в целом.

Дополнительная текучесть не может быть оправдана ни экономической ситуацией, ни жесткой политикой руководящего состава, поскольку, несмотря на оправдания менеджеров, «не ценящих кадры», у предприятия с постоянной текучестью возникают серьезные экономические проблемы. «Частые увольнения работников сопровождаются потерей квалифицированных сотрудников и наймом новых работников. Для предприятия это чревато расходами на поиск нового персонала и его обучение» [2].

При политике «не жалеть кадры» руководители относятся к сотрудникам как к временному и легко заменяемому «расходному материалу». Позиций, которые оправдывают такой подход, достаточно много, и ведущая из них заключается в убеждении ряда руководителей о том, что экономия ресурсов за счет «необучения» персонала, невыплаты ему дополнительных вознаграждений, «невкладывания» денежных средств в улучшение рабочего места есть правильное направление в экономике предприятия.

Можно добавить, что пренебрежительное отношение к кадрам может повлечь такие последствия, как передачу секретов организации (корпорации), распространение о ней негативной информации и так далее. Наконец, это постепенное оскудение кадрового резерва, поскольку на предприятие, где происходит частая смена сотрудников, не желают идти молодые работоспособные граждане.

Российские менеджеры в настоящее время достаточно часто выбирают позицию «замены кадров». Более того, нередко политика современного производства строится на том, чтобы пренебрегать сотрудниками. Так, имеется такой подход к делению персонала:

1) «генераторы идей — люди, рождающие идеи (3 %);

2) активные эрудиты — люди, подхватывающие чужие идеи и активно воплощающие их в жизнь. Это очень важная категория людей, полная инициативы и оптимизма. С их помощью осуществляются грациозные проекты (10 %);

3) ремесленники — люди, которые ждут постоянных указаний от руководителей и делают только то, что им скажут. Выполняют рутинную работу (87 %)» [3].

В данном случае руководитель ценит первые две категории и предпочитает активную сменяемость «ремесленников». Один из крупных менеджеров — Н. Калинина, сеть гипермаркетов «О´Кей», пишет следующее: «Энтузиазм кассиров от новой работы длится не более полугода, потом обязательно идет естественное снижение требований к себе, — объясняет руководитель службы персонала сети Наталья Калинина. — Вместо них приходят новые люди, которые полны энтузиазма» [4].

Более того, «низовое, первичное звено» некоторые менеджеры считают балластом, «болотом» для компании с том случае, если они «не растут в карьере». При этом они апеллируют к термину «период эффективности сотрудника» — на наш взгляд, совершенно ошибочному, поскольку стабильная работа «основного звена» не менее важна, чем энтузиазм менеджеров. В конечном счете, за полгода либо за год работы человек показал, что он — надежный сотрудник, к нему нет претензий в плане трудовой дисциплины и исполнения обязанностей, он не передает конфиденциальную информацию и не идет на конфликт с сотрудниками своего отдела. Также доказано, что «сработавшийся», устоявшийся коллектив почти не обращается в комиссию по трудовым спорам, ему не нужно вмешательство руководства по разрешению конфликтов. Это необходимо ценить.

На подобных предприятиях практически всегда (до 70 процентов случаев) наблюдается то, что руководители сами настаивают на частых увольнениях, при этом мотивации такого поведения могут быть различными, от экономии средств до привлечения новых кадров, в том числе на законном, но непорядочном удлинении испытательного срока до предельно допустимого периода. Наконец, основная причина кроется в переизбытке свободной рабочей силы — именно это позволяет менеджерам небрежно относиться к работникам. Выигрывают ли данные предприятия, экономя на заработной плате и социальных выплатах своим работникам?

Думается, что такой подход может быть характерен для предприятий и организаций, желающих быстрой прибыли. Подобное место работы сложно назвать организацией в полном значении этого слова. Для предприятий, которые трудятся в научной сфере, добывающей промышленности, для организаций здравоохранения и образования, социальной сферы такой подход недопустим. В таком случае у руководителя нет коллектива, а имеется только лабильная группа людей, которые изначально не дорожат местом. При этом сотрудник, приступивший к своим обязанностям, понимает, что он здесь работает временно. Следовательно, его задача — просто «отработать» положенный срок и получить за это деньги. Опрос 20 работников предприятий торговли показал, что многие из них целенаправленно идут не «на карьеру», а на «отработку» с целью получения небольших выплат.

У позиции, при которой люди рассматриваются как «расходный материал», есть немало оппонентов. Так, Айвазов А. Л., Бойко Т. Е. утверждают, что руководители, которые во время кризисов и экономических «скачков» сумели сохранить персонал, всегда выигрывают в качестве работы. Причина этого положения очевидна. Чтобы человек хорошо работал, должна быть мотивация, причем не только материального уровня. А. Л. Айвазов и Т. Е. Бойко пишут: «Мотивацию чаще всего определяют как побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в организации, ради достижения целей организации и их личных целей. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы персонала» [5].

Политика сохранения и сбережения человеческих ресурсов, персонала приводит к тому, что на предприятии и в организации работают подготовленные кадры, которые умеют работать именно в заданной системе производства или организации. У них гораздо меньше потерь рабочего времени, кроме того, они ценят и умеют беречь материальные ресурсы, тогда как работники, изначально приходящие на непродолжительное время, не могут гарантировать ни высокой производительности труда, ни сохранения материальных ресурсов, ни даже соблюдения корпоративной этики.

