Лидерство по издержкам


Стратегия лидерства по издержкам — это совокупность четко спланированных мер, направленных на минимизацию расходов, являющихся издержками. Уменьшение последних предполагает увеличение прибыли. Этот простой арифметический принцип является базой для принятия решения по выбору стратегии. Он подкупает своей простотой и манит открывающимися перспективами. Однако не все так просто, радужно и выгодно.

Лидерство

Информационная основа выбора стратегий

Выбор стратегии в бизнесе — это залог правильного развития производства к определенной перспективе.

Однако выбор может быть правильным, а выбранная стратегия -продуктивной только в том случае, если в основе такого выбора лежат не только интуиция и жизненный опыт, но и специально собранная информация.


Выбор стратегии — это отбор из имеющегося разнообразия сценариев развития организации. Оно формируется из прогнозных исследований развития производства, его внутренней и внешней среды. Поскольку условия функционирования любой организации меняются каждый день, то прогнозные работы должны проводиться всегда. Только в этом случае выбор стратегии может быть обоснованным и точным. В противном случае даже самые благие намерения и наиболее выигрышная стратегия могут привести организацию в тупик.

Типы конкурентного преимуществаС выбора стратегии начинается планирование деятельности. Оно, в свою очередь, выполняет функции упорядочивания и организации действий для достижения стабильности деятельности. Именно стабильность является тем фундаментом, который позволяет строить устойчивую структуру любой организации. Стабильность производства — это его долгая жизнь и постоянная прибыль. Все остальное — это спасение утопающего силами самого утопающего.

Выделяют 4 крупных блока стратегий:

  • рост;
  • ограниченный рост;
  • сокращение;
  • ликвидация.

Самой прибыльной обычно является стратегия роста. Но она же и наиболее рискованная. Менее прибыльна, но зато и не столь рискованна стратегия ограниченного роста. Сокращение и ликвидацию принято считать стратегией терпящего бедствие корабля, которому в открытом океане рынка некому бросить спасательный круг.


В какой-то степени это так. Однако жизнь в постоянно меняющихся условиях требует гибких действий, которые не только спасут бизнес-корабль от катастрофы, но и позволят, заделав течь, поймать попутный ветер и прийти, наконец, в тихую бухту стабильности. Главное спасение заложено в постоянном сочетании трех составляющих: прогнозировании, планировании и выборе стратегии.

Лидерство в издержках и пути его достижения

Принципы стратегии лидерства в издержкахСтратегия, основанная на минимизации издержек, может быть отнесена к стратегии сокращений. Из всех вариантов она ближе всего к стратегии сокращения расходов. Минимизация расходов и издержек может сопутствовать и стратегии сбора урожая, когда производство направлено на максимальную прибыль. Чаще всего за этим стоит перспектива банкротства и ликвидации.

В редких случаях стратегия сведения издержек к нулю является частью стратегии ограниченного роста. В этом случае экономия на издержках позволяет сконцентрировать средства для рывка и захвата новых рыночных ниш, выпуска новой продукции, открытия дочерних предприятий и т. п.

Издержками на любом предприятии являются расходы, не влекущие за собой получение прибыли. Чаще всего к категории непозволительной роскоши могут быть отнесены социальные расходы, спонсорство, благотворительность, охрана среды и рабочего места, любые затраты на персонал, не являющиеся заработной платой и т. п.


Практически повсеместно, а в России особенно, львиную долю затрат на производства составляет энергия. По этой причине энергосбережение всегда стоит в лидерах принятия мер по сокращению издержек. Хотя чаще всего лидируют сокращения расходов на персонал и социальные выплаты.

Зачем нужны сокращения издержек? Каждое предприятие стремится максимизировать прибыль. Для того чтобы достичь этой цели, необходимо не только захватить рыночные ниши, но и стабильно их удерживать. Это не составит труда при монопольном положении, слабости конкурентов и устойчивом спросе на данную продукцию.

Получение прибылиОднако если на рынке данной продукции держится много конкурирующих производителей, а сам рынок стремится к насыщенности, может возникнуть риск перепроизводства продукции данного предприятия. Из этой ситуации есть три выхода:

  1. Увеличить ассортимент продукции, что позволит повысить спрос и вытеснить на какое-то время конкурентов с этого рынка.
  2. Снизить цену и постоянно удерживать ее на уровне ниже, чем у конкурентов. Наиболее выгодным вариантом является достижение демпинговых цен, но это крайне рискованно, не каждый может себе это позволить.
  3. Снизить себестоимость продукции. Первый и часто единственный путь такого снижения — сокращение издержек.

Транснациональные корпорации и мировые лидеры производства однотипной продукции достигают стабильного состояния на мировом рынке за счет вариантов № 1 и 3. Именно так удерживают свое мировое лидерство производители электроники, автомобилей, товаров легкой промышленности, глубокой переработки продуктов и т. п. Однако решающим фактором закрепления на рынке является постоянное снижение цены за счет снижения себестоимости.

