Типы стратегий бизнеса

Разработка стратегий фирмы — одно из важнейших условий ее эффективного развития. Но зачастую менеджеры разработку стратегий ограничивают их представлением в самом общем виде, без учета конкретных их видов. В итоге стратегическое планирование становится бедным, увязать воедино разные стратегии не удается, нарушается принцип целостности, комплексности и единства в управлении, а сама стратегия становятся нежизнеспособной, носящей общий и мало связанный с реальностью характер.

Для ориентации среди многочисленных вариантов стратегий в стратегическом менеджменте используют разные классификации, позволяющие стратегии упорядочить в целостную систему.

Классификация стратегий по уровням компании

Стратегии менеджмента классифицируют по управленческим уровням на четыре группы (рис. 1):

1. Главная стратегия.
2. Стратегии бизнес-единиц или стратегии на уровне бизнеса.
3. Функциональные стратегии.
4. Стратегии команд, рабочих групп и работников.

Главная стратегия описывает развитие организации как единого целого, и формулируется на самом высоком уровне, является для всех подразделений обязательной, независимо от степени автономии и децентрализации этих подразделений.

Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц разрабатываются в случаях, когда в компании имеются самостоятельные виды бизнесов и автономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица представляет собой подразделение компании, которое осуществляет полный цикл — производство, маркетинг, сбыт, а иногда разработки и исследования.

Функциональные стратегии обеспечивают выполнение стратегий бизнес-единиц и фирмы в целом. При разработке их необходимо учитывать общекорпоративные и одновременно задачи развития в целом подразделений.

Стратегии команд, рабочих групп и работников. Практика показала, что стратегия компании может быть эффективно реализована, только лишь в случае, когда общая стратегическая цель верхнего уровня преобразуется в стратегическую цель работников нижнего уровня, от которых зависит успех внедрения стратегий.

Рис. 1. Классификация стратегий по уровням компании

На рисунке 1 описана связь функциональной производственной стратегии со стратегиями производственных участков, рабочей группы и команды, созданной для решения проблем повышения качества или внедрения нового процесса.

Значимость стратегии четвертого уровня увеличивается в связи с ростом самоуправления и самоорганизации в компаниях, центр тяжести управленческих действий и решений в которых перенесен на команды, рабочих групп или непосредственно на работников, внедряющих стратегии.

Классификация стратегий по функциональным видам деятельности фирмы

Следующей распространенной классификацией стратегий бизнеса является типология по функциональным видам деятельности (рис.2).

Продуктовая стратегия определяет то, какие из продуктов, в каких объемах будут производиться и для какого рынка.

Рис.2. Классификация стратегий по функциональным видам деятельности организации

Стратегия выбора и развития технологий подразумевает выбор типа технологии, расчет потребностей в мощности, уровень конкурентоспособности их, их пути развития и совершенствования.

Ресурсная стратегия определяет, какие из ресурсов будут использоваться, устанавливает потребности в объеме ресурсов, альтернативные возможности использования их, состав поставщиков и качественные контроль поставляемых сырья и материалов, задает пути экономии ресурсов и их прочие технико-экономические характеристики.

Инновационная стратегия задает инновационную политику организации, определяет то, какие инновации и в каком из подразделений компании будут разрабатываться и осуществляться, время и затраты на разработку и внедрение их.

Логистическая стратегия устанавливает общую логистическую модель фирмы, маршруты поставки ее ресурсов и доставки продукции клиентам, более эффективные варианты хранения запасов и маршруты внутризаводских перевозок.

Маркетинговая стратегия определяет правила разработки и сбыта продукции, ценовую политику, отношения с потребителями, конкурентное поведение, продвижение товаров и прочие характеристики. Стратегия продаж связана тесно с маркетинговой стратегией, но разрабатывается для подразделений компании, отвечающих за сбыт.

Стратегия исследований и разработок определяет выбор базовых направлений разработки новых продуктов.

Финансовая стратегия устанавливает способы и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственными и заемными средствами и прочее.

Инвестиционная стратегия определяет принципы управления инвестиционными проектами фирмы.

Стратегия социальной ответственности устанавливает правила поведения фирмы перед обществом и государством, клиентами, конкурентами, персоналом компании, поставщиками.

Стратегия формирования и поддержания имиджа— эта стратегия, которая направлена на создание в общественном сознании позитивного образа компании.

Классификация генерических стратегий

М. Портером была разработана классификация стратегий на генерические типы, согласно которой все стратегии можно разделить на три генерических типа в зависимости от того, охватывают они рынок полностью или же отдельный его узкий сегмент.

Первый генерический вид или стратегия лидерства по издержкам, подразумевает, что усилия всей компании сосредотачиваются на производстве и сбыте более дешевой, чем у конкурентов, продукции.

Второй генерический тип или стратегия дифференциации проводится на как широком рынке, так и на узком сегменте рынка отдельно. Если для стандартного продукта задается новое свойство, речь идет о стратегии широкой дифференциации, если же на узком — появляется третий тип генетических стратегий.

Третий тип генерической стратегии или стратегия фокусирования, подразумевает по собой сосредоточение усилий фирмы на узком сегменте.

spravochnick.ru

Что нужно для открытия своего дела?

Для того чтобы начать работать на себя, нужна идея, большая сумма денег, необходимых для приобретения основных фондов, а также чёткая стратегия бизнеса.

Но как же сделать так, чтобы бизнес не только работал, но и приносил необходимый доход, не вовлекая его владельца в убытки? Ответ прост — необходимо иметь и соблюдать профессионально разработанную стратегию.

Стратегия бизнеса — это определённый подход к ведению хозяйственной деятельности, который разрабатывается на основании текущего положения дел, а также желаний акционеров или владельцев компании.

Какие существуют виды?

В мире существует много способов и планов, которые разрабатываются как под конкретное предприятие, так и в целом для отрасли, либо подходящие к определённой группе компаний.

При этом каждая стратегия бизнеса имеет свои определённые черты. Исследуя каждую из них, можно выделить следующие виды:

1. Концентрированного увеличения.
2. Интегрированного увеличения.
3. Диверсифицированного расширения.
4. Сокращения.

Кроме этого, каждый из них имеет несколько подвидов, о которых будет сказано далее.

Стратегия концентрированного увеличения

Разберём, какую в себе несёт суть такая стратегия бизнеса. Она связана с изменением производимого товара или оказываемых услуг, а также со сменой рынка. При этом основная отрасль, в которой ведётся хозяйственная деятельность, не меняется.

В такой бизнес-стратегии предприятия можно выделить следующие направления изменений:

• Увеличение доли рынка. Подразумевает завоевание большего числа клиентов за счёт различных маркетинговых ходов, а также налаживания новых партнёрских взаимоотношений (скупка конкурентов либо сливание в одну компанию, соглашения о взаимном сотрудничестве). Реклама стоит дорого, но организации рассматривают её как инвестицию в свой бизнес.
• Поиск новых рынков. В этом случае компания будет усердно искать новые рынки сбыта. Обычно это расширение территории продаж либо попытка привлечь новую категорию потребителей.
• Улучшение товара. Предполагает редизайн либо улучшение производимой продукции. Если это успехов не приносит, то создаётся новый вид товара, который начинает продавать компания.

Бизнес-стратегия подобного характера хорошо работает особенно у тех компаний, которые имеют достаточное количество ресурсов и имеют товар, который подходит разным категориям потребителей.

Всем производителям такой план развития бизнеса не подойдёт из-за отсутствия узнаваемости на рынке.

Стратегия интегрированного увеличения

Этот вид стратегий обычно используют компании, которые успешно развиваются и хотят увеличить свою долю рынка, а также получаемую прибыль.

Такой план развития делится на два подвида:

• Регулирование снабжения. Под этим понимается усиление контроля над поставщиками ресурсов для производства. Кроме этого, возможно открытие своих филиалов или дочерних предприятий, которые будут частично или полностью выполнять роль поставщиков сырья. Если нужное сырьё есть только у одного или двух поставщиков, то они могут начинать навязывать свои условия, которые будут идти вразрез с целями компании и быть для неё невыгодными. В таком случае лучше начать заниматься добычей ресурсов самостоятельно и не идти на поводу.

• Развитие сети реализации. Зачастую бывает, что точки продаж не соответствуют необходимому для больших продаж уровню и не могут удовлетворить весь спрос как по количеству, так и по качеству. Цель бизнес-стратегии такого вида — начать заниматься реализацией товаров самостоятельно на должном уровне, а также улучшить качества текущих точек продаж. В данном случае это отличный план для развития компании.

Подобные бизнес-стратегии организации потребуют определённых денежных ресурсов, которые необходимо будет вложить в развитие сети продаж или источников поставок.

Компании следует трезво оценить, сможет она безболезненно «выдернуть» из оборотного капитала необходимые средства, или же стоит обратиться за помощью ко внешним инвесторам.

Стратегия диверсифицированного расширения

Такие стратегии разрабатываются для компаний, которые исчерпали себя. Это может выражаться в замедлении темпов развития либо уменьшении её популярности из-за следующих факторов:

• потребителям товар уже приелся и порядком надоел;
• рынок уже переполнен производимым видом продукции;
• в отрасли наблюдается снижение уровня потребления.

Несмотря на опасные обстоятельства для дальнейшего развития компании, перечисленные выше, существуют несколько подвидов данной стратегии, которые позволят выйти победителем из такого положения:

• Освоение нового производства. Основной задачей перед компанией при следовании такой стратегии является аккумулирование необходимых ресурсов, для того чтобы начать производство новой продукции, которую можно реализовать на занимаемой рынке. Ресурсов потребуется очень много, потому что нужно освоить новые производственные процессы и технологии.
• Освоение производства сопутствующих товаров. Можно попробовать и производство продукции, которая будет дополнять основной товар. Это требует меньшее количество затрат, в сравнении с предыдущем подвидом, однако вливаний требуется достаточно много. Искать новые пути сбыта для такой продукции не нужно, достаточно будет уже имеющихся возможностей, так как она будет дополнять основной товар.
• Начало производства новых товаров для других рынков. Если руководство уверенно, что предыдущие два подвида не помогут компании, то принимает решение попробовать наладить дополнительное производство, которое будет ориентировано на новый вид товаров и новые рынки. Много затрат потребует такая стратегия. Малый бизнес не сможет легко и безболезненно найти необходимые денежные средства, в отличие от крупных корпораций.

Такие виды стратегии требуют намного большего привлечения ресурсов и во многом зависят от навыков управленческого персонала в решении подобных вопросов. Без грамотного руководства подобный путь пройти не удастся.

Стратегия сокращения

Очень часто после периода быстрого роста наблюдается снижение темпов развития или даже спад производства. Связано это со многими факторами, которые зависят не только от самой компании, а и от окружающего рынка.

Кроме этого, существуют также внешнеэкономические и политические составляющие, которые также влияют на развитие той или иной отрасли, рынка и отдельно взятой компании.

Нужно трезво оценивать ситуацию

В подобных случаях есть здравое зерно в рассмотрении стратегий вида сокращения, чтобы уберечь и повысить уровень эффективности производства, а также усилить финансовую безопасность компании.

Такая стратегия управления бизнесом имеет следующие подвиды:

• Ликвидация. Используется только тогда, когда у компании больше не осталось шансов на существование. Считается планом закрытия предприятия.


• Немедленное получение доходов. Стратегии этого подвида используются для максимизации доходов за минимальное количество времени. Обычно его применяют те компании, которые не видят дальнейшего своего развития и хотят уйти с рынка. При этом они хотят в этом процессе получить максимально возможную прибыль. Для этого начинают сокращать работников, прекращать обслуживание товаров и сокращать другие затраты, не влияющие на прибыль.
• Частичное закрытие. Используется в тех случаях, когда компания желает избавиться от бесприбыльной сферы своего бизнеса, либо для получения дополнительных средств, которые можно будет вложить в успешное производство.
• Снижение уровня затрат. Такая стратегия развития бизнеса используется компаниями, которые хотят повысить производительность труда и эффективность производства. Для этого ищутся пути сокращения издержек. Это может достигаться как автоматизацией производственного процесса, так и сокращением «лишнего» персонала.

Конечно же, на практике одна и та же компания может одновременно использовать стратегию, которая будет включать сразу несколько из тех видов, которые перечислены выше.

Без хорошей чёткой стратегии результаты могут быть непредсказуемыми

В последнее время очень часто употребляют слово стартап (от англ. start up), что означает начало реализации какой-то новой и хорошей бизнес-идеи.

Действительно, очень важно занять свою нишу на рынке предоставления услуг или реализации товаров — это достаточно сложно в условиях развитой конкуренции.

Необходимо иметь и следовать утверждённой стратегии развития

Но, кроме хорошего начала, нужно иметь правильный план ведения бизнеса, для того чтобы такой старт быстро не сменился на банкротство. Таким планом и является бизнес-стратегия, придерживаясь которой, можно не только удачно осуществлять хозяйственную деятельность, но и успешно развиваться, увеличивая прибыль.

Поэтому если вы хотите вести прибыльный бизнес, то обязательно займитесь таким делом, как разработка бизнес-стратегий, либо поручите его знающим профессионалам. Ведь эта процедура является сложной задачей, которую могут осилить лишь опытные специалисты.

businessman.ru

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находиться организация. Но существуют некоторые общие подходы к формированию стратеги и некоторые общие границы, которые ограничивают стратегии.

В общем виде стратегия — это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только с точки зрения верхнего уровня управления организации.

Для низкого уровня в иерархии стратегии верхнего уровня превращается на цель. Например, стратегия поведения на рынке, разработанная для фирмы в целом, для отдела маркетинга фирмы выглядит как целевые установки.

Мы будем рассматривать стратегию в целом для организации. При определении стратегии фирмы руководство решает три основные вопроса, связанные с состоянием организации на рынке:

— какой бизнес (вид деятельности) прекратить;

— какой бизнес продолжить;

— в какой бизнес перейти.

Это означает, что стратегия концентрирует внимание:

— что организация делает и чего не делает;

— что более важно и что менее важно в деятельности организации.

Как считает известный теоретик по вопросам стратегического планирования М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

1. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что организация добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. За счет этого она может позволить себе более низкие цены на аналогичную продукцию и таким образом отвоевать долю рынка. Такие фирмы должны иметь высокую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также эффективную систему распределения продукции. То есть, чтобы достичь наименьших затрат, нужно, чтобы себестоимость продукции была наименьшей. Маркетинг при такой стратегии не требует высокого развития.

2. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высо-коспециализованное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку товара, даже если цена достаточно высока. Такая фирма должна иметь высокий потенциал для научных разработок, дизайнеров, систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

 

3. Третья область определения стратегии относится к фиксации сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на нем. Она не работает на всем рынке, а тщательно изучает потребности рынка определенного конкретного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукта. Но основным для организации, если она проводит стратегию третьего вида, является обязательное построение своей деятельности прежде всего на анализе потребностей клиентов конкретного сегмента рынка. То есть она должна учитывать потребности не рынка вообще, а вполне определенных, возможно даже конкретных, клиентов.

Наиболее распространенные, проверенные практикой и широко осветленные в литературе стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными. Они освещают четыре различных подхода к росту организации и связанные с изменениями одного или нескольких элементов:

— продукта;

— рынка;

— отрасли;

— состояния организации внутри отрасли;

— технологии.

Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний:

а) существующее положение;

б) новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые «стратегии концентрированного роста».

К ним относятся стратегии, связанные с изменениями продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В таком случае фирма пытается улучшить свой продукт или начать выпускать новый продукт, не изменяя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый. К этой группе стратегий концентрированного роста относятся стратегии:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, когда фирма делает все, чтобы с этим продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Для реализации этой стратегии необходимы большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии предполагает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», благодаря которой организация пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, которая предусматривает поиск новых рынков для продукта, который уже производится.

3. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет производства нового продукта и его реализацию на рынке, захваченной организацией. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Организация может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом происходят изменения положения фирмы в отрасли.

Можно выделить два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля за поставщиками, а также за счет образования дочерних структур, которые являются поставщиками.

Такая стратегия может предоставить фирме положительные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие изделия и запросов поставщиков. В этом случае поставки, как вид расходов для фирмы, могут превратиться в вид доходов.

2. Стратегия вертикальной интеграции, шагает вперед. Она выражается в росте приобретение или контроля над структурами, находящимися между фирмой и потребителем, то есть контроля над системой распределения и продажи.

Такой тип интеграции выгоден тогда, когда услуги посредников очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работ.

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса составляет стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма дальше не может развиваться на этом рынке с этим продуктом в пределах этой отрасли. Стратегиями такого типу следующие: 1. Стратегия центрируемой диверсификации, которая базируется на поиске и использовании в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые существуют:

а) в овладевшим рынком;

б) согласно технологии, которая используется, или в других сильных сторонах действующей фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, которая предусматривает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции. Такая стратегия требует новой технологии, которая отличается от существующей. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не повъъязаних продуктов, которые использовали бы действующие возможности фирмы (например, в отрасли снабжения). Из-за того, что новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, за своими качествами он должен бать ориентированный на потребителя основного продукта, за своими качествами он должен сопутствовать продукту, который производится.

Важным условием по вопросам реализации такой стратегии является предыдущая оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации, которая заключается в том, что фирма расширяется за счет производства продукции, технологически не повъъязаной с новыми продуктами, которые производятся и реализуются на новых рынках. Это самая сложная для реализации стратегия, потому что успешное воплощение зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии сокращения.

Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длинного периода роста или в звъъязку с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спад и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка). В таком случае фирмы сознательно используют целеустремленное и спланированное сокращение.

Этот процесс не проходить для фирмы безболезненно. Но нужен усвидом-лювати, что эти стратегии являются такими же стратегиями развития фирмы, как и рассмотрены выше стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать, как единственную возможность обновления бизнеса. Выделяются такие типы стратегий целеустремленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации. Применяется в крайнем случае, когда фирма не может вести дальше бизнес;

2) стратегия сокращения. Заключается в том, что фирма закрывает или продает один из своих подразделов для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения пределов ведения бизнеса. Такая стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных или для начала новых целей, которые отвечают долгосрочным целям фирмы;

3) стратегия сокращения расходов. За основную идею имеет поиск возможностей уменьшения расходов и проведения соответствующих мероприятий по их сокращению. Характерной особенностью этой стратегии является то, что она рассчитана на устранение достаточно небольших источников расходов, а также то, что ее реализация носит характер временных и краткосрочных мероприятий. Реализация этой стратегии связана с понижением производственных расходов, повышением производительности, сокращением найма и даже освобождением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено в многоотраслевых компаниях. Фирма может проводить последовательность в реализации стратегий, тогда считают, что фирма реализует комбинированную стратегию.

 

studopedia.su

Любое стратегическое управление включает в себя бизнес-стратегию. Смысл бизнес-стратегии состоит в определении, какие именно меры необходимо предпринять, чтобы в полной мере удовлетворить все потребности клиентов, причём сделать это лучше, чем прямые конкуренты. Основа стратегии – это специфические методы, принципы, подходы к какой-то конкретной ситуации.

Само слово «стратегия» греческого происхождения, в переводе означает «науку распределения войск в битве».

В современном мире этот термин употребляют специалисты в менеджменте.

В сложных условиях рынка нашего времени бизнес-стратегия является важнейшим фактором.

 

Стратегия без стратега не существует

 

Стратег – это управленец, который имеет все нужные полномочия и ресурсы для того, чтобы реализовать свою стратегию.

 

 

Выбор стратегии, а также её реализация – это главная часть деятельности в стратегическом управлении. Бизнес-стратегия – это долгосрочное, верно определенное направление, в развитии целой организации. Стратегия отвечает на вопрос: каким способом действовать, чтобы достичь нужных результатов, когда стремительно изменяется среда конкурентов.

 

При определении бизнес-стратегии управленцы предприятия сталкиваются с тремя важными вопросами, тесно связанными с положением на рынке данной организации:

 

• Какое из направлений в бизнесе нужно закрывать.
• Какой бизнес стоит продолжать.
• В какой бизнес необходимо переходить.

 

Внимание стратегов при этом концентрируется на вопросах:

 

• Что в данной ситуации делает предприятие и чего не делает.
• Что является главным, а какие аспекты могут отойти на второй план в деятельности, которую осуществляет предприятие.

 

Самые важные области в выработки стратегии:

 

• Область лидерства по минимизации издержек производства. Это вид стратегии, при котором предприятие сможет добиться минимальных издержек при производстве и во время реализации своей продукции. Это значит, что в результате рассматривается такой вариант: предприятие может завоевать большую долю рынка из-за более низких цен на схожую продукцию. Предприятия или фирмы, которые организовывают такой вид стратегии, обязаны иметь сильную организацию производства и снабжения и хорошо налаженные технологии, иными словами, чтобы получилось добиться наименьших издержек, должно осуществляться все то, что напрямую связано с себестоимостью продукции. Маркетинг при этой стратегии не должен быть сильно развит.

 

• Область выработки стратегии. Речь идёт о специализации в производстве. Предприятие в этом случае должно поддерживать высокую эффективность производства и маркетинга с целью стать бесспорным лидером в сфере производства подобной продукции. Это обязательно приведёт к тому, что потребитель будет выбирать данную марку даже при условии, если она будет достаточно дорога. Предприятия или фирмы, которые реализуют именно такой тип стратегии, обязаны потенциально соответствовать высоким стандартам проведения НИОКР, иметь квалифицированных дизайнеров, налаженный должным образом комплекс средств обеспечения хорошего качества продукции и развёрнутую систему маркетинга.

 

• Третья область определения стратегии относится к фиксации конкретного сегмента рынка и чёткой концентрации всех сил фирмы на определенном утверждённом заранее рыночном сегменте. При такой стратегии предприятие акцентирует своё внимание на каком-то определенном секторе, при этом тщательно выясняя потребности рассматриваемого рынка по соответствующей продукции. В этом случае предприятие будет стремиться снизить свои издержки. Допускается совмещать эти подходы. При проведении стратегии третьего вида обязательным является необходимость предприятия выстраивать свою деятельность в первую очередь на анализе потребностей потребителей какого-то определенного сегмента рынка. Это значит, что в своих намерениях предприятие должно исходить не из нужд рынка в целом, а из потребностей конкретных клиентов.

 

Эталонные бизнес-стратегии развития

 

Эталонными или базисными называют такие стратегии, которые наиболее распространены, проверены на практике и массово развиты в литературном описании.

 

 

Они отображают четыре совершенно разные варианты рассмотрения роста фирмы. Они напрямую связаны с изменением состояния некоторых элементов: рынок, положение фирмы внутри конкретной отрасли, продукт и технологии. Эти элементы могут находиться в следующих состояниях: существующее или новое.

 

Первая группа эталонных стратегий включает в себя стратегию концентрированного роста. Это относится к тем стратегиям, которые напрямую связаны с изменением продукта или даже самого рынка. Если предприятие принимает решение следовать этим стратегиям, оно пытается улучшать собственную продукцию или начать производить новую, при этом не меняется отрасль. Касательно рынка, предприятие ведёт поиск возможностей того, чтобы позиции на рынке были улучшены, в крайнем случае меняет кардинально рынок.

Конкретные типы стратегии первой группы:

 

• Бизнес-стратегия за счёт усиления позиции на рынке. Цель – это сделать все, чтобы на данном рынке занимать наилучшие позиции со своим продуктом. Реализация такой стратегии предусматривает необходимость прилагать огромные маркетинговые усилия. Также реализация данной бизнес-стратегии допускает осуществление так называемой Горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается устанавливать абсолютный контроль над всеми конкурентами.

 

• Бизнес-стратегия развития рынка. Это поиск новых рынков для старого продукта.

 

• Бизнес-стратегия продукта. Предполагает решение задачи роста за счёт производства совершенно нового продукта, а также предполагает реализовывать его на уже ранее освоенном рынке.

 

Наглядный пример из практики бизнеса: 

Всемирно известный производитель безалкогольных напитков фирма Coca-cola продолжает стремительно развиваться, инвестируя большие финансовые потоки в постоянное расширение своих мощностей. В 1996 г. компания вложила сумму 1,5 миллиарда долларов.  Большая часть указанных вложений была осуществлена на территории России, на рынке которой Coca-cola ведёт жёсткую борьбу с фирмой «Пепси», начавшей свою работу на российском рынке в начале 70-х гг. Попав на российский рынок значительно позже, чем «Пепси», Coca-cola чётко осознавая свою худшую позицию, если сравнить с её конкурентами, стала интенсивно развивать свою деятельность по созданию производственной основы. В апреле 1994 года этот производитель ввёл в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, потратив на его постройку 65 миллионов долларов. После было запущено предприятие в Пулково под Петербургом, на постройку этого завода было потрачено 40 миллионов долларов. После того как Coca-cola обеспечила производственную базу в районе самых крупных российских городов, компания стала стремиться попасть и в другие регионы Российской Федерации, а уже к 1998 г. Coca-cola планирует общий объём вложений в этот рынок довести до 500 миллионов долларов.

 

Вторая группа эталонных бизнес—стратегий составляет определенные стратегии предпринимательства, предусматривающие расширение предприятия за счёт добавления новых организационных структур. Такие планировки носят название стратегий интегрированного роста. Предприятие может использовать указанные стратегии, если оно само находится в бизнесе, но по каким-то причинам не имеет возможности внедрять в жизнь стратегии концентрированного роста, а тем временем интегрированный рост не противоречит его развитию ни приобретением собственности, ни путём расширения изнутри. Стоит отметить, что внутри отрасли изменяется положение фирмы.

 

Различают такие типы стратегий интегрированного роста:

 

• Бизнес-стратегия обратной вертикальной интеграции. Рост фирмы возможен при этой стратегии за счёт приобретения, и, конечно же, усиления своего контроля над поставщиком благодаря созданию дочерней структуры, осуществляющей поставку. Реализация обозначенной стратегии способствует получению благоприятных результатов, которые связанные с уменьшением зависимости от колебаний цен на определенные комплектующие и запросы поставщиков. Поставки могут превратиться в случае вертикальной интеграции обратного характера в центр прибыли.