Очевидно, что предприятия и организации, нацеленные на эффективный рост производства, улучшение качества обслуживания, стремятся сформировать хороший, сильный, целеустремленный коллектив. Ряд исследований показали, насколько это важно. Например, в 2015 году во Владивостоке был проведен опрос среди респондентов фармацевтической промышленности и аптечных сетей. В основе исследования лежал опрос относительно конкурентоспособности аптек и влиянии на таковую работников. При исследовании выбора первичным фактором оказалась не ценовая политика и даже не наличие широкого ассортимента продукции, а хорошая работа фармацевта, культура обслуживания, способность дать качественную консультацию и так далее.

Поэтому можно сделать вывод о ценности человеческих ресурсов, поскольку от них зависит степень, широта, качество воздействия на внешнюю среду, на потенциальных потребителей и пользователей товаров и услуг, предлагаемых организацией.

Однако доказано, в том числе примером иностранных компаний, что низкая текучесть кадров способствует как экономии бюджета организации, так и ее росту, в том числе повышению конкуренции. Соответствующие журналы, например, «Деловой мир», показывают наглядные примеры. Так, в американской компании SAS, занимающейся программным обеспечением, к кадрам относятся очень бережно, прежде всего за счет серьезных программ обучения и социального пакета. Фирма SAS ежегодно экономит около 75 млн долл. США благодаря сохранению стабильно низкого уровня текучести кадров. Благодаря своей продуманной кадровой политике компания экономит до 75 миллионов долларов ежегодно, что прямо указывает на серьезную конкурентоспособность организаций с подобным менеджментом. Лозунг данной компании таков: «Наш главный потенциал — это люди»» [6].

«В Германии, в предприятиях фирмы «миттельштанда», крайне внимательно относятся к выбору сотрудников. Принятых на работу сотрудников, как специалистов, так и «подсобных рабочих», берегут и готовы заключать с ними контракт на всю трудовую деятельность в течение многих лет» [7].

Категорически против постоянной и внеплановой смены кадрового состава выступает такой теоретик менеджмента, как Дитер Холл. Он считает, что данный процесс опасен для организации по той причине, что уходящий сотрудник «является носителем внутрикорпоративной информации, и ее он «забирает» с собой на новое место работы».

Следовательно, он берет с собой опыт, полученные знания, он смело передает информацию, возможно, потенциальным или уже действующим конкурентам.

Против смены кадров выступает японская система найма работников. Можно отметить при этом, что конкурентоспособность японского производства очень высока.

Это хорошие и качественные примеры. В то же время понятно, что без сменяемости кадров организация потеряет свою новизну, обновляемость, насыщение «молодой кровью». Совершенно неменяющийся коллектив — это коллектив ригидный, находящийся в состоянии стагнации.

В идеальной организации, если таковую можно представить, часть сотрудников может меняться достаточно часто. Как правило, это обслуживающий персонал. Но при этом костяк организации должен быть стабильным.

Безусловно, в ряде организаций возможно, что организация, где кадры меняются ежемесячно, имеется и прибыль, и конкурентоспособность.

Поэтому можно резюмировать вышесказанное: если предприятие не бережет ресурсы, то они и не развиваются. В некоторых сферах, например, направленных на поточную торговлю либо занимающихся, к примеру, фасовкой товара, это нормальный и в определенной степени экономичный подход. Однако ни одно предприятие со стабильным коллективом не проиграло в конкурентной борьбе с предприятием, где «текучку» считают достоинством.

При этом возникает немало вопросов, связанных с управлением персоналом. С одной стороны, понятно и очевидно, что человек, приходящий на работу, должен быть готовым самоотдаче, к качественной работе, к определенным «лишениям» (например, возможно, что потребуется работа в ночные смены, выход на работу в выходные дни и так далее). Абсолютно правильным выглядит замечание многих работодателей относительно того, что если человек подписывает трудовой договор, то он согласен с условиями работы, которые ему предлагает работодатель. В то же время социальные опросы показывают следующее: при наличии возможностей многие работники, в том числе специалисты с образованием и опытом работы, покинули бы предприятие или организацию в поисках работы, более подходящей по условиям. Часто именно так и происходит.

Литература:

Человеческий капитал как фактор развития экономики // https://sibac.info/studconf/science/iii/28099
Как рассчитать коэффициент текучести кадров: http://buhonline24.ru/kadry/kojefficient-tekuchesti-kadrov.html
Поведение человека в организации // https://psyera.ru/4810/povedenie-cheloveka-v-organizacii
Текучка кадров – это хорошо или плохо? // elovoymir.biz/articles/2010/05/18/tekuchka-kadrov-horosho-eto-ili-ploho.html
Айвазов А.Л., Бойко Т.Е. Мотивация работодателя на сохранение персонала во время кризиса // научно-методический электронный журнал «Концепт».- 2016.- Т. 35.- С. 7-11 . — URL: http://e-koncept.ru/2016/56723.htm.
https://www.hr-academy.ru/hrarticle/tekuchest-kadrov—ploho-ili-horosho.html

moluch.ru