Снижение издержек как способ закрепления на рынке с помощью конкурентных преимуществ повышения ассортимента и снижения цен должно включать в себя отказ не только от непозволительных расходов, но и от устаревших технологий. В современных условиях перейти к стратегии устойчивого роста можно, только выиграв гонку технологий.

Следовательно, минимизация издержек выгодна организации только в том случае, если освободившиеся средства будут уходить на модернизацию производства и обновление ассортиментных линий, а не на увеличение дивидендов по акциям или премий руководящему составу.

Плюсы и минусы стратегии лидерства по издержкам

Снижение цены - инструмент стратегии в издержкахПреимущества у такой стратегии, конечно, есть. В противном случае она не была бы настолько популярной. Однако рассматривать ее всегда нужно только как временную меру. На основе реализации этой стратегии должны появиться новые структуры, технологии, более совершенные системы управления и стимулирования производительности труда и т. п.


Данная стратегия таит в себе определенные опасности, так как неумеренное следование этому выбору может привести к гонке экономии между внутренними структурами предприятия и конкурентами. Когда все разумные ресурсы экономии будут исчерпаны, неминуемо наступит очередь неразумной экономии, то есть за счет более качественного маркетинга, сети дистрибуции, технологического прогресса, разрушения управленческих систем, потери мотивации сотрудниками к более производительному труду и т. п.

Организация, которая развивается по пути минимизации издержек, рискует оказаться в кадровой ловушке. Часто такая процедура сопровождается сокращением кадров, уменьшением зарплат и ликвидацией системы дополнительного стимулирования труда в виде премий, дополнительных отпусков и т. п. Это самый опасный путь.

Сокращение персонала по закону — удовольствие дорогое, особенно если перед сокращением люди получали достаточно высокую зарплату. Выходом может стать сокращение по согласию сторон. Работники часто идут на этот невыгодный вариант, потому что оставаться на таком предприятии все равно бесперспективно.


Сокращения персонала в любой форме, отмена премий и иных стимулирующих выплат не только влияют на мотивацию труда, но и являются сигналом для остального персонала. В результате предприятие теряет квалифицированных работников, которых трудно, а часто и невозможно заменить компьютерами и механизмами.

Наконец, самая большая потеря — это имидж, восстановить который будет еще труднее, чем коллектив организации.

Наиболее выгодным вариантом снижения издержек является работа в отдельных структурах предприятия. Меры снижения издержек в отдельном цехе, на дочернем предприятии или в других структурных подразделениях предпринимаются для того, чтобы устранить отставание этих структур от направления развития всего предприятия и перебросить средства на более важные участки работы.

vseobip.ru

Лидерство по издержкам означает способность организации разрабатывать, производить и реализовывать продукцию сравнимого качества, но с меньшими издержками, чем конкуренты. Стремление быть производителем с наименьшими издержками в отрасли представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках стандартизированных товаров и услуг, где большинство покупателей чувствительны к ценам (совершенная конкуренция, однородная олигополия). Целью данной стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества по затратам и получение большей прибыли. Производитель с низкими издержками может устанавливать более низкие цены на свою продукцию, чтобы привлечь клиентов фирм конкурентов, либо продавать ее по средним рыночным ценам, при этом получаемая прибыль может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции.


Стать лидером по издержкам может только фирма, которая в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом: от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю. При этом она должна использовать как внешние возможности, обусловленные экономической природой бизнеса: наличие в отрасли эффекта масштаба и кривой обучения, выгодное месторасположение фирмы, доступ к источникам дешевого сырья, выгоды вертикальной интеграции с поставщиками и/или каналами распределения и др., так и обеспечивать наибольшую эффективность производства.

Основными методами достижения преимущества по издержкам являются контроль издержек и преобразование цепочки затрат. Первый метод направлен на снижение элементов затрат без изменения их структуры (цепочки затрат). Он ориентирован на мобилизацию внутренних резервов организации и использование ее стратегического потенциала. Преобразование цепочки затрат возникает, как правило, в связи с инновационными изменениями, вызванными динамикой внешней среды (деформация структуры спроса и/или предпочтений потребителей, перегруппировка движущих сил конкуренции, возникновение новых стратегических возможностей и др.)