 

 

• Бизнес-стратегия так называемой вперёд идущей вертикальной интеграции, выражается в развитии организации путём приобретения или усиления своего контроля над структурами, которые находятся между предприятием и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажами.

 

Наглядный пример из бизнес-практики 

Жёсткая конкуренция сложилась на отечественном рынке мясопродуктов. Рынок чётко поделён между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, это значит, что любое расширение объёма продаж может быть достигнуто только за счёт выигрыша некоторых частей рынка у конкурентов. «Микомс» в 1997 г. был лидером рынка мясопродуктов и являлся крупнейшим московским комбинатом. Его доля на рынке составляла 30%, а всего через 10 месяцев доля была сокращена до 17%. Совершенно естественно, что он оказался на третьем месте, уступив позицию Черкизовскому мясоперерабатывающему комбинату и МПК из Царицыно.

Ситуация некогда крупнейшего комбината стала настолько тяжёлой, что все шло к продаже контрольного пакета акций.

Генеральный директор поставил цель в полугодичный срок вывести комбинат из тяжёлого кризиса. Основная действенная мера по развитию комбината, которая была предложена новым генеральным директором, являлась предложением отказаться от посредника между комбинатом и оптовыми базами, а именно — Центральной базы «Миком», и от постройки собственных рынков. Планировалось, что один из рынков будет торговать мясом, а другой осуществлять мелкооптовую торговлю. Предполагается, что такие меры должны привести к снижению цены в розницу на всю продукцию комбината, так как из цепочки между комбинатом и потребителем будет исключён посредник.

 

Третья группа эталонных бизнес-стратегий – это стратегии диверсифицированного роста. Такие стратегии возможны в том случае, если предприятие не может дальше развиваться на этом рынке с определёнными продуктами в какой-то конкретной отрасли.

 

Стратегии этого типа:

 

• Бизнес-стратегия центрированной диверсификации. Её основа – это поиск всех усовершенствованных дополнительных возможностей для производства абсолютно новых товаров. Производство, которое уже существует, по-прежнему находится в центре бизнеса, при этом возникновение нового учитывает все возможности конкретного рынка.

 

Пример:

«Хилтон», сеть гостиничных комплексов, одна из самых известных в мире. Располагаются они в центральных районах крупных городов. Такие гостиницы относятся к разряду фешенебельных. Руководство сети «Хилтон» не предполагало постройку дешёвых гостиниц. Это привело к тому, что практически остановился рост гостиничных площадей. Объяснение тому­­ ­- рынок таких гостиниц был перенасыщен и более не расширялся. Управленцы, чтобы найти выход из такой ситуации, решили расширять объём гостиниц постройкой сотни недорогих гостиниц, которые предназначались для среднего бизнеса или семейного отдыха. В таком бизнесе достаточно большая конкуренция, но корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счёт поддержания высочайшего уровня обслуживания.

 

• Стратегия горизонтальной диверсификации. Рассматриваемая стратегия предполагает возможность роста на рынке, который уже существует благодаря новой продукции, нуждающейся в новой технологии. Эта стратегия ориентируется на производство технологически не взаимосвязанной продукции, которая бы использовала уже имеющиеся возможности компании. При этом абсолютно новое изделие должно ориентироваться на потребителя основного продукта, а по своим качествам оно должно быть сопутствующим продукту, который уже производится.

Главным условием для реализации данной бизнес-стратегии является качественная предварительная оценка компетентности в производстве нового продукта.

 

Пример:

Поставщик сырья для шинной промышленности ФПГ «Нефтехимпром» совершил покупку контрольного пакета акций «Днепрошина». Это значило, что ФПГ «Нефтехимпром» вошёл в новый бизнес – шинное производство. Ранее же в группу входили предприятия, которые занимались химическим производством. ФПГ «Нефтехимпром» занимался переработкой нефти, сбытом шин, которые производились из её сырья, через свой же рынок сбыта. В планах у ФПГ «Нефтехимпром» расширить бизнес по производству шин, за счёт поглощения маленьких шинных заводов местного значения.

 

• Бизнес-стратегия конгломератной диверсификации заключается в следующем: предприятие может расшириться за счёт производства продуктов, которые не связаны технологически с уже производимыми и реализованными на новых рынках. Считается, что это одна из самых сложных бизнес-стратегий развития, потому что успех зависит от множества факторов, а именно: профессионализма персонала, в частности менеджера, сезонности, денежного капитала и так далее.

 

Пример: 

Глава концерна «Мерседес» в 1995 г. объявил, что его потери составили несколько миллиарда долларов. Первоначальная идея состояла в том, чтобы структуру концерна «Даймлер-Бенц» перестроить в многопрофильный технологический концерн. Но так как предприятия, контрольный пакет акций которых был уже у «Даймлер-Бенц», стали терпеть неудачи, то от них пришлось отказаться.

Потерпев колоссальный провал, «Даймлер-Бенц» уходит из тех отраслей в которых, он не был изначально, но пришёл в них с целью реализовать эффективные инвестиции капитала, созданных в основной сфере его деятельности.

 

• Бизнес-стратегии сокращения. Эти стратегии применяются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, например, после продолжительного периода роста, или для повышения эффективности при спадах в экономике.

 

В этих случаях предприятие использует стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Как правило, реализация проходит не безболезненно для фирмы. В некоторых обстоятельствах это единственно возможная бизнес-стратегия, так как во многих случаях обновление и всеобщее ускорение – это процессы взаимоисключающие.

 

Типы целенаправленного сокращения

 

• Ликвидационная стратегия, когда предприятие не имеет возможности вести дальнейший бизнес.

 

• Так называемая стратегия Сбора урожая, предполагающая отказ от долгосрочного перспективного бизнеса с целью получения дохода в краткосрочной перспективе.

 

• Стратегия сокращения. Реализуется такая стратегия тогда, когда есть необходимость в средствах на развитие более перспективных бизнесов.

 

• Стратегия уменьшения расходов. Её смысл в том, что предприятие ищет возможности сократить издержки и уменьшить затраты.

 

Стратегия начинается тогда, когда появляется выбор

 

Это старая и банальная аксиома. Если нет альтернативы или мы её не видим, то отсутствует и возможность стратегического маневрирования. Отсутствие альтернативы – это движение по выбранной колее. Перейти на другую, более оправданную для нас колею, мы можем только на развилке выбора.

 

 

utmagazine.ru

Разработка и реализация стратегических установок организации

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии [8].

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Рассмотрим наиболее известные стратегии, применяемые фирмами.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что существует множество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.

Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.

Существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам:

Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей;

Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы;

Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

Стратегия широкой дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска. Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.

Иногда в качестве отдельной стратегии выделяется стратегия оптимальных издержек, которая дает фирме возможность предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка [2]. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться.

Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию копирования [5]. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы в случае, если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными [21]. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста [21]. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет; новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в, том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того» чтобы осуществить долгосрочное изменение, границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии: связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

manager.bobrodobro.ru

БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ

Каждая успешная компания должна иметь бизнес-стратегию развития, понимая, что это очень важно для достижения новых успехов в будущем.

Бизнес-стратегия – это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Другими словами, это план того, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться. То есть поиск способа достижения ваших целей в бизнесе.

На выбор той или иной бизнес-стратегии  влияют следующие элементы:

• рынок
• отрасль
• выпускаемый продукт
• применяемая технология
• место компании на отраслевом рынке

Как разработать эффективную стратегию предприятия?

При выборе стратегии необходимо, в первую очередь, найти ответы на следующие важные вопросы:

1. Какой именно продукт (услугу) предлагает на продажу ваша компания?
2. На каких клиентов и на какой рынок рассчитана ваша продукция (услуга)?
3. Почему клиенты нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?
4. Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?
5. В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?
6. Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?
7. Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?
8. В чем сильные стороны вашей компании?
9. В чем слабые стороны вашей компании?
10. Какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны?
11. Соответствует ли корпоративная культура поставленным задачам?
12. Какие перспективные возможности есть при выбранном направлении?
13. Какие потенциальные угрозы и риски могут быть при выбранном направлении?

Исходя из полученных ответов, можно разработать план достижения своих целей, определить возможные варианты решения этой задачи, оценить ресурсы и возможности. И начинать действовать. Но нужно помнить, что процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций компании.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень. Корпоративный». Присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

«Второй уровень. Сферы бизнеса». Уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

«Третий. Функциональный». Уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

«Четвертый. Линейный». Уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Бизнес-стратегия не бывает универсальной и всегда ведущей к успеху. Успехи в бизнесе, а также и сама стратегия – уравнение со множеством непостоянных переменных. Куда приведёт вас вами выработанная стратегия, зависит только от вас. Но то, что она, стратегия, должна быть, это однозначно.

www.humantime.ru