Людмила Гурей, коммерческий директор группы изданий Cosmopolitan
Почему многие руководители так негативно относятся к возможности удаленной работы? С тем, что я делаю в офисе, можно было бы прекрасно справляться и из дома.
Потому что принято считать, что офисный контроль делает работу более эффективной и продуктивной. Все вопросы можно решить в кратчайшие сроки, а это важно. Да и практика показывает, что очень немногие имеют способность к самоорганизации.
Почему нельзя разглашать размеры своей зарплаты за пределами офиса? Что в этом секретного?
За пределами офиса? Ну почему же нельзя. Просто многие не всегда разглашают правдивую информацию. От этого на рынке много ложных слухов.
Стоит ли просить оплату переработок, если никто этого не делает и покорно перерабатывает бесплатно? Не аукнется ли мне это потом?
Есть компании, которые исправно оплачивают переработки. Если в вашей фирме трудовым договором это не предусмотрено, то можно просить… Но может и аукнуться.
У нас жестко следят за опозданиями: пришел в 9:01 — пиши объяснительную. При этом шеф редко появляется раньше 11 часов. Я понимаю, что начальство не опаздывает, а задерживается, но, по-моему, это как-то несправедливо.
Да, несправедливо. Единственный способ с этим бороться — стремиться стать начальником. Или поменять компанию.
Елена Заграничная, вице-президент Vivaki Group по закупкам рекламы в прессе
Почему я должна брать работу на дом, если меня подвели подрядчики?
Разочарую, но другого выхода, если ты осознаешь ответственность за работу, порой нет. С подрядчиками потом разберешься. А вот позиция «Моя хата с краю» явно карьерному росту не способствует.
В нашей компании не приветствуются близкие отношения между сотрудниками. Есть даже правило, что супруги не могут работать вместе. В чем смысл?
В этом правиле есть резон. Если в семье все хорошо — карьере это пойдет только на пользу. Если же вы вдруг рассоритесь, конфликт отразится и на работе, и на отношениях с коллегами. Вам самим будет некомфортно от того, что сор из избы вынесен на всеобщее обозрение. Ну и потом, разве не хочется иметь «свою» территорию, пусть и на работе?
Любимая фраза моего босса — «Не бывает «не могу», в смысле расшибись в лепешку, но сделай. И задания он дает в стиле «чтоб завтра к утру все было готово». Этот подход откровенно раздражает. Как повлиять на ситуацию?
Хорошо, что не «вчера»! Спорить с боссом столь авторитарного склада сложно, но капля камень точит. А пока постарайся изменить свое негативное отношение и поискать пути оптимизации работы — что и как ты можешь делать быстрее и эффективнее. Глядишь, и надобность расшибаться в лепешку отпадет.
Почему перестановку рабочих мест делают без учета мнения сотрудников? Теперь я сижу «монитором к двери», работать мне крайне некомфортно.
То есть в социальных сетях больше не посидишь? А если серьезно, как бы ни корпел руководитель над планом рассадки, недовольные найдутся всегда. Постарайся организовать свое рабочее место так, чтобы оно уже с завтрашнего дня начало тебе нравиться!
Почему инфляция растет, а зарплата нет?
Нет прямой корреляции между бизнесом вашей организации и инфляцией в стране. Успешные компании сотрудников поощряют, а если бизнес не развивается, откуда средства для повышения зарплат? Но карьерный рост, подразумевающий и движение по зарплате, никто не отменял — было бы желание!
Яна Басаранович, руководитель PR-отдела, издатель журнала lamoda.ru
Почему коллега получает в полтора раза больше меня? Занимаем одинаковые должности, выполняем одинаковый объем работы, нами обоими довольны.
Ты наверняка не знаешь всех подробностей. Возможно, образование или предыдущий опыт (а может, и способности вести переговоры) позволили коллеге получить работу на более выгодных условиях. Это должно подстегивать к активным действиям: прояви себя, покажи качество своей работы. Руководитель обязательно отметит твои старания.
Нам не разрешают брать более двух недель отпуска подряд. Насколько это правомерно?
Работодатели просто не любят отпускать сотрудников на три или четыре недели подряд, но по закону ты имеешь на это полное право.
Компания предлагает оплатить мое дорогостоящее обучение, но я планирую через год уволиться и переехать в другую страну. Насколько этично согласиться на обучение, а потом уйти из фирмы?
Во многих компаниях предусмотрено особое соглашение, подписав которое, ты должна будешь отработать определенное время после учебы, прежде чем сможешь уволиться. Но если фирма вкладывает средства — значит, она заинтересована в тебе и в твоем развитии. Может, имеет смысл пересмотреть свои планы хотя бы на ближайшие пару лет?
Светлана Лисицына, руководитель департамента по связям с общественностью компании ООО «Субару Мотор»
По словам начальства, я отлично умею сглаживать конфликты. Вот мне и достаются самые проблемные клиенты. Как мне изменить ситуацию?
Перестань быть «удобной». Предлагаю подойти к руководству с предложением провести тренинг по работе с клиентами для коллег. Если нет возможности пригласить профессионального тренера, предложи свою кандидатуру на эту роль.
По правилам об увольнении необходимо известить за две недели до ухода. Я веду серьезный проект, на мне большая ответственность. Стоит ли сообщать о своем уходе раньше?
Здесь все зависит от твоей этической ответственности, желания завершить проект и отношений с руководством.
Как часто можно просить прибавку к зарплате?
В одной компании повышение зарплаты происходит, когда человек переходит на другую должность, в другой могут повысить зарплату без изменения должности, по результатам работы. Главное, ответственно относиться к работе, быть инициативным, делать чуть больше, чем просят. Тогда адекватное руководство всегда будет стараться мотивировать тебя работать на 5 с плюсом. И просить не придется.
Евгения Сидоренко, управляющий партнер (группа компаний Terralife)
Нужно ли мне отвечать на рабочие письма после окончания рабочего дня?
Если ты увлечена работой, она приносит финансовое и профессиональное удовлетворение, то да. Если нет, лучше не отвечать. И поискать другую работу.
Рабочий день заканчивается в 18:00. Но по негласному правилу все всегда уходят позже, в отличие от меня. Я хочу получить повышение, но подозреваю: босс думает, что мне безразлична моя работа.
Поговори с боссом о повышении. Если ему важен результат, а не просиживание лишних часов, то он, скорее всего, тебя уже заметил и оценил.
Почему работу дома не оплачивают по повышенному тарифу? А часто не оплачивают совсем?
Это вопрос договоренностей. Не принимай позицию жертвы, обговаривай условия и высказывай свое мнение.
У начальника «блестящая» идея. Все понимают, что это бред, но молчат. Как намекнуть боссу, что он не прав?
Говорить не нужно — а вдруг идея гениальна? Но прими меры, чтобы не попасть в проект, если ты в него не веришь. Или пойди навстречу руководству. Если идея абсурдна, это обнаружится быстро.
Источник: www.cosmo.ru
Вопросы сотрудникам
1. Когда вы приступили к исполнению обязанностей в Вашей должности?
2. Ваше образование, специальность?
3. Что входит в Ваши должностные обязанности?
4. Вы исполняли аналогичные обязанности ранее?
5. Где и кем Вы работали до ООО "1"?
6. Кто занимается подбором поставщиков, субподрядчиков для ООО "1"?
7. Как происходит поиск контрагентов, какими источниками информации Вы пользуетесь при выборе контрагентов?
8. Кто выступает инициатором заключения договора с Поставщиками, от кого исходит предложение о работе с конкретным поставщиком?
9. Одобрение того или иного контрагента это Ваше единоличное решение или коллегиальное?
10. Есть в организации лица или отдел, которые несут ответственность за выбор того или иного контрагента? Укажите их.
11. Какая ответственность предусмотрена в вашей организации при установлении поставщика?
Для установления личности руководителя-контрагента и деловой репутации организации-контрагента.
12. Знаком ли Вам лично руководитель организации-контрагента, при каких обстоятельствах, когда Вы познакомились?
13. Какие взаимоотношения (дружеские, деловые) Вас объединяют?
14. Какие работы (услуги) выполняла организация-контрагент для вас, какие товары поставляла?
15. Ранее эта организация оказывала для вас подобные услуги, выполняла работы, поставляла товары?
16. Какие действия Вы предпринимали для установления деловой репутации организации-контрагента?
Подписание договора.
17. Кто дает указание для подготовки проектов договоров?
18. Кто в вашей организации отвечает за подготовку проекта договора, или вы используете типовые договоры?
19. Вы лично общаетесь с предполагаемыми партнерами, на чьей территории?
20. Какие вопросы задаете при встрече, с какими документами знакомитесь?
21. В случае, если контрагент находится не в г. Москве или Московской области, как вы взаимодействуете?
22. В случае необходимости у кого спрашиваете контактные данные партнера?
23. Кто согласовывает проекты договоров для последующего подписания Вами?
24. В организации существуют какие-либо регламентирующие документы по документообороту?
25. Кто несет ответственность за качество поставляемых ТМЦ (ГСМ, запчасти и др.), услуг (транспортных и др.), работ (субподряд)?
26. Назовите программу, которая используется для учета ТМЦ.
27. Как у Вас в Компании организован документооборот с момента поступления документа от поставщика до момента принятия товаров (работ, услуг) к бухгалтерскому учету и отражения в бухгалтерской программе?
28. Кто имеет доступ к базам 1С-Бухгалтерия, 1С Торговля, 1С-Склад?
29. У вас попадались недобросовестные поставщики товаров (работ, услуг), какие действия Вы предпринимали в подобных случаях?
30. Кто в ООО "1" отвечает за сохранность ТМЦ, кто ведет учет, какими внутренними документами происходит списание ТМЦ для своих подразделений для производства работ?
31. Есть ли склад и где он находится?
32. Кто контролирует качество и количество поставляемых товаров (работ, услуг)?
33. В случае выполнения работ субподрядчиками кто занимается бытовыми вопросами рабочих и ИТР на месте проведения работ?
34. Вы лично присутствуете при принятии работ от субподрядчика, какие документы подписываете?