Контроль издержек обеспечивается стратегическими мероприятиями, в основе которых лежит один или несколько следующих приемов:

Ø при формировании продуктовой стратегии применяются шкалы эконо­мии – снижение плановой калькуляции единицы продукции при увеличении объемов выпуска продукции за счет экономии на условно-постоянных расходах (например, если при выпуске 1000 изделий себестоимость единицы составляла 200 руб., и при этом условно-постоянные расходы составляли 50 000 руб., то при удвоении выпуска себестоимость единицы изделия снижается на 25 руб., или 12,5%);

Ø при анализе стратегических альтернатив необходимо избегать «мас­штабных затрат» – расходов, связанных с увеличением выпуска продукции сверх существующей производственной мощности, – при невозможности обеспечить эффективную загрузку новых мощностей (например, если для увеличения выпуска продукции в 1,5 раза необходимо увеличение в 2 раза условно-постоянных расходов с 50 000 руб. за счет наращивания производственных мощностей, то исходная себестоимость в 200 руб. возрастает на 16,67 руб., или на 8,33%, что свидетельствует о неэффективности принимаемого решения);

Ø развивая новые виды бизнеса и/или реализуя продуктово-технологические инновации, следует использовать эффект кривой опыта, состоящий в исполь­зовании потенциала НИОКР для достижения затрат на разработку новаций (Действительно, если в результате опытно-конструкторских работ разработан элемент конструкции, применимый в нескольких изделиях, то возможно существенное снижение себестоимости всех этих изделий за счет распределения затрат на НИОКР между несколькими калькуляционными единицами. На достижение этого эффекта, в частности, направлена стратегия модификации базовых моделей автомобилей в виде расширения их модельного ряда);


Ø при высокой доле затрат на входе особое внимание следует сосредоточить на управлении издержками по ключевым входящим ресурсам, для чего по возможности исключить из числа поставщиков тех из них, которые обеспечивают рост затрат на приобретение и заготовление материалов (этого можно достичь, например, за счет проведения аукционов на поставки материалов или путем хеджирования – снижения затрат на материалы путем покупки/продажи срочных контрактов: опционов, фьючерсов и др.);

Ø исходя из анализа технологии каждый из элементов цепочки затрат необходимо рассматривать во взаимосвязи с другими, чтобы попытаться перерас­пределить затраты внутри цепочки при снижении их общего уровня (например, приобретение более дорогого, но более качественного металлопроката позволяет снизить затраты на его обработку, а в целом – уменьшить себестоимость производимой продукции: так, если себестоимость единицы продукции составляла 200 руб. при выпуске продукции 1000 шт. и расходах на материалы в размере 10 руб. за 1 шт., то закупка более дорогих (в 2 раза), но более качественных материалов позволяет снизить расходы на их обработку на 10%, а в итоге – при сохранении объема выпуска себестоимость единицы продукции снижается на 9 руб., или на 4,5%);


Ø в диверсифицированных компаниях, разрабатывая стратегии СХЗ, следует использовать эффект синергии – находить преимущества при их взаимодействии с другими бизнес-единицами за счет общности технологических процессов, инфраструктуры, материальных и информационных потоков и др. (это, в частности, позволяет избежать порожних пробегов в транспортных организациях, утилизировать отходы производства, использовать попутные и побочные продукты основных технологий и др.);

Ø при формировании стратегии развития организации необходимо сравни­вать вертикальную интеграцию и аутсорсинг – выведение непрофильных видов деятельности за пределы организации, передача части вспомогательных и обслу­живающих функций внешним специализированным организациям: так, если собственное производство автозавода обеспечивает себестоимость изготовления двигателя с себестоимостью 90 тыс. руб., а поставщик (специализированный моторный завод) готов обеспечить поставку аналогичных двигателей за 80 тыс. руб., то, очевидно, что моторное производство целесообразно вывести за пределы данной организации;

Ø принимая решение о продуктовых инновациях, необходимо оценивать преимущества и недостатки «первых»: на первых порах организация остается монополистом на рынке нового товара и фактически получает сверх­монопольную прибыль и может избежать проблемы контроля за издержками, однако успех продуктовых инноваций не так очевиден, по статистике только 10 – 25% продуктовых инноваций заканчиваются ком­мерческим успехом, поэтому предполагаемая высокая рентабельность инно­вационного продукта должна сопоставляться с рыночным риском, либо организация должна осуществлять серию продуктовых инноваций с расчетом того, что провал некоторых из них будет компенсирован успехом других (в частности, такую стратегию используют компании Due Pont, 3M и др.);

Ø эффективным инструментом снижения издержек является управление коэффициентом использования мощности: повышение сменности работы оборудования, сокращение простоев и потерь рабочего времени, оптимизация внутренней логистики – эти и другие мероприятия позволяют существенно снизить издержки на производство;

Ø делать предусмотрительный стратегический выбор, связанный с опера­циями: так, на стадии зарождения и роста товара необходимо устанавливать технологическое оборудование с «запасом» производственной мощности с тем, чтобы на стадии массового производства не возникало необходимости для расширения производственной базы.

Второе направление обеспечения лидерства по издержкам связано с преобразованием цепочки затрат. Оно основано на использовании следующих приемов:

Ø упростить дизайн продукта, отказаться от не влияющих на функ­циональные свойства дорогих элементов конструкции (например, никелиро­ванные молдинги на автомобилях были заменены пластмассовыми элементами);

Ø предлагать простые, без излишеств, продукты/услуги (например, в швейном производстве упростