Нематериальное стимулирование

Содержание статьи:

Что понимается под нематериальной мотивацией
Типы стимулирования
Создание системы нематериального поощрения сотрудников
Виды нематериальной мотивации
Требования к системе стимулирования
Инструменты системы стимулирования
Примеры нематериального поощрения сотрудников

Современные реалии экономики заставляют руководителей компаний искать пути решения того, как стимулировать рост эффективности труда своих сотрудников. Обычно для достижения подобных результатов выплачивают премии и повышают уровень зарплат. Это приводит к требуемой отдаче, но не может практиковаться продолжительное время. Такого вида мотивация способна постепенно превратиться в дорогое удовольствие. Расходы серьезно увеличиваются. Поэтому важность приобретает нематериальное стимулирование, практикующееся в разных странах мира.

Как простимулировать эффективность труда своих сотрудников без увеличения зарплаты и выплат премий. Всё об нематериальном стимулировании персонала.

Что понимается под нематериальной мотивацией

К стимулированию, определяемому как нематериальное, относят те виды поощрений, которые не требуют прямого задействования денежных ресурсов. Ценность конкретной компании для многих ее сотрудников заключается не только в размере зарплаты. Людей интересует и кое-что другое:

карьерный рост;
приемлемые условия труда;
дружелюбный коллектив и т. д.

Сотрудники готовы ответить взаимностью, если ощущают, что компания заинтересована в них. Рост уровня лояльности – это то немногое, чего можно добиться посредством нематериального стимулирования.

Предлагаемый вид мотивации в большей мере актуален для той части персонала, которая заинтересована в развитии, способном привести к карьерному росту. Трудовой коллектив неоднороден. Одни к чему-то стремятся, а другие отбывают своеобразную повинность, навязанную средой существования. Последние хотят немного: получать вовремя зарплату и не более. Здесь не может быть речи о каком-либо развитии. Это обусловливает необходимость тестирования сотрудников, чтобы понять, к какой категории они относятся.

Типы стимулирования

Обычно классификация мотиваций внутри коллектива приводит к образованию двух групп: материальная и нематериальная. При этом выделяют индивидуальные и коллективные стимулы.

Материальное стимулирование не требует пространных объяснений. И так все понятно. Выдаются премии и различные бонусы. Это положительно влияет на качество труда, так как денежное вознаграждение – действенный стимул. При этом система, регламентирующая оплату труда, требует ежегодного пересмотра. Работники должны понимать, что их качественный труд будет вознагражден при любых обстоятельствах.

Что касается нематериальной мотивации, то она может иметь косвенный характер: оплачиваемые отпуска, выдача больничных, предоставление медицинской страховки, обучение, направленное на повышение квалификации, и др.

Также соответствующая мотивация обеспечивается за счет:

создания условий для карьерного роста;
признания значимости работников, что подтверждается благодарностями и грамотами от руководства;
создания комфортной обстановки внутри коллектива, укрепляемой на различных мероприятиях. Совместные мероприятия сплачивают работников, что в итоге приводит к положительным изменениям. Труд сотрудников становится более эффективным.

На Западе часто используется термин team building, обозначающий процесс формирования команды, что делается в целях успешного развития компании. Проводятся конкурсы, организуются совместные поездки, устраиваются спортивные соревнования и многое другое, что могло бы способствовать так называемому командообразованию. Что касается компаний из России, то они только начинают приобщаться к практике этого вида.

6 ошибок при построении системы мотивации персонала

Если вы считаете, что нематериальная мотивация не требует денежных трат со стороны компании, то ошибаетесь. Реализация мероприятий, подпитывающих такого рода мотивацию, не может быть осуществлена без вложения финансов. Хотя прямые денежные выплаты работникам в этом случае не производятся.

Создание системы нематериального поощрения сотрудников

Развитие мотивации без материальной составляющей надо вести индивидуально в соответствии с определенными факторами, которые характеризуют конкретную компанию. Следует учитывать корпоративную культуру, ресурсы развития, цели и задачи. К важным моментам относят жизненную позицию работников, их значимость, пол и возраст. Все это помогает в том, чтобы выявить приоритеты сотрудников применительно не только к работе, но и жизни.

Эффективная мотивация персонала. Тренинг от Владимира Мариновича

Система мотивации во многом строится на индивидуальности компаний, но также существуют и общие принципы, основанные на трех положениях:

Цели и задачи конкретной компании являются основой при создании рассматриваемого вида системы. Вводить выбранные методы стимулирования необходимо лишь тогда, когда будет уяснена их эффективность с точки зрения способствования стратегическим планам компании.
Ресурсы и бюджет компании – это важные элементы, без которых невозможно стимулирование труда, даже если оно нематериальное. Например, выдача сотрудникам сертификатов, подтверждающих повышение их квалификации, может послужить хорошим мотивирующим решением. Но это доступно только в том случае, если на это есть средства.
При создании мотиваторов требуется выявление индивидуальных потребностей сотрудников. Нельзя оперировать информацией, полученной на основе запросов среднестатистического работника. Это не способствует эффективности системы.

Виды нематериальной мотивации

Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование, которое может быть следующим:

Творчество. Требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать.
Удовлетворенность. Работа в компании обязана приносить удовлетворение. Хорошо, если сотрудники привлекаются к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса.
Моральная составляющая. Физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки. Надо помочь сотрудникам, что достигается за счет предоставления дополнительно свободного времени, увеличения продолжительности отпуска (Не отпускают в отпуск — Что делать?), придания рабочему графику большей гибкости и т. д. Для поддержания моральной мотивации важны публичные поощрения. Качественная работа должна подтверждаться устными благодарностями, грамотами и медалями.

Обучение. Повышение уровня умений (знаний) сотрудников является затратным делом, но оно оправдывает себя. Растет эффективность труда при внедрении системы корпоративного обучения в компании. Возможность повысить свою квалификацию ценится основной массой сотрудников. Внутри компании необходимы ротации, связанные со сменой рабочих мест.

Требования к системе стимулирования

Для создания эффективно работающей системы стимулирования необходимо, чтобы ее функционирование соотносилось со следующим:

Выбранные мотиваторы направляются на решение приоритетных проблем.
Определенные в рамках системы методы стимулирования охватываются всех: от рабочих на производстве до сотрудников управленческих звеньев.
Нематериальное стимулирование не отстает от развития бизнеса. Рост компании – это движение от этапа к этапу и решение соответствующих задач. Система стимулирования требует такого же подхода. Ее развитие закономерно.
Способы нематериальной мотивации соотносятся с запросами сотрудников. Достижение этого возможно лишь в том случае, если будет собрана информации относительно индивидуальных потребностей персонала.
Изменение концепции нематериального стимулирования производится на ежегодной основе. Со временем система мотивации устаревает. Она перестает стимулировать.

Управление персоналом на примере Японии

Стремительное развитие экономики Японии в середине прошлого века обусловлено тем, как в этой стране выстраиваются отношения с персоналом. Достигнутый успех связывают с тремя принципами:

Гарантированная занятость, когда японский труженик всю жизнь работает в одной компании.
Карьерный рост, зависящий от возраста и стажа работы.
Особенности профсоюзного движения.

В Японии слишком развит коллективизм. Сотрудники одной компании – это почти родня. Групповая психология способствует решению не только производственных задач, но и личных, связанных с достижением индивидуальных целей.

Нематериальная и материальная мотивация сотрудников на примерах из практики

Инструменты системы стимулирования

Компании могут по-разному определять конкретные цели и принципы нематериальной мотивации, но общий набор мотиваторов примерно у всех одинаковый:

льготы – сокращение рабочих дней. Набирает популярность схема, когда сотруднику предоставляется возможность использовать несколько дней в году на свое усмотрение;
мероприятия – торжества, экскурсии и другого вида коллективное времяпрепровождение. Создают в коллективе атмосферу «семьи», что позитивно влияет на качество работы;
признание заслуг – карьерный рост и различные поощрения тех, чья активность существенно помогла развитию компании;
нефинансовые вознаграждения – символические подарки, льготы, медицинские страховки и др.

Примеры нематериального поощрения сотрудников

В качестве поощрений рассматриваются материальные и нематериальные вознаграждения, а также смешанные. При этом они могут быть несколько своеобразными.

Материальные

Поощрения материального характера, направленные не на сотрудника, а на его домочадцев: абонемент в какой-либо салон, обеспечение возможности дополнительного образования и др.
Для нижнего звена сотрудников премии, для среднего – процент от прибыли и высшего – владение ценными бумагами компании.
Торжественные мероприятия, подарки и премии для тех, кто давно работает в компании.
Подарочные сертификаты, дающие право приобретения товара в той или иной торговой сети на указанную сумму.
Подписка на журнальную продукцию дорого сегмента, членство в клубах и разного рода ассоциациях, что предлагается работнику на выбор.
Сертификаты на обед, позволяющие посетить дорогие рестораны вместе с членами семьи.
Специфические подарки, соотносимые с увлечениями сотрудников.

Нематериальное стимулирование сотрудников

Благодарность в устной форме.
Присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца.
Перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы.
Вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку.

Размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним.
Планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника.
Помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания.
Выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу.
Организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы.
Расширение круга полномочий без смены рабочего места.
Запись в личный файл, под которым можно понимать трудовую книжку (см. Когда отменят трудовые?), благодарности.

Смешанные методы поощрения персонала

Создание фотографического альбома с отражением в нем трудовой деятельности сотрудника.
Символические подарки с надписями, подобными такой, как «Лучший работник»: кружка, майка и др.
Оригинальный бейдж.
Канцелярская принадлежность, отличающаяся высоким качеством исполнения, в виде переходящего вымпела: от одного работника к другому как результат трудовых успехов в течение определенного срока (неделя, месяц).
Обеды, когда проявившие себя работники встречаются за одним столом с руководством компании.
Направление на семинары или им подобные мероприятия вне города нахождения компании, тематика которых интересна поощряемому сотруднику.
Посещение выставок, отличающихся определенной специализацией.
Обучение, оплачиваемое компанией, в виду возможного карьерного роста или расширения имеющихся полномочий.
Наставничество (оплачиваемое) внутри компании, осуществляемое на уровне коллег.

promdevelop.ru

СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация. Важнейшим условием повышения эффективности деятельности компаний является стимулирование персонала. И если материальное стимулирование исследовано достаточно хорошо, то вопросы нематериального стимулирования персонала требуют дополнительного исследования. Именно этим проблемам посвящена данная статья. Автор особое внимание уделил таким направлениям нематериального стимулирования, как информирование персонала и стимулирование свободным временем. Представлены результаты анализа отечественного и зарубежного опыта нематериального стимулирования персонала. Предложены конкретные рекомендации по организации гибких графиков работы сотрудников и по формированию корпоративного портал для сотрудников с целью повышения уровня информированности и вовлеченности персонала в процесс управления компанией.

Ключевые слова: нематериальное стимулирование персонала, стимулирование рабочим временем, информирование персонала, гибкий график работы, корпоративный портал, HR-бренд компании, вовлеченность персонала.

Aiexandra Mitrofanova THE MODERN SYSTEM OF NON-MATERIAL

STIMULATION OF PERSONNEL OF THE ORGANIZATION

Annotation. The most important condition of increase of efficiency of activity of companies is staff incentives. And if financial incentives are investigated well enough, the question of non-material motivation of staff requires _ further study. This problem devoted this article. The author paid special attention to the areas of non-financial incentives as awareness and promotion of free time. The results of the analysis of domestic and _ foreign experience of non-material incentives of personnel. Specific recommendations on the organization of flexible work schedules of employees, and to develop a corporate portal _ for employees with the aim of increasing awareness and involvement of staff in the management of the company.

Keywords: non-material incentives of personnel, promotion working time, informing staff, flexible hours, corporate portal, HR-brand of the company, of employee engagement.

Нематериальное стимулирование персонала в организации отражает по существу уровень понимания психологических основ поведения человека в труде, а также значимости труда для удовлетворения высших потребностей человека — работника и персонала в целом. Оно связано с введением в практику управления определенных базовых нравственных норм, которыми должен руководствоваться персонал в процессе трудовой деятельности [8; 13].

Среди средств, которые могут использоваться в качестве нематериального вознаграждения, обычно выделяют следующие: морально-психологическое стимулирование, организация работ, стимулирование свободным временем, стимулирование развитием, информирование персонала, участие в управлении, редизайн рабочего места и пр. [6; 7].

В настоящее время наиболее востребованными и эффективными являются такие методы нематериального стимулирования, как стимулирование рабочим временем и информирование персонала [10]. Стимулирование свободным временем в виде гибкого графика позволяет каждому человеку

УДК 331.21 А.Е. Митрофанова

«подстроить» рабочий день иод свои биологические часы. Все «совы» знают, как с утра не хватает «еще пяти минут», чтобы выспаться, и это не пустяк: по мнению ученых, именно эти несколько минут оказывают большое влияние на настроение и работоспособность человека на протяжении всего дня. Для «жаворонков» возможность раньше приходить на работу позволяет использовать наиболее продуктивное для них время суток (к концу дня их работоспособность заметно падает). Кроме того, благодаря гибкому графику сотрудники могут «обходить» утренние и вечерние тянучки и заторы -бич крупных городов [3]. Наблюдения показывают, что в компаниях, применяющих программы альтернативного рабочего времени, с восьми утра предпочитают начинать рабочий день около 70 % сотрудников — это «жаворонки», тогда как «совы» составляют значительно меньшую часть коллектива. Поскольку «совы» приходят в офис к обеду и нередко засиживаются за полночь, компания, которая учитывает индивидуальные предпочтения сотрудников, может обслуживать клиентов большую часть суток, а главное, эффективнее использовать наиболее работоспособное время — свое для каждого человека [4].

Дополнительные выходные дни компания может предоставлять специалисту в качестве вознаграждения за эффективный труд, а также в виде «подарка», способствуя повышению его лояльности к организации и, прежде всего, руководителю. Например, в ряде компаний дополнительные оплачиваемые дни к отпуску предоставляются на День Рождения, свадьбу, рождение ребенка и в случае смерти близкого родственника [4]. Теперь стоит определить, для какой категории персонала наиболее востребован такой график работы. Обратимся к исследованию, проведенному компанией «Хэдхан-тер» (см. рис. 1). Показательно, что наличие детей повышает актуальность рабочего графика, ведь он позволяет создать дружественную к семье рабочую среду, дает возможность больше времени проводить с семьей, особенно с детьми. По мнению опрошенных, «плавающий» график меньше всего актуален для руководителей (только 16 %). Представителей творческих профессий и студентов в ком -пании практически нет, поэтому целевая аудитория понятна.

Для кого из работников гибкий рабочий график более актуален?

Для представителей творческой профессии

55 %

Для студентов

45 %

Для работников с детьми

Для женщин с детьми

Для всех работников

Для руководителей

Для фрилансеров

Для «сов»

41 %

42 %

44 %

Рис. 1. Исследование гибкого графика компанией [2] 209

Анализ практического опыта российских компаний в данной области позволяет представить наиболее востребованные и эффективные методы стимулирования рабочим времени [11]:

1. Продолжительность рабочего периода (дня). Этот вариант наиболее удобен для администрирования и легче воспринимается при переходе с жестко нормированного режима работы на гибкий режим.

2. График работы. Задача работодателя — организовать работу таким образом, чтобы каждый сотрудник полностью отработал свою норму рабочего времени за учетный период. Сейчас мы предлагаем пять видов графика работы со смещением времени начала и окончания работы (см. табл. 1).

Таблица 1

Расписание гибкого графика для сотрудников организации (пример)

Вид графика Время начала работы Время окончания работы Время обеденного перерыва

График № 1 08.00 16.30 Любой час в пери-одс 11.00 до 15.00

График № 2 08.30 17.00

График № 3 09.00 17.30

График № 4 09.30 18.30

График № 5 10.00 19.00

При разработке графиков следует учитывать структуру рабочего времени. Каждый график гарантирует соблюдение обязательной дневной нормы рабочего времени (восемь часов) и перерыва для отдыха и питания (30 — 40 минут). Эти графики также гарантируют присутствие на рабочем месте всех работников, например, в период с 10:00 до 16:30 («фиксированное рабочее время»), когда наиболее часто планируются различные деловые встречи. Прежде чем перейти на гибкий график, сотрудник вместе со своим непосредственным руководителем разрабатывает и согласовывает оптимальную модель рабочей недели. При этом учитывается, что установление гибкого графика — это право, а не обязанность компании. Если при обсуждении графика работник и его непосредственный руководитель не могут прийти к консенсусу, право принять окончательное решения переходит к руководителю более высокого уровня.

3. Дополнительные дни к отпуску. Также в компании вводится, помимо существующих дополнительных дней отпуска, «мамин день». Ежемесячно каждая сотрудница, у которой есть дети до 14 лет, имеет право взять один оплачиваемый день отпуска, но предупредить о том, в какой день она планирует отсутствовать на работе, сотрудница должна минимум за 3 рабочих дня.

Второе актуальное направление нематериального стимулирования персонала — информирование. Проблема современного информирования работников актуальна всегда и для любой компании. Ведь, как известно, в любых линейных структурах управления на каждом из уровней теряется изрядная доля информации — в итоге до рядовых сотрудников доходят искаженные или неполные сведения. На создание корпоративных порталов для сотрудников всегда уходит отдельная статья затрат бюджета. Ведь для осуществления такого проекта нужно либо озадачить своего сотрудника, либо пригласить наемного, при этом уйдет масса времени на подготовку для внешнего пли своего разработчика технического задания [14]. Однако сейчас существует прекрасная возможность создать информационный портал, не потратив ни копейки. И сделать это достаточно просто. Ни для кого не секрет, что в наш век информационных технологий социальные сети давно встали на службу НЯ-специалистов. Многие директора по персоналу или менеджеры НЯ-служб различных компаний ведут страницы, посвященные именно работе с персоналом [1]. Например, когда у сотрудников компании происходит какое-то важное событие (пятилетне работы, повышение в должности, день рождения

или что-то другое). И как бы скептически люди изначально не относились к подобным проектам, практика показывает, что сотрудники очень активны в социальных сетях.

В некоторых компаниях для сопровождения подобных проектов зачастую нанимают новых сотрудников, например, блоггера, модератора или менеджера по внешним коммуникациям — название должности такого специалиста может различаться. В организации лучше всего возложить данные обязанности на менеджера по персоналу. Такой подход обладает своими достоинствами. Так, вовлеченность менеджера по персоналу в разработку официальной страницы в дальнейшем будет стимулировать необходимость поддержания данного ресурса и наполнение его контентом. Во-вторых, можно повысить зарплату данному специалисту на небольшую сумму. Это в любом случае обойдется компании дешевле, чем прием в штат нового сотрудника. После выбора исполнителя необходимо провести анализ официальных страниц компаний-конкурентов.

Среди наиболее эффективных с точки зрения вовлеченности персонала можно назвать страницу компании «Данон» [4]. Здесь можно найти информацию обо всех новинках компании, почитать интервью с высшим руководством, ознакомиться с корпоративной жизнью персонала. Чем не развитие ИЯ-бренда компании [9]? Единственное, если анализировать страницы производителей продукции, то можно с уверенностью сказать, что больший упор в них идет именно на развитие продукции, здесь очень много рекламы, информации о различных маркетинговых акциях.

После мониторинга страниц других компаний в Интернете, можно необходимо определиться со структурой страницы. Важно сразу понимать — какую информацию руководство хочет видеть здесь, а какую нет. Нельзя забывать о том, что информационные потребности у сотрудников всегда есть, однако какой бы точной и полной не была информация, ее избыток может вызвать информационную перегрузку, что у сотрудников займет массу времени на выделение действительно нужной информации из большого количества других факторов и деталей [5]. Нужно также понимать, что та информация, которая размещается в социальных сетях, должна соответствовать действительности. Если на странице заявлено о том, какая компания замечательная, при этом в ней каждые три месяца обновляется персонал, если показаны высокие зарплаты, а на самом деле они ниже среднерыночных, либо вообще выплачиваются в конверте и т.п., то страница в социальных сетях станет своеобразной книгой отзывов с отрицательными записями. С одной стороны, хорошо, что есть возможность владеть информацией, с другой — скорее всего, эта информация не нужна, так как о ней известно, исходя из общей ситуации в компании.

Что касается структуры, аккаунт в социальных сетях должен содержать следующие сведения [12]:

1) информация о компании (в том числе ключевые преимущества компании как работодателя, т.е. чем она отличается от конкурентов на этом сегменте рынка), а также новости о компании;

2) описание открытых вакансий;

3) информация о корпоративной культуре, в том числе было бы полезно выкладывать фотографии с корпоративных мероприятий, чтобы каждый посетитель страницы мог лично увидеть освещаемое;

4) сведения о системе мотивации;

5) контакты службы по работе с персоналом, либо руководителя подразделения, ответственного за подбор сотрудников.

Обязательно размещение логотипа компании. Безусловно, не должно быть орфографических и других ошибок, а также нецензурных высказываний. Указанная выше информация — это лишь необходимая толика тех сведений, которые должны быть в обязательном порядке. Размещение другой, более расширенной информации приветствуется и зависит от фантазии ответственных за ведение ак-каунта специалистов и целей. Например, можно подготовить и опубликовать новость (статус или за-

метку — в разных социальных сетях это различается) о «долгожителях» в компании, т.е. рассказать, сколько людей как долго работают и на каких должностях. Успешно проходит размещение удачных карьерных историй — наверняка, в каждой компании есть люди, которые прошли путь от слесаря до руководителя департамента или даже генерального директора. Такая информация будет свидетельствовать о том, что ваша компания не приветствует «одноразовых» людей, а заботится о воспитании преемников. Совсем нелишним будет размещение на странице комментариев либо интервью специалистов компании различным средств массовой информации (СМИ), причем неважно, о чем в них ведется речь: о бизнес-проектах или о работе.

Итак, после проведения совещания в компании будет понятно, какая информация появится на странице. Но через пару месяцев нужно собрать обратную связь от сотрудников компании, узнать, что им приглянулось, что нет, могут возникнуть какие-то конкретные предложения по совершенствованию данной страницы. Опрос можно провести как в социальной сети, так и непосредственно в стенах офиса, предложив заполнить специальную анкету.

Безусловно, у такого метода повышения информированности есть и свои недостатки — эффект сразу не появится, на это потребуется время. Что же касается преимуществ — повысится уровень информированности и вовлеченности персонала в процесс управления компанией. А также ожидается повышение эффективности работы и взаимодействия сотрудников. Ведь единое информационное пространство и неформальное общение непременно дадут свои плоды [14].

Библиографический список

1. Воронин, М. Winning the Hearts: Достучаться до сердец сотрудников / М. Воронин, Н. Макова. — М. : Интеллектуальная литература, 2015. — 192 с.

2. Гибкий график хотят почти все сотрудники офисов [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.companion.ua/articles/content?id=216641 (датаобращения : 15.09.2016).

3. Гостик, Э. Принцип «морковки»: новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников / Э. Гостик, Ч. Элтон; пер. с англ. — М. : Эксмо, 2008. — 256 с.

4. Завьялова, Е. К. Нематериальное стимулирование в современных системах управления персоналом Российских компаний / Е. К. Завьялова // Вестник Санкт-Петербурского университета. — 2007. — № 8. — С. 157.

5. Иванова, С. В. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? / С. В. Иванова. — 10-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 285 с.

6. Кибанов, А. Я. Управление персоналом : учеб.-практич. пособ. / А. Я. Кибанов. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 285 с.

7. Кибанов, А. Я.. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учеб.-практич. пособ. / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова [и др.]. — М. : Проспект, 2015. — 64 с.

8. Митрофанова, Е. А. Формирование и функционирование системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала организации : монография / Е. А. Митрофанова. — М. : ГУУ, 2008.

9. Осовицкая, Н. Актуальный HR-брендинг: секреты лучших работодателей / Н. Осовицкая. — СПб. : Питер, 2013. — 240 с.

10. Полянский, Н. Нематериальные формы мотивации / Н. Полянский // Менеджер по персоналу. — 2008. -№ 5. — С. 11.

11. Фаулер, С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников / С. Фаулер; пер. с англ. -М. : Альпина Паблишер, 2016. — 201 с.

12. Филянин, В. Создание информационного портала / В. Филянин // Справочник по управлению персоналом. — 2010. — № 1. — С. 83.

13. Шапиро, С. А. Социально-экономические аспекты трудовой деятельности / С. А. Шапиро. — М. : Монография, 2011. — 254 с.

14. Шмидт, Э. Как работает Google / Э. Шмидт, Дж. Розенберг, А. Игл; пер. с англ. Д. Барретг. — М. : Эксмо, 2016. — 384 с.

cyberleninka.ru

Материальное и моральное стимулирование труда: цели

Любое стимулирование более эффективной работы сотрудников организации имеет четкие цели, например:

необходимость повышения продуктивности труда, объема выпускаемой продукции и скорости работы;
улучшение качества оказываемых услуг или производимых продуктов;
повышение производительности рабочего оборудования (например, быстрое устранение поломок техники, отсутствие простоев, качественное обслуживание и бережное отношение к оборудованию);
минимизирование брака на производстве.

Обычно все эти цели достигаются посредством различного рода поощрений сотрудников – при этом стимулирование не обязательно должно быть материальным. Моральная поддержка работы персонала (как и окружающая сотрудников обстановка на производстве) во многом влияет на эффективность и качество выполнения трудовых обязанностей.

Что включают методы стимулирования и мотивации

Существует несколько типов стимулирования сотрудников – и классификация не ограничивается материальными и нематериальными поощрениями. Стимулы также могут быть индивидуальными (относящимися только к одному сотруднику) и коллективными (направленными на весь штат организации в целом).

Материальные поощрения не всегда являются денежными. Денежные стимулы за выполненную работу могут быть такими:

заработная плата;
компенсации;
доплаты;
премии;
надбавки.

Неденежные материальные поощрения могут выражаться в выдаче отпускных или санаторных путевок, предоставлении жилья, бытовом обслуживании.

Нематериальное стимулирование не включает каких-либо денежных или бытовых компенсаций, но затрагивает социальные, психологические и творческие аспекты труда.

Например, нематериальное стимулирование может выражаться в:

предоставлении возможности карьерного роста, командировок, составления гибкого графика работы;
похвалах;
вручении орденов, медалей, грамот, благодарностей, дипломов;
предоставлении возможности участия в принятии важных для коллектива решений;
создании комфортных психологических условий труда;
организации корпоративных мероприятий;
предоставлении права выбора способа решения рабочей задачи.

Практически в любом коллективе используется сразу несколько методов стимулирования персонала. Важно, чтобы использовались не только нематериальные методы, но и материальные тоже, причем лучше, если последние будут преобладать.

Как реализуется система мотивации и стимулирования персонала в организации

Наиболее эффективная схема формирования системы мотиваций в штате сотрудников включает три этапа:

определение структуры штата и закрепление фиксированного размера поощрений за труд (имеется в виду постоянная заработная плата);
определение наиболее эффективных аспектов в функционировании штата для расчета доплат и премий (рассчитываются нефиксированные прибавки к заработной плате);
разработка механизмов стимулирования труда.

В разработке такого рода решений обычно участвуют директора и иные лица, стоящие во главе организации. Они разрабатывают адекватные размеры заработной платы и премий (материальная составляющая при этом преобладает больше, чем моральная).

В чем отличие мотивации от стимулирования? — читайте в этой статье

Для получения доплат сотрудникам требуется качественно и эффективно работать. Рабочая группа при этом в больше степени отвечает за моральную составляющую стимулирования – она создает в коллективе необходимые условия для того, чтобы сотрудники, следуя этим условиям, смогли получить материальные поощрения.

Материальное и нематериальное стимулирование труда: правила

Как показывает практика работы предприятий, существуют негласные правила, которые лучше применять работодателю при формировании системы стимулирования работы персонала на предприятии.

Для материальных наград критерии таковы:

схема предоставления награждений должна быть понятна сотрудникам, взаимосвязь между выполненной задачей и наградой за это должна четко прослеживаться;
размер выплат или неденежного поощрения должен быть экономически обоснован;
система стимулирования должна быть гибкой (выдаваться как можно раньше и в том размере, который отвечает выполненной работе);
распределение поощрений между персоналом должно быть справедливым;
материальное стимулирование должно повышать интерес сотрудников к выполнению обязанностей.

Для нематериального стимулирования предусмотрены другие критерии:

выбор типа нематериального поощрения должен быть обоснован;
моральное стимулирование должно отвечать уровню развития компании;
нематериальное поощрение должно затрагивать не конкретного сотрудника, а весь штат в целом;
стимулирование должно быть направлено на решение в данный момент актуальных для организации задач;
поощрения должны изменяться и корректироваться, чтобы оставаться актуальными.

Наиболее важным аспектом при составлении в организации схем стимулирования персонала и поощрения качественного и эффективного труда является адекватность поощрения по отношению к выполненной задаче.

Награда не должна быть слишком крупной или чересчур незначительной.

Имеет значение и соотношение материального и морального стимулирования – лучше, если будут присутствовать оба типа поощрения, но первый – в большей степени, чем второй.

z-motiv.ru

Нематериальные методы стимулирования персонала – разные подходы

В зависимости от специфики работы компании, индивидуальных особенностей каждой организации могут применяться разные методы нематериального стимулирования. Приемы данного подхода сводятся к обеспечению хорошей мотивации и комфортных моральных условий работы для каждого сотрудника и для команды в целом.

Главные методы нематериального стимулирования сотрудников, используемые сегодня в большинстве эффективных компаний, следующие:

удовлетворение требований сотрудников по графику работы, предоставление гибкого графика, простого оформления отгулов;
демонстрация признательности компании за выполненную сотрудником работу, разработка внутренней системы поощрения званиями, дипломами, уровнями;
проведение корпоративных мероприятий, командных соревнований, спортивных событий между сотрудниками фирмы;
разработка и развитие командного духа, который базируется на основах и принципах философии компании, на личностном росте.

Для человека, который выполняет физическую или умственную работу в команде других людей, важно получить ту обстановку, в которой он будет чувствовать важность своего труда. Большинство сотрудников, выполняющих сложную физическую работу, быстро начинают чувствовать себя винтиками в огромном двигателе, от работы которых немногое зависит. Необходимо предоставить сотруднику ощущение важности, необходимости и ценности той работы, которую он выполняет.

Почему нематериальное поощрение работает лучше материального?

Прибавка к заработной плате мотивирует человека в течение нескольких недель или месяцев, пока эта прибавка не станет привычным делом. Моральная же обстановка, созданная руководителями компании, будет окружать сотрудника каждую минуту его пребывания на работе.

Продуктивность и настроение сотрудников будет зависеть исключительно от качества этой обстановки. Именно нематериальные способы поощрения персонала делают возможным создание качественной обстановки, в которой каждый сотрудник будет ощущать невероятную ценность своего труда и получать должное моральное вознаграждение наряду с работой в приятном коллективе.

Примеры нематериального стимулирования персонала

В качестве примеров можно рассматривать деятельность многих компаний, но разработать необходимо собственную стратегию нематериального поощрения сотрудников. Создание командного духа и приятных условий труда, а также умеренного соперничества – вот основные принципы современного нематериального поощрения. Приемы для достижения этих целей могут быть разные:

ежемесячное подведение итогов рабочего процесса, награждение лучших сотрудников;
перераспределение труда на предприятии в зависимости от умений и предпочтений работников;
предоставление большого количества самостоятельной ответственности за работу;
отсутствие многоуровневого контроля, создание возможностей роста и развития.

Каждому человеку неизбежно хочется расти морально и материально. Компания должна создавать ощущение возможности карьерного роста, что также является нематериальным фактором стимулирования. Истории успеха сотрудников, тренинги и предоставление возможностей для личностного роста также сыграют важную роль в нематериальном стимулировании.

Профессиональная помощь в нематериальном стимулировании сотрудников

Если вы хотите создать оптимальные условия для прогрессивного развития компании, мотивируйте вашу команду всеми доступными методами. Специалисты компании «Omega» готовы предоставить вам информационную помощь, а также внедрить в вашу компанию эффективные приемы. Звоните нам по телефону 8 (495) 222-12-91.

omega-personal.ru

Стимулирование персонала в салоне красоты

Методы стимулирования персонала должны соответствовать методам его мотивации. Каждая личность имеет предпочтительный вектор деятельности, «движущую силу», побуждающую к совершению конкретных поступков. С учётом этого факта выявляются три вида мотивации, в соответствии с которыми формируются три группы сотрудников:

сотрудники, для которых приоритетными становятся содержательность и полезность, значительность работы;
сотрудники с приоритетными материальными интересами (оплата труда, премиальные, стимулирующие выплаты и др.)
сотрудники, для которых приоритетными являются и те, и другие показатели.

Существует и иная, усложнённая классификация. Она позволяет выделить следующие категории сотрудников:

Инструменталист. Такой сотрудник мотивирован исключительно материальными интересами. Заработная плата ему должна быть выдана сразу наличными средствами. Ему безразличен формат собственности, работодатель и какие бы то ни было формы поощрений. Материальное стимулирование – единственное, что позволяет удерживать в организации такого сотрудника. При возможности большего заработка он мгновенно и без сомнений оставит работу в Вашем салоне красоты, а также сделает всё возможное, чтобы увлечь следом за собой и всю «свою» клиентуру.
Профессионал. Для специалистов этой категории приоритетной является перспектива реализации своего профессионального потенциала – знаний, навыков и талантов. Преимущественно в состав этой группы входят представители творческого направления деятельности (музыканты, артисты, художники), но есть в ней и работники индустрии красоты. Для них принципиальна креативность и отсутствие схематичности и рутинности в работе, возможность личного эмоционального вклада в результат работы. Эта категория сотрудников прежде всего актуальна для салонного дела. К ней относятся стилисты, визажисты, косметологи высшего уровня.
Патриот. Мотивационный фундамент деятельности «патриота» – человеческие идеалы и идейные ценности. Целью работы такого сотрудника может стать и стремление созидать для людей доброе и прекрасное, и намерение содержать салон, идеальный во всех отношениях. Он трудится ради своего бизнеса, поскольку чувствует его важным и нужным, а самого себя считает его необходимой и полезной составляющей.
Хозяин. Мотивация деятельности этой категории персонала базируется на стремлении к богатству, собственности и их росту. Потребности таких сотрудников почти не лимитированы. К группе «хозяев» относятся предприимчивые бизнесмены, готовые рисковать ради приумножения своего благосостояния и одновременно быть полезными для своей организации и социума в целом, создавая, к примеру, новые места работы. Однако приоритетным всегда будет именно своё благосостояние.
Люмпен. Сотрудник этой категории предпочтёт, чтобы материальные ценности были распределены между всеми поровну. Он всегда будет недоволен и снедаем завистью, видя, как распределяются блага в организации и вне её. Будет постоянно твердить об ущемлении своих прав и интересов, сетовать на нехватку первичной клиентуры, на необходимость делать процедуры, за которые мало платят, или процедуры, трудные для выполнения.

Залог эффективной работы предприятия – индивидуальный подход к каждому сотруднику, знание его интересов и нужд. Именно такая информация поможет сформировать и использовать эффективную систему мотивации и стимулирования персонала и по-настоящему сплотить коллектив организации.

Для повышения эффективности стимулирования деятельности персонала важно учитывать такие параметры, как корпоративная культуры и лояльность компании. Они могут быть применены в генерации тактики преодоления конфликтов, мотивации в определённых ситуациях, планировании обучения и нематериальном стимулировании персонала. Высокое качество внутренних коммуникаций персонала чрезвычайно важно для роста его лояльности. Чтобы поддержать это качество, необходимо прилагать все усилия для реализации потенциала внутреннего PR.

Грейдинг персонала в салоне красоты

Каким может быть стимулирование персонала салона красоты

Материальное стимулирование персонала

Наиболее распространённый и эффективный метод руководства и инструмент влияния на сотрудников. Действенным является также и комплекс взысканий и поощрений в финансовом выражении. Критерии материального мотивационного поощрения сотрудников должны входить в систему их оценки по основным параметрам деятельности. Эти параметры, в свою очередь, делятся на общие, где учитывается эффективность труда всей компании, и индивидуальные, оценивающие персональный вклад каждого члена коллектива. Именно так, каждый специалист может ощутить значимость собственного участия в общем деле.

В вопросах материального поощрения необходимо подчеркнуть один важный момент. При принятии решения о награждении сотрудника это необходимо сделать сразу же и в достаточном объёме. Если период ожидания поощрения затянется, действенность его получения будет нивелирована. Неожиданное поощрение, получаемое как сюрприз, является весьма эффективным видом стимулирования персонала, — предсказуемые награды не оказывают большого стимулирующего эффекта. При этом хвалить и награждать следует как можно большее количество сотрудников, понемногу и часто, при решении каждой локальной задачи. Это стимулирует и формирование позитивной конкуренции в коллективе.

Мотивация и стимул являются наиболее действенными инструментами влияния на сотрудника, побуждают его к деятельности, хотя не всегда взаимно согласованы. Различается материальное и нематериальное стимулирование персонала. Действенность материальных методов стимулирования не вызывает сомнений, поскольку любой сотрудник стремится к получению более высокого дохода. Однако и нематериальный метод стимулирования необходим для развития общего дела, хотя механизм его действия и кажется более сложным для понимания.

Нематериальное стимулирование

Кажется, что высокий доход способен полностью удовлетворить запросы работника. На самом деле высокая оплата труда и дополнительные виды материального стимулирования персонала актуальны для работников, относящихся к группе сотрудников с низкой или средней зарплатой, как, например, младший медицинский персонал, администраторы публичных учреждений. Чаще всего, именно материальное поощрение становится наиболее действенным методом стимулирования такого персонала, поскольку сотрудники этой группы недовольны своим доходом. Когда главная цель труда – это обеспечение себя и своей семьи, работник не стремится к абстрактным достижениям. Он удовлетворён заработком, соответствующему среднему уровню для его профессии, премиальными выплатами за каждый месяц и квартал. Безусловно, нельзя забывать о правилах уважительного отношения к сотруднику и в нематериальном контексте, но в создании специальных дополнительных видов нематериального стимулирования необходимости нет.

Сотрудники, получающие высокий доход, и некоторые другие специалисты требуют иного подхода. Ответственное положение, особые эксклюзивные умения и другие исключительные качества обеспечивают таким работникам высокую самооценку. Даже значительно превышающая средние показатели зарплата для них является достойной оплатой их труда и квалификации, а не особенным благом. Если такой сотрудник найдёт более перспективное место работы в смысле поставленных задач или более высокой зарплаты, он может спокойно уйти из салона. Мотивом смены места работы для него может быть и решение начать собственное дело. В данном случае можно напомнить известную теорию американского психолога А. Маслоу о пирамиде потребностей. По ней у человека есть базовые потребности в еде, жилище, продолжении рода, над которыми надстраиваются сначала социальные потребности, а затем и потребость в личной реализации. Последняя вступает в действие только тогда, когда удовлетворены потребности базового уровня, и человек уверен в способности к самообеспечению. Лишь тогда у человека появляется мотивация воплощения своих возможностей и дарований, созидания чего-либо неповторимого и не имеющего аналогов, превосходящего по качеству и оригинальности созданное другими. В этом случае мотивом его поступков становится интерес, а не насущная потребность. Таким образом, стремление к обогащению становится эффективным стимулом к началу работы, однако люди, создавшие в бизнесе большое состояние, не уходят из него, потому что испытывают интерес к работе и удовлетворение её результатами, в том числе заработанными средствами. Сотрудники, обладающие такой мотивацией, занимают высокие должности, их важно удерживать в организации путём нематериального стимулирования. Утрата такого специалиста будет весьма чувствительной для салона, поэтому ему необходимо создать наиболее комфортные условия для работы.

Геймификация в салонном бизнесе

Методы нематериального стимулирования персонала салона красоты

Примеры поощрений, практикуемых в салонах красоты в России и за рубежом:

Питание, оплаченное организацией.
Оплаченные компанией транспортные затраты (выдача работникам единых проездных билетов, возмещение салоном красоты расходов на топливо).
Выдача специальной униформы на определённых рабочих местах (но не конкретным лицам).
Приобретение корпоративного абонемента для сотрудников в фитнес-клубы, спортивные организации (за полную стоимость или её часть).
Повышение технологического уровня организации труда, в том числе усовершенствование компьютерной техники, установка кондиционеров, отопления, освещения, повышение удобства рабочих мест, изменение общего дизайна салона или конкретного места работы сотрудника. Эти факторы благотворно влияют на трудовой настрой сотрудников и являются эффективным видом стимулирования персонала.
Обеспечение сотрудникам возможности роста в профессии и в карьере. Этот метод стимулирования персонала включает регулярное продвижение по службе, а также организацию обучения сотрудников в салоне красоты и за её пределами, аттестация, оценивание эффективности деятельности персонала, которое может осуществляться с привлечением специалистов извне.
Мероприятия с участием всего коллектива: дата основания салона, Новый год, дни различных профессий и другие события, отмечать которые принято в организации. Такие мероприятия должны включать и развлечения, и официальную часть, где представители управляющего состава смогут информировать коллектив о достижениях салона. Развлекательная программа будет особенно действенной, если будет содержать корпоративные элементы, к примеру, может быть создана коллективная стенгазета с фотографиями всех работников в детстве («Узнай коллегу»).
Особым категориям сотрудников, такие как студенты или мамы с маленькими детьми, необходима особенная организация рабочего времени. Это может быть сокращённый рабочий день, неполная неделя или постоянный гибкий график работы.
Корпоративное печатное издание, интранет нуждаются в больших тратах, чем «Витрина успехов», но мотивационный и стимулирующий потенциал их гораздо больше. Интранет поможет организовать и провести обучение, способствует адаптации сотрудников и обеспечивает внутренний PR.

Нематериальное стимулирование персонала имеет широкий и разнообразный спектр методов, которые нуждаются в определённой систематизации по критериям объекта влияния. Классификация, приведённая здесь, делит методы на 3 группы.

Первая группа — методы для создания и развития корпоративной культуры, а также стратегии работы с кадрами в салоне красоты.
Вторая группа – методы стимулирования персонала через рост заинтересованности в выполняемой работе и её элементам.
Третья группа — методы стимулирования персонала через развитие внутренних коммуникаций в коллективе (вертикальных и горизонтальных, между отдельными сотрудниками и их группами).

Принципиальное значение имеет способность руководящего состава передавать сотрудникам оптимистический настрой и энергию, чувство уверенности и успеха, демонстрировать адекватные поведенческие модели. Всё, о чём было сказано выше, относится исключительно к управленческой компетенции; именно руководители определяют формы и качество нематериального стимулирования сотрудников.

Владение спецификой мотивации и стимулирования сотрудников при помощи нематериальных инструментов воздействия поможет управляющему салона красоты создавать позитивную атмосферу в организации, стабилизировать персонал и обеспечивать условия для плодотворной и качественной трудовой деятельности.

Нематериальные методы стимулирования персонала в особой степени требуют креативного нестандартного подхода к трудовой мотивации сотрудников. Применив творческий подход, Вы сможете достичь повышения производительности и эффективности труда коллектива, что существенно повысит статус салона среди конкурентов.

Стандарты салона красоты: как привлечь сотрудников к их разработке и избежать ошибок

Материальное стимулирование персонала в салоне красоты

Среди наиболее действенных вариантов награждения сотрудников выделим следующие:

Материальная помощь

Фундаментальный метод стимулирования персонала. Важно подчеркнуть, что имеется в виду право работника получить материальную помощь на безвозмездной основе в форс-мажорных обстоятельствах. Вы проявите себя как руководитель экстра-класса, если опередите сотрудника, у которого что-то случилось, предложив ему поддержку, а не ожидая, когда он о ней попросит. Эти траты будут с лихвой возмещены Вам глубочайшей благодарностью Вашего подчинённого. Принять решение о выдаче помощи и её объёме может только руководитель. Сумма материальной помощи фиксируется в бизнес-плане организации в статье «непредвиденные расходы».

Дни рождения сотрудников

Согласно общепринятому порядку действий управляющего состава, в день рождения сотрудник может получить:

денежное вознаграждение от салона красоты. Подчеркнём, что объём выплаты важно объявить заранее и установить его равным для всех членов коллектива, в том числе для самых низкооплачиваемых его представителей. Предпочтительный диапазон выплачиваемых средств — от 500 до 1000 руб;
подарок от коллектива. Коллеги виновника торжества собирают средства на приобретение подарка. Сбор средств может осуществить администратор салона. Сумма сбора также должна быть одинаковой для всех сотрудников;
личный подарок от управляющего. Выбрать каждому сотруднику достойный и неповторимый подарок – задача не из лёгких. Ни в коем случае нельзя допускать приоритета в отношении к кому-либо из работников, подарки должны отражать одинаково уважительное отношение руководителя ко всем членам коллектива. Расходы на подарок несёт руководитель, покупая его за счёт своих личных средств.

Страхование сотрудника

Очень действенный метод стимулирования сотрудника, не требующий больших затрат. Наиболее распространённый и всегда актуальный мотив страхования – страхование от несчастного случая. Ущерб будет возмещён в сумме $2000-3000 – при таком объёме возмещения вклад в страховку будет небольшим.

Система «выслуга лет»

Этот метод поощрения и одновременно стимулирования персонала широко распространён в Японии, однако актуален повсеместно. Сущностью системы являются периодические поощрения сотрудников, отработавших в салоне красоты конкретное количество времени. Используются следующие виды таких поощрений:

увеличение оплаты труда (рекомендуемый шаг — 3–5%);
возможность роста отпускных выплат (больше, чем установлено Трудовым Кодексом);
увеличение отпускного периода;
социальные льготы (возмещение платы за детский сад, страховые программы для семьи и пр.);
предоставление кредита без процентов (об этом далее);
участие в конкурсах по профессии или курсах повышения квалификации за счёт организации;
иные варианты.

Льготное кредитование сотрудников

Используется в американских управленческих методах и является эффективным видом материального стимулирования персонала. При помощи льготного кредита западные работодатели «привязывают» сотрудника к организации. Сотруднику выгодно получение беспроцентного кредита на длительное время. При этом, такой кредит удержит его на работе даже при возникновении сложных или конфликтных ситуаций.

Премии

Метод, широко применявшийся советскими руководителями. Ошибкой ряда руководителей салонов красоты является спонтанная выдача премии в виде определённой суммы денег. Премия станет более действенным методом мотивации и стимулирования персонала, если работодатель при её начислении будет выполнять следующие правила:

Не стоит распределять премиальные выплаты по всему годовому периоду. Более эффективной является долгожданная и объёмная годовая премия. Традиционная дата её выдачи – 24 декабря, когда деньги особенно нужны.
Премия должна соответствовать эффективности труда работника за год, то есть полностью зависима от результатов его деятельности.
В организации должен быть создан нормативный документ, регламентирующий премирование работников. В нём необходимо детально охарактеризовать способы расчёта и правила начисления премиальных выплат.
В премии должны быть отражены суммарные успехи всей организации.
Премиальные выплаты – радостное событие, которое лучше всего объединить с большим корпоративным торжеством, например, празднованием Нового года.
Премиальный фонд образуется из годовых накоплений и зафиксирован в бизнес-плане организации.

www.dirsalona.ru

Что такое нематериальное стимулирование? Это комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологической обстановки в коллективе, увеличение работоспособности сотрудников, повышение лояльности работников к компании, привлечение грамотных специалистов. Иногда это становится важнейшей составляющей корпоративной культуры. Почему иногда? Потому что в современном российском бизнесе привыкли считать, что зарплата сама по себе творит чудеса. А если добавить еще и регулярные премии, то наемный сотрудник «по гроб жизни» обязан обожать свою компанию и быть ей преданным. Причем очень часто руководители искренне не понимают причин возникновения недовольства сотрудников и текучки кадров, задавая один известный вопрос: «Какого рожна им надо?»

Отвечаем: им надо, чтобы к ним относились по-человечески. Что это означает? Каждому человеку необходимо уважение, ощущение своей нужности и положительная оценка его достижений.

Уважение необходимо всем: и начальнику службы безопасности, и уборщице, и помощнику директора. Без этого самого уважения человеческая психика находится в угнетенном, стрессовом состоянии, которое весьма негативно отражается на его работе. Я сознательно делаю акцент на слове «уважение», чтобы каждый читающий данную статью ощутил, насколько это важный вопрос.

Каким образом работодатель может выказывать уважение своим сотрудникам, особенно если предприятие большое и каждому работнику лично руку пожать невозможно? Давайте начинать с самого начала. Для того чтобы человек почувствовал уважительное отношение к собственной персоне, необходимо считаться с его мнением и индивидуальностью, не забывать некоторые важные вехи его жизни, быть внимательным к его проблемам.

Что предлагают внимательному руководителю современные технологии управления персоналом для решения этой задачи?

Руководству компании время от времени необходимо интересоваться у сотрудников, довольны ли они условиями своего труда. Если это невозможно сделать лично, то можно передать свои полномочия начальникам департаментов, отделов и т.д. При этом важно, чтобы рядовой сотрудник видел, что это не формальная процедура, а реальный интерес руководства к его персоне. Для достижения подобного эффекта необходимо иногда выполнять пожелания работника, тем более если это действительно улучшит результаты его труда.

Очень продуктивным является метод создания «обратной связи» между работниками и руководством. Работодателю очень полезно интересоваться мнением о собственном бизнесе «изнутри». Как правило, на местах видно, как можно усовершенствовать те или иные участки работы. Руководители себе в ущерб пренебрегают этой системой, боясь уронить свой авторитет в глазах подчиненных. И зря! Эти самые подчиненные начинают уважать себя, руководство и реально стараются принести пользу родной компании, если их мнение учитывается. Тем более что рацпредложения, поступающие снизу, часто бывают действительно очень полезными, ведь сверху не всегда все видно.

Необходимо учитывать личностные характеристики и особенности каждого сотрудника. Вплоть до индивидуального подхода к режиму работы (если это позволяет род деятельности и выполняемые обязанности).

Очень хорошо, когда работодатель знает дату рождения сотрудника, дату поступления на работу, количество проработанных лет, какие-нибудь личные даты (если такую информацию можно получить). И не просто знает, а в обязательном порядке отмечает эти события. Можно ограничиться простым поздравлением, если нет возможности материально «обрадовать» виновника торжества.

Важным пунктом становится забота компании о карьерном и профессиональном продвижении сотрудников. Работодатель должен максимально точно и в полном объеме выполнять свои обязательства перед работником. Мы имеем в виду отпускные выплаты, оплату бюллетеней, сверхурочных и т.д.

Если проанализировать вышеперечисленные методики, то становится ясно, что осуществлять все это на практике не так уж и сложно. Вернее, совсем не сложно. Нужно один раз построить систему и в дальнейшем не забывать ею пользоваться.

Для выяснения мнения сотрудников об условиях работы можно организовать опросы. Для «обратной связи» вполне подойдет корпоративная почта, причем как электронная, так и бумажная. Данные, содержащиеся в письмах, можно поручить обрабатывать непосредственным руководителям затронутого в письме ведомства или отдела. Для индивидуального подхода к каждому сотруднику достаточно задействовать его непосредственного руководителя, которому будет дополнительно полезно присмотреться к своим подчиненным и узнать их поближе.

Ну а всевозможные даты, как правило, знает секретариат. В крупных компаниях существуют компьютерные программы, где собраны все нужные сведения и которые напоминают о приближающихся датах ответственным за организацию поздравлений работников.

Организация карьерного и профессионального продвижения сотрудников может стать довольно ощутимой затратной частью бюджета. Но если это организовать как соревнование на выявление самых лучших и активных работников, то польза от подобных мер может значительно перекрыть расходы на ее осуществление. То есть если отправлять на дополнительное обучение только самых лучших сотрудников, которые выиграли «гранд» на это, то «отстающие» получат великолепный стимул для улучшения работы. Причем речь идет не только о высшем руководстве и менеджерском составе компании, но и рядовых сотрудниках, которые при правильной мотивации должны стремиться к получению дополнительных знаний и навыков. Под правильной мотивацией подразумевается разъяснение работнику выгод, которые он получит при наличии новых знаний и навыков (повышение зарплаты, карьерный рост, будущие перспективы и т.д.).

Выполнение своих обязательств перед работниками, к сожалению, многие работодатели обязательным вовсе не считают. Рядовые граждане живут достаточно трудно, «от зарплаты до зарплаты», и, когда компания с большими оборотами и уставным капиталом (даже если это только кажется рядовому сотруднику) пытается не оплатить бюллетень или не дать отпускные, работник может крепко обидеться. И хорошо, если это человек, занимающий не самую важную должность. А если это ценный сотрудник, который много знает и много может? Тогда он просто становится опасен.

И таких примеров масса. Если к вам в компанию пришла внеплановая проверка (налоговая инспекция) и заинтересовалась вашими доходами или закрытая информация просочилась к конкурентам, подумайте: может быть, вы обидели кого-то из сотрудников? Тем более что на сегодняшний день официально оформленным работникам все социальные выплаты осуществляет не работодатель, а специальные компании. Так что не надо экономить себе во вред.

В продолжение темы хотелось бы поговорить о дополнительных мероприятиях, которые помогают эффективно стимулировать работников. К примеру, корпоративная газета. В крупных компаниях этот печатный орган становится очень важным инструментом в управлении персоналом. Причем работодатель может воспользоваться подобным изданием в нескольких важных направлениях и крупно выиграть от этого. Ниже перечислены основные рубрики корпоративных газет:

• новости отрасли;

• новости компании;

• информация, направленная на поддержание корпоративной культуры;

• информация о росте производительности труда, производства и других важных показателях работы коллектива и каждого сотрудника в отдельности;

• новости конкурентов;

• сообщения о соревнованиях, их проведении и результатах (здесь особенно важно рассказать о победителях соревнований, показать их фотографии, описать достижения и те блага, которые они за это получили);

• поздравления сотрудников с днем рождения и другими памятными датами;

• сообщения об изменениях, происходящих внутри компании;

• информация о тренингах, мероприятиях по повышению квалификации и т.д.

В некоторых фирмах корпоративные газеты становятся достаточно крупными изданиями и представляют интерес не только для работников компании, но и у посторонних читателей (часто клиентов фирмы).

Причины, по которым корпоративное издание становится важным инструментом управления персоналом, очевидны. Сотрудники чувствуют заботу и уважение руководства, видят реальные результаты своей деятельности, получают пример положительного действия качественной работы на жизнь коллектива и отдельного сотрудника. И самое главное — человек ощущает себя неотъемлемой частью большого слаженного организма, верит, что без него работа этого организма будет нарушена. Это, несомненно, является огромным стимулирующим фактором к качественной результативной работе.

Если же речь идет о небольшой компании, то роль корпоративной газеты может играть с детства знакомая всем стенгазета. Сегодня ее можно печатать на принтере, а не делать вручную.

Существуют и другие интересные методы, направленные на повышение производительности труда и трудовой дисциплины.

Все без исключения руководители недовольны опозданиями своих подчиненных. Это неоспоримый факт. Какими только штрафами и административными взысканиями не пытались бороться с теми, кого «транспорт подвел, будильник не зазвенел, кран прорвало, часы не перевел и т.д.». И не один работодатель не скажет, что эти меры хоть сколько-то эффективны. Что же делать? Обратимся к современным технологиям. Собственно, не такие уж они и современные. Наукой педагогикой давно отмечено, что наказание в определенных случаях не только не решает проблему, но и усугубляет ее, провоцируя все новые рецидивы. А вот поощрение действует противоположным образом. Поясняем: сколько ни наказывай сотрудников за опоздание, количество поздних приходов на службу не уменьшается, а иногда и увеличивается. А вот если руководитель будет выплачивать пусть даже совсем символические премии за «НЕопоздание», уровень этих дисциплинарных нарушений сведется практически к нулю и будет носить случайный характер.

Почему это происходит? Потому что человек очень любит похвалу. Это свойство его психики. С этим можно не считаться, игнорировать, но тогда и не надо рассчитывать на хорошую дисциплину в частности и работу вообще. Когда работник получает порицание со стороны руководства и/или его наказывают еще и штрафом, он часто говорит: «Ну и пожалуйста. Денег, конечно, жалко, но не такие они и большие. Подавитесь ими. Как я работаю, никого не интересует, а опоздал на 5 минут – шуму не оберешься…» Воспитательный эффект наказания равен нулю.

Но если мы выплачиваем мизерную премию за своевременное появление на рабочем месте – это признание и похвала. И дело уже не в деньгах, а в том, что человека заметили, он стал избранным, и это отметили, он почувствовал свою эксклюзивность, значимость, он – лучший! От повторения таких приятных ощущений не откажется никто.

Вы скажите, что начинать рабочий день вовремя – это обязанность работника. За что ему платить? Действительно, можно продолжать штрафовать. Не только самого работника, но и весь отдел сразу. Пусть сами следят за дисциплиной. Как вы думаете, к чему приведет такая практика? Вы действительно уверены, что опаздывать перестанут?

В одной фирме автор увидел такое распоряжение директора: «Если в течение месяца не было опозданий на работу, вы получаете 500 баллов. Набрав 3000 баллов, вы можете обменять их на один день отдыха. Обращаться к начальнику отдела…» Можно организовать соревнование между отделами, придумав призы и подарки. Это уже проверено мировой практикой. Осталось только перенести западный опыт на наш российский бизнес.

Та же ситуация складывается в отношении курящих сотрудников. Несмотря на призывы «Скажи «нет» курению!», некурящие компании в России — редкость. И если посчитать, сколько рабочего времени проводит в курилке заядлый курильщик, то у некурящей половины сотрудников может возникнуть желание иметь дополнительный отпуск. Как правило, некурящие сотрудники отдыхают во время обеденного перерыва и редких отлучек в места общего пользования. Курящие же сотрудники имеют 10-15-минутные перерывы чуть ли не каждый час. Редкие фирмы регламентируют этот момент и ограничивают количество перекуров в течение рабочего дня. Так почему бы по аналогии с проблемой опозданий не давать премии за «НЕкурение». Будьте уверены, что большая часть сотрудников бросит курить, а оставшиеся курильщики будут устраивать перекуры гораздо реже, дабы не мозолить глаза руководству.

Подобные меры можно применять в самых разнообразных вопросах. Главное помнить, что поощрение действует гораздо эффективнее, чем наказание. Если руководствоваться этой аксиомой, можно если не совсем избежать текучки, то сократить ее до минимума.

И, конечно, никто еще не отменял обыкновенную похвалу. Ведь совсем не трудно сказать своему подчиненному, как вы цените его работу, как вам понравился его отчет, как вы следите за его ростом и успехами, – для каждого можно найти пару приятных слов похвалы. Помимо высокой лояльности к компании, этот человек будет предан еще и лично вам. Так как в нашей жизни мы испытываем огромный дефицит положительных эмоций, человек, который нам их приносит, становится для нас очень ценным приобретением, к нему хочется держаться поближе и не хочется его разочаровывать. А разве преданный вам человек – это лишнее в жизни?

Теперь давайте поговорим о соцпакете

Представим себе стандартную ситуацию: зарплата давно не повышалась и не индексировалась. Денег на это у компании нет. Что делать? Каким образом не поколебать лояльность сотрудников к компании и тем более не спровоцировать массовые увольнения? В предыдущем номере журнала мы слегка коснулись этой темы.

Выходом из создавшейся негативной ситуации является внедрение соцпакета. В него могут входить бесплатные обеды, проездные, полная или частичная компенсация спортивных занятий, отдыха, медицинская страховка и т.д. Каждая компания составляет свой список всевозможных благ, внося в него то, что считает нужным. Если рассматривать наличие льгот и поощрений сотрудников как инструмент управления персоналом, то и в этом вопросе необходимо иметь индивидуальный подход к каждому работнику. Если человек живет рядом с работой и не пользуется транспортом, то явным неуважением к нему будет предоставление бесплатного проездного. Лучше подарить ему карточку оплаты мобильного телефона, Интернета или еще что-нибудь, действительно ему нужное. При этом траты очень незначительные, а эффект самый что ни на есть огромный. Для выяснения нужд и чаяний своего коллектива руководство компанией может задействовать как вопросники, так и обязать руководителей узнать эту информацию.

Из всего вышесказанного видно, что применение несложных технологий дает большой положительный эффект, гораздо превосходящий усилия, затраченные на их организацию.

Напрашивается вывод, что особенности человеческой психологии можно и нужно направлять в «мирное русло», получая благодаря этому положительные результаты, в отличие от позиции игнорирования этих тонкостей, приносящей явные и скрытые убытки.