35. В случае брака или нарушения технологии строительства по работам, выполненным субподрядчиком, кто несет ответственность за допущенные нарушения перед Заказчиком, перед ООО "1"?
36. Есть ли в ООО "1" служба безопасности или сотрудник, который занимается экономической безопасностью организации? Укажите ФИО, его обязанности и ответственность.
37. Укажите должностное лицо, визирующее документы, которые Вы оформляете.
38. Перечислите наименование документов, которые Вы оформляете.
Вопросы руководителю
1. Кем, в какой должности Вы работаете в ООО "1"?
2. Когда вы приступили к исполнению обязанностей в Вашей должности?
3. Кто назначил Вас на эту должность?
4. Где и кем Вы работали до ООО "1"?
5. Вы исполняли аналогичные обязанности ранее или работа в ООО "1" — это новые профессиональные навыки?
6. Вмешиваются ли учредители непосредственно в финансово-хозяйственную деятельность ООО "1"?
7. Если учредители вмешиваются в финансово-хозяйственную деятельность ООО "1", то каким образом это происходит?
8. Вы представляете отчеты о результатах финансово-хозяйственной деятельности ООО "1" учредителям?
9. Вы согласовываете выбор контрагентов или расходы, которые необходимо произвести, с учредителями?
10. Кто в вашей организации отвечает за подготовку договоров к подписанию сторонами?
11. Кто занимается подбором поставщиков, субподрядчиков для ООО "1"?
12. Как происходит поиск контрагентов?
13. Какими источниками информации Вы пользуетесь при выборе контрагентов?
14. Сколько человек в Вашем отделе занимается поиском поставщиков?
15. Как обычно происходит общение с поставщиком, по почте, лично, через посредника?
16. Опишите процесс подготовки договора внутри организации при установлении поставщика.
17. Одобрение того или иного контрагента — это решение единоличное или коллегиальное?
18. Если решение коллегиальное, назовите лиц, принимающих решение.
19. Если решение принимается единолично, Вы выступаете инициатором заключения договора именно с этим поставщиком?
20. Есть в организации лица или отдел, которые несут ответственность за выбор того или иного контрагента? Укажите их.
21. Какая ответственность предусмотрена в вашей организации при установлении поставщика?
22. Кто определяет, кого из поставщиков выбрать?
23. Кто дает указание для подготовки проектов договоров?
24. Кто выступает инициатором заключения договора с поставщиками, от кого исходит предложение о работе с конкретным поставщиком?
Для установления личности руководителя-контрагента и деловой репутации организации-контрагента.
25. Знаком ли Вам лично руководитель организации-контрагента, при каких обстоятельствах, когда Вы познакомились?
26. Какие взаимоотношения (дружеские, деловые) Вас объединяют?
27. Какие работы (услуги) выполняла организация-контрагент для вас, какие товары поставляла?
28. Ранее эта организация оказывала для вас подобные услуги, выполняла работы, поставляла товары?
29. Какие действия Вы предпринимали для установления деловой репутации организации-контрагента?
Подписание договора и учет товаров (работ, услуг).
30. В организации существуют какие либо регламентирующие документы по документообороту?
31. Кто несет ответственность за количество и качество поставляемых ТМЦ (ГСМ, запчасти и др.), услуг (транспортных и др.), работ (субподряд)?
32. Кто принимает первичные документы от поставщика (ТН, ТН, ТОРГ-12, Акты), кто подписывается в документе, где происходит принятие товаров (работ, услуг) по документу?
33. Кто должен присутствовать при принятии товаров (работ, услуг) в обязательном порядке?
34. У вас попадались недобросовестные поставщики товаров (работ, услуг), какие действия Вы предпринимали в подобных случаях?
35. Кто в ООО "1" отвечает за сохранность ТМЦ, кто ведет учет?
36. Есть ли склад и где он находится, кто является кладовщиком?
37. Если при принятии работ от субподрядчика присутствуют представители Заказчика, кто именно присутствует, какие документы подписывает?
38. В случае брака или нарушения технологии по работам, выполненным субподрядчиком, кто несет ответственность за допущенные нарушения перед Заказчиком, перед ООО "1"?
39. Кто составляет претензии от ООО "1" в адрес субподрядчика в случае выявления брака или нарушения технологии, кто подписывает такие документы?
40. Есть ли в ООО "1" служба безопасности или сотрудник, который занимается экономической безопасностью организации?
41. На компьютере какого должностного лица установлены базы 1С-Бухгалтерия, 1С-Торговля, 1С-Склад
42. Кто имеет доступ к базам 1С-Бухгалтерия, 1С-Торговля, 1С-Склад?
Источник: www.klerk.ru
1. Могу ли я принять в этом более активное участие?
Этот вопрос решает сразу две задачи, поясняет Тейлор. Во-первых, он говорит вас как о предпринимателе, а не просто человеке, который крутится в колесе. Вы пытаетесь выходить за пределы своих обязанностей и делать больше. Во-вторых, этот вопрос показывает ваш лидерский потенциал: вы ставите себя на место руководителя и спрашиваете, что ему может потребоваться от вас.
Если вы боитесь показаться выскочкой, Керр предлагает спросить: «Чем может помочь моя команда, чтобы быстрее довести проект Х до успешного окончания?»
2. «Похоже, что компания А делает шаги по выходу на рынок Б. Вы считаете это серьезной угрозой нашим позициям?»
Так вы показываете, что следите за актуальными тенденциями и новостями индустрии.
3. «Как вы считаете, сможем ли мы увеличить прибыль, сделав X?»
Вы даете понять, что нацелены на решение задач и нестандартное видение. Тейлор также советует детально изучить все аспекты своего предложения и сделать его в правильный момент. Руководитель может заинтересоваться подробностями.
4. «Чем это обернется для нас в будущем? Это часть долгосрочного стратегического решения?»
Такой вопрос будет уместен, если CEO рассказал вам о решении выходить на зарубежный рынок или о другом серьезном изменении в компании.
В результате, директору представится удачная возможность рассказать о долгосрочных планах организации, а вы, в свою очередь, получите его уважение.
5. «Вы думали назначить на это задание Джона?»
Таким образом, объясняет Тейлор, вы показываете свою способность использовать перспективных сотрудников для решения задач компании. Это еще одно свидетельство вашего лидерского потенциала.
Вы не обязаны быть руководителем «Джона», чтобы делать такие предложения. Если этот человек когда-либо говорил о своей заинтересованности в выполнении таких задач, не стесняйтесь рекомендовать его.
Если вы не уверены, хотел бы этот сотрудник взяться за работу, вы всегда можете сказать: «Не знаю, что он сам об этом думает, но мне кажется, что он располагает идеальным набором навыков для работы в этой области».
6. «Я согласен с тем, что эта идея действительно очень поможет нашему отделу. Но мне кажется, что она может негативно повлиять на работу отдела продаж. У нас есть решение на этот счет?»
Вы демонстрируете заботу об интересах всей компании в целом, а не только своей команды, что свидетельствует о лидерских задатках.
«CEO приходят в восторг, когда видят людей, думающих об интересах всей компании», – объясняет Керр.
7. «Что для вас успех?»
Этот вопрос стоит задавать генеральному директору, когда компания находится на пороге крупных перемен или готовится к началу нового проекта, советует Керр.
Можно задать этот вопрос в немного ином виде: «Как, по-вашему, нам всем стоит определять успех?»
8. «Как вы считаете, какие еще вопросы из пока не заданных нам стоит задать?»
Возможно, это не лучший вариант для общего собрания компании, отмечает Керр. Но при работе в более тесных группах этот вопрос может оказаться очень удачным и показать вашу способность смотреть на задачи глобальнее и мыслить творчески.
Источник
Материалы по теме:
Советы по развитию карьеры для социофобов
Как создать правильный имидж: 5 правил и 4 практических приема
«Есть ли у тебя мечта?». Какие вопросы российские топ-менеджеры любят задавать на собеседовании
Источник: rb.ru
Когда нас спрашивают: «Вы хотите стать руководителем?», мы зачастую предполагаем, что на этот вопрос есть только один ответ.
«О, конечно, я хочу быть начальником».
Правильно? Кто ж не хочет? Особенно, когда руководящий пост рассматривается как основной путь повышения в карьере.
Но действительно ли вы хотите стать руководителем? Руководство — это не какой-то священный клуб, предназначенный для немногих счастливчиков. Решение о том, чтобы стать руководителем, следует рассматривать так же, как решение стать сборщиком мусора или оператором паркомата: если вы это делаете, то должна быть определенная причина. Это не для всех.
В этом смысле управление похоже на любую другую работу: в ней есть плюсы и минусы, для нее требуются определенные навыки, склонности и тип мышления. Поэтому не каждый должен непременно к этому стремиться. Если вы не любите готовить, вам не нужно работать шеф-поваром. Если вам не интересны здания, не нужно становиться архитектором. И если вы не в восторге от того, что делают руководители (о чем я сейчас расскажу), вам, скорее всего, не стоит становиться одним из них.
Это понимание многим из нас дается нелегко. Буквально на прошлой неделе я разговаривала с вице-президентом по разработке, который повысил человека, выразившего сильное желание стать менеджером. Год работы на этом посту был для него ужасным. Он понял, что ему не нравятся ежедневные задачи руководителя, что они ему даются с трудом. Теперь он счастливо вернулся к работе специалиста высшего уровня.
Этот вице-президент не одинок. По данным исследований Gallup, компании ошибаются в назначении руководителей в 82% случаев. Часто люди получают повышения благодаря их сильным сторонам как исполнителей, но эти сильные стороны не означают, что они готовы стать начальниками.
Менеджер нашего онлайн-сообщества The Watercooler в Know Your Team испытал это на собственном опыте. Он откровенно поделился с другими участниками, которых более тысячи человек:
«Мне было тяжело быть руководителем, потому что я быстро и мучительно осознал, что набор навыков, благодаря которому меня заметили и повысили, не помогал мне выполнять эту работу или сохранить ее».
Следовательно, вопрос «Действительно ли я хочу стать руководителем?» становится первостепенным. Нельзя полагаться на предположения или утверждения окружающих, что «да» — это правильный ответ на этот вопрос. Копайте глубже.
Вот 6 важных вопросов для размышления на тему «Действительно ли я хочу стать руководителем?»
Насколько вам нравится работать в «потоке»?
Позитивный психолог Михал Чиксентмихайи, как известно, описал «поток» как оптимальное состояние сознания, когда вы «полностью вовлечены в деятельность ради нее самой. Эго отпадает. Время летит». Такие занятия, как рисование или скалолазание, часто связаны с потоком, но, возможно, вы ощущали его, будучи дизайнером, писателем или программистом.
Среди руководителей это состояние потока менее распространено, если вообще существует. Вы не углубляетесь в задачу на непрерывный промежуток времени, как требуется в потоке — вы помогаете другим глубоко погрузиться в задачу. Вы также не получаете немедленной обратной связи о своем прогрессе, как работник, а это еще один важный элемент потока. Как руководитель, вы, возможно, даже месяцы спустя не узнаете, положительно или отрицательно повлияли на вашу команду принятое решение или беседа.
Если вы наслаждаетесь пребыванием в потоке, оцените, насколько важна для вас частота этого опыта. Вам придется смириться с тем, что вы не будете переживать его так часто, как в работе рядового сотрудника. Или, возможно, вам придется найти способы перепрограммировать свои первоначальные требования к потоку.
Повторение выводит вас из себя?
Вы можете подумать: «Ну, Клэр, кто хоть немного не раздражается, когда ему приходится повторяться?!» Конечно, это не самая приятная вещь. Однако, как руководителю вам придется делать это постоянно, независимо от того, насколько вы искусны в общении. Во многом это ваша основная работа: рассказывать, объяснять, подкреплять, задавать вопросы, снова рассказывать, объяснять больше и задавать больше вопросов, снова и снова, постоянно.
Как сказал генеральный директор Treehouse Райан Карсон в нашем подкасте:
«Вам приходится очень много общаться. […] И мне на самом деле мучительно быть лидером типа: «Боже мой, я должен сказать это снова? Почему мы это делаем?» И получается, что да, вы это делаете, потому что люди не могут читать ваши мысли».
Да, люди не могут читать ваши мысли — и они не должны этого делать. Лучшие руководители тщательно все разъясняют, поэтому их команда может хорошо функционировать. Но если мысль об этом — коммуницировать все время, постоянно, снова и снова, — вас напрягает, не стоит становиться руководителем.
Большой ли вы фанат контроля?
Одна из самых трудных задач для руководителя — принять то, что многое нужно будет выпустить из рук. Большинство новоиспеченных менеджеров молчаливо признают, что им придется делегировать, а не работать над слишком большим количеством деталей проекта, поддерживать людей в проектах и т. д.
Но на самом деле, насколько крепка ваша хватка? Не контрол-фрик ли вы (будьте честными ;-))? Часто ли вы считаете себя «единственным человеком, который может сделать X?»
Я помню, как беседовала с генеральным директором MeetEdgar Лорой Редер о том, как она поняла, в какой степени хорошие лидеры должны отказываться от контроля. Она сказала:
«Вы замечаете, что на самом деле говорите:« Я единственный человек в мире, который может это сделать, и я лучший». И это действительно абсурдно».
Если вам нравится вмешиваться в детали проектов, если вас ошеломляет идея передачи контроля, если мысль, что вы — «единственный человек, который может делать X», дает вам чувство цели в вашей работе — это фантастика! Тем не менее, все это также означает, что должность руководителя — не для вас.
Вам нравится играть в детектива?
Лучшие руководители понимают, что они управляют не людьми — они управляют средой, где взаимодействуют самые разные движущие силы, прошлый опыт, отношения, культурные факторы и многое другое. Поэтому как менеджер вы должны выяснить: что на самом деле происходит? Что мотивирует этого члена команды? Почему ее расстраивает этот коллега? Какова истинная причина того, почему у этого коллеги не получается? Вы должны задавать вопросы, проявлять неослабевающий интерес и докапываться до правды в каждой конкретной ситуации. Вы должны играть в детектива.
Некоторых очень истощают попытки раскрыть особенности людей, личности, темперамента и отношений, а затем попытаться соединить все воедино. Для других это увлекательная, стимулирующая работа. Подумайте, к какому из двух типов вы относитесь, прежде чем стать руководителем.
Какова ваша естественная реакция на конфликт?
Вы никогда не сможете сделать всех счастливыми как начальник. И это не должно быть вашей целью. Пытаясь угодить другим, вы оказываете всей команде медвежью услугу. Вы начинаете идти на компромиссы и принимать решения, чтобы выглядеть хорошим, а не чтобы принести пользу команде. В книге «Генеральный директор по соседству» (The CEO Next Door) авторы утверждают, что лучшие лидеры должны держать подчиненных «конструктивно недовольными», чтобы продуктивно продвигать команду вперед. Нравиться людям — не ваша задача как руководителя. Если вы склонны избегать конфликтов, хотите, чтобы все всегда были счастливы и были похожими на вас, вероятно, стоит пересмотреть решение о том, чтобы стать менеджером.
Насколько дисциплинированно вы относитесь ко времени (только честно)?
Как утверждал выдающийся ученый XX века в области управления Питер Друкер, эффективный руководитель — это тот, кто знает, как именно провести свое время. Если вы не можете управлять собственным временем, расписанием и приоритетами, то не поможете своей команде управлять ими. Это мнение было подкреплено участником Watercooler, который поделился в онлайн-сообществе менеджеров со всего мира: «Шокирующие новости! Быть руководителем не значит управлять другими людьми. Это значит эффективно и действенно управлять собой как ресурсом (ваше время, производительность, логика или умственные способности и т.д.), что гораздо важнее управления людьми».
Возможно, вы обескуражены, читая все это — вы думали, что хотите стать руководителем, а теперь уже не уверены в этом? Замечательно! Это означает, что вы непреклонно движетесь к тому, что подходит лично вам, вместо того, чтобы идти по заранее намеченному пути. Вы никогда не станете хорошим начальником, если будете делать это, потому что «должны».
И еще одно: вы можете развить навыки, привычки и взгляды, необходимые хорошему менеджеру. Например, если вы не так дисциплинированы в плане управления временем, как вам хотелось бы, можно установить более четкие приоритеты и следовать им. А если вы знаете, что склонны избегать конфликтов, можно потренировать реакцию на нынешней должности.
Так или иначе, важно быть честными самим с собой. Теперь вы можете спросить себя «Действительно ли я хочу стать руководителем?» и знать, что на этот вопрос существует больше одного ответа.
Источник: ideanomics.ru
Беседу ведет Александр Щелканов, www.ShowRoom.ru
|
|
|
Игорь Верхолат, генеральный директор ООО «Дилер-Центр» |
1. Игорь, ты с первого дня встал «у руля» относительно молодой компании Дилер-Центр. Какова роль Дилер-Центра внутри группы компаний ТТТ?
Всё очень просто, компания «Дилер-Центр» — компания-дистрибьютор, созданная специально для того, чтобы работать и развиваться на рынке В2В. Поэтому и название говорит само за себя — «Дилер-Центр». Главной идеей создания компании было разделение сфер деятельности по направлениям «услуги» и «товары». Если компания «Техника и Технологии Театра» — это системный интегратор в области высоких технологий, который предлагает свои услуги, такие как проектирование, консультации, монтаж и обслуживание, то «Дилер-Центр», в свою очередь, это работа непосредственно с дилерскими сетями. В связи с этим разделением клиенты и стратегии двух компаний тоже разные.
2. Вы занимаетесь поставкой именитых, недешёвых брендов, которые, казалось бы, уже не нуждаются в раскрутке. Так ли это? «Поджимают» другие производители, или у Dynacord, Electro-Voice, KlarkTeknik, Meyer Sound, MIDAS, Tascam, Telex и Panasonic своя надежная ниша?
Нет, не так. Может быть, в раскрутке они и не нуждаются, но в пересмотре стратегии продвижения и дальнейшего развития — обязательно. Есть такое понятие, как «жизненный цикл товара» и, поверь, каждая марка или товар на рынке имеют такой цикл. Это означает, что есть цикл выхода на рынок, когда ещё не совсем ясно, будет ли востребован данный товар; также есть период, когда товар испытывает подъем, в течение которого удаётся получать максимальные прибыли, а есть период, когда можно ничего не предпринимать, но продолжать при этом получать прибыль, используя лишь поддерживающую рекламу, да ещё за счёт этой прибыли финансировать другие проекты (в маркетинге этот цикл называется «дойная корова»). Ну и, наконец, наступает такой период, когда от марки пора отказываться, так как дальнейшее её продвижение ничего, кроме убытков, принести не может. В каком-то смысле у марки теряются признаки брэнда. В этом отношении марки, которые мы представляем, чувствуют себя сегодня на российском рынке очень хорошо. Я бы сказал так: если ничего не предпринимать, то мы будем расти темпами роста рынка, в случае грамотно продуманной маркетинговой стратегии, результаты будут существенно выше.
Что касается надёжной ниши — безусловно, позиция представленных нами марок достаточно определённая, но, тем не менее, нуждается в постоянном подтверждении, и не просто на словах, а должна быть подкреплена конкретными действиями. Что мы и собираемся сделать.
3. Dynacord – один из самых востребованных брендов из тех, которыми вы занимаетесь. Каковы планы компании по расширению дилерской сети по продажам и обслуживанию продукции Dynacord?
Да, «один из», в своём сегменте. Так как Dynacord — всё-таки исторически известная марка. И планы компании — максимально сконцентрироваться на ней, но и не только на ней, учитывая потребности рынка в среднем и высоком ценовом сегменте.
4. Но ведь Динакордом занимаетесь не только вы. В чем, на твой взгляд, ваши успехи по продвижению этой марки по сравнению с другими компаниями-дистрибьюторами? Возможно, вы предлагаете какие-то эксклюзивные решения, сервисы?
Очень сложно, и мне бы не хотелось сравнивать себя с другими и говорить о том, что «у нас есть такие-то успехи», приводя сравнения. Все те компании, которые есть сегодня на рынке, безусловно, заслуживают уважения и признания, и не потому, что они просто есть, а в связи с тем, какие результаты они показывают. На нашем рынке я работаю с 1997 года и, как мне кажется, знаю все компании и их представителей, хотя, к сожалению, не со всеми знаком лично, и могу сказать, что почти все игроки, с которыми я работал, начиная с 1997 года, остались на рынке и прекрасно себя чувствуют. Это говорит о том, что все эти компании чётко ориентированы на рынок и его потребности, ведь главное не та точка, которую мы достигли, например, сегодня, а дальнейшее движение, разумеется — к совершенству. Поэтому, мы стараемся наблюдать, учиться и не делать ошибок, которые уже кто-то совершил.
5. Может ли и за счет чего Дилер-Центр увеличить в ближайшее время свою долю на нашем рынке, если да – за счет чего?
За счёт инвестиций в маркетинг. Но, смотря какое ближайшее время ты имеешь в виду.
Учитывая тот факт, что объективными причинами снижения рыночной доли являются увеличение числа игроков на рынке и рост конкуренции, то борьба уже идёт не за долю на рынке, а за КЛИЕНТОВ, следовательно, возникает тема клиентоориентированности. Я уверен, что такая позиция на рынке сегодня является наиболее правильной. Все мы пытаемся заполучить большее количество клиентов, чем у конкурентов, повысить их лояльность к нам, предпринимаем для этого всяческие действия, используем хитроумные приёмы и инструменты маркетинга. И всё это с целью получить прибыль, что, естественно, является целью любого коммерческого предприятия, забывая, какие действительно ценности важны для клиента, а также не помня о том, что клиент — это тот, благодаря кому существуют наши компании. Поэтому в основе нашей стратегии развития лежат ряд КФУ (ключевые факторы успеха) компании, которые мы выработали в ходе работы с нашими клиентами и которые, на наш взгляд, и помогают нам быть наиболее клиентоориентированными.
6. Какими осуществленными за эти годы проектами ты можешь гордиться особо?
Совершенно однозначно — проект «Дилер-Центр». Так как проект «Дилер-Центр» задуман не просто как машина по зарабатыванию денег, а как нечто большее.
7. Мы знаем, что рынок техники для шоу-бизнеса в России в подавляющем большинстве представлен зарубежными компаниями, на наших отраслевых выставках работают в основном поставщики, а не производители. На твой взгляд — такая ситуация это — навсегда? Или есть какие-то надежды на развитие производителей внутри страны?
Конкретизируем, не будем говорить о производстве мебели, рэковых стоек и тому подобных, а скажем, например, о производителях акустических систем. Если мы говорим о производстве в полном смысле слова, то производство — это несколько иная сфера деятельности, чем просто продажи (дистрибьюция), так как предполагает вложения не только в маркетинг, но и в НИОКР, а это уже другие и более существенные инвестиции, кроме того — это иные бизнес-процессы. А если говорить о том, что представлено у нас, это воспроизведение того, что уже есть, или похожего, или пусть даже не похожего ни на что, но только по более низкой цене. То есть я считаю, что это не индустрия производства, а лишь поиски путей снижения издержек за счёт спроса на рынке и получения более высокой рентабельности, но не прибыли. Объясню: рентабельность от продажи дорогих марок будет ниже, но в денежном исчислении прибыль будет выше. Но, несмотря ни на что, оборудование нашего отечественного производителя имеет своего потребителя, правда это всегда определённый уровень клиентов. Ведь никому не придёт в голову создание отечественной марки с целью создать конкуренцию оборудованию компании Meyer Sound и пытаться предложить эту продукцию потребителям продукции Meyer Sound. Вывод — наши отечественные производители сегодня, к сожалению, могут составить конкуренцию, но только в низком ценовом сегменте. Я всё это веду к тому, отвечая на твой вопрос, что дерево не вырастает за одни сутки на один метр или, тем более, во весь рост. Должно пройти время, определённая стадия. И надежды на развитие производства внутри страны есть, но не на уже существующем рынке. Похоже, успеха добьётся тот, кто сумеет сформировать свой рынок в нашей индустрии. Уверен, что многие меня поняли.
8. Ты несколько лет руководишь компанией, и внешне Дилер-Центр уже имеет солидный, доброжелательный имидж. Несомненно, в этом есть и твоя заслуга. Что помогает тебе работать таким образом? Знание специфики, образование, или что-то еще?
Если быть точным, не несколько лет, а два с небольшим года. Как я уже говорил, трудно оценивать себя со стороны. В большинстве случаем мы не так выглядим в глазах окружающих, как сами себе представляем.
Не буду оригинальным, если скажу, что главный наш актив, это люди. И с выражением «кадры решают всё» я абсолютно согласен. И знание специфики, и образование, и составляющая человеческих взаимоотношений — безусловно, всё имеет значение. По моему мнению, компетенции человека складывается из трёх составляющих: это знания (образование), навыки (опыт) и личностные качества, а всё это вместе и называется профессионализмом. А говоря о личностных характеристиках человека я имею ввиду и составляющую профессионализма, так как без выстроенных отношений в коллективе слаженной работы не видать. Как выразился Питер Друкер (не повторю точно, но смысл именно таков): «..правильно построенные человеческие отношения в коллективе являются смазкой для механизма успешного ведения бизнеса». Естественно, образование также немаловажный фактор и, поэтому, на ключевые должности в нашей в компании мы подбираем людей с профильным образованием и с опытом работы.
Могу с уверенностью сказать, что у нас сформировалась, правда, ещё не окончательно, настоящая команда профессионалов.
9. Сейчас модно внедрять западные технологии внутри работы компании, которые включают в себя, в том числе, непривычные для русского менталитета принципы — возрастной ценз в ущерб опыту, фискальство и тому подобные. Ты — руководитель нового поколения, поэтому интересно — каковы твои принципы в работе с коллективом и подборе персонала?
Я не согласен с тем, что сегодня применяется такой принцип, как возрастной ценз, да ещё и в ущерб опыту. Во всяком случае, тот, кто придерживается подобных правил, очень скоро осознает свои ошибки, поскольку вложения в опытного специалиста, это в первую очередь — инвестиции, а инвестиции, как известно, это одна из составляющих успешного подхода к ведению бизнеса. Поэтому тот, кто считает, что взять на работу молодого специалиста выгоднее, очевидно никогда не пытался оценить отдачу от одного и другого варианта. Как ты думаешь, какие дивиденды, разумеется, на конкурентном рынке, могут принести экономные, осторожные, вложения? ответ — точно такие же.
Если говорить о подборе персонала и моих принципах работы с коллективом, то здесь всё очень просто. Я работаю с теми, кому доверяю, и, должен сказать, многое в нашем бизнесе построено на доверии. Например, многие руководители не совсем доверяют своим сотрудникам, в смысле — осуществляют тотальный контроль выполнения их обязанностей или отдельных операций. Такой подход стимулирует людей только к тому, что они будут лишь стараться избегать делать ошибки. Но такие принципы никак не приемлемы, если вы хотите добиться от сотрудника добросовестного выполнения его обязанностей. Выводы делайте сами: либо вы воспитываете перестраховщика, который по каждому поводу будет бегать к директору и советоваться, либо личность. Мне бы хотелось в каждом сотруднике видеть лидера, личность, а личность способна находить и принимать решения, не бояться брать на себя ответственность и так далее. Я, например, стараюсь, чтобы сотрудник приходил ко мне не проблемой, а уже с вариантом готового решения данной проблемы. И не важно, пусть даже это не будет окончательное решение, которое будет в результате принято.
10. Ты давно работаешь в нашей области. Что для тебя рынок техники для шоу-бизнеса — привязанность, привычка или повод воплотить свои карьерные амбиции? Ведь как топ-менеджер, ты мог бы работать и в других областях, с более высокими уровнями дохода?
С более высокими уровнями дохода ты имеешь в виду нефть?)) Нет ничего удивительного в том, что я продолжил свою карьеру в той области, в которой давно работаю и разбираюсь. А что касается амбиций, то доля здоровых амбиций для успешного ведения бизнеса просто необходима. Плюс ощущение настоящего драйва в процессе работы и, самое главное, когда тебя понимает и поддерживает коллектив. По моему мнению, одна из распространённых ошибок многих руководителей состоит в том, что они недостаточно времени уделяют такому, на первый взгляд пустяковому, фактору, как общение с людьми, поэтому бывает так, что люди не всегда понимают, что конкретно от них хотят. И пустяковые неразрешённые вопросы вырастают в огромные проблемы. Это, помнишь, как в каком-то советском фильме, персонаж Крамарова говорит: «…странный ты человек, так как же тебя понять, если ты ничего не говоришь…». Удивительно, но факт — знаю по собственному опыту.
В общем, какую бы область деятельности ты не выбрал, главное, чтобы это было твоё.
Знаешь, какие бы сферы бизнеса не были, язык бизнеса — он всегда один, за исключением, может быть, некоторой специфики, поэтому, уверен, многие специалисты высокого уровня работают, не ограничиваясь своей основной областью.
11. Ты всегда хорошо выглядишь, собран и доброжелателен. В чем секрет? Спорт, хобби или прекрасная семья?
Спорт, хобби и прекрасная семья.
12. Какие стратегические задачи на будущее поставлены перед Дилер-Центром? Что лично ты еще не осуществил в компании, но очень хочешь?
Нельзя получить всё и сразу, тем более, учитывая тот факт, что компания ещё сравнительно молодая. Этап, на котором находится компания, можно охарактеризовать как start-up и, в соответствие с этим, стратегические задачи, поставленные на ближайшее будущее, возможно, будут корректироваться в связи с изменениями на рынке и с тем, как компания будет чувствовать себя на момент изменений. Но, как я уже упомянул, главная наша задача сделать клиентоориентированную компанию, где основные принципы работы строятся в прямой связи с КФУ, с ценностями, которые имеют значение для клиента. Ведь, как правило, клиенту не нужно то, что продаёт компания, задумайтесь. И главная задача заключается в разработке и формировании мотивирующих факторов для рынка.
Источник: dealer-center.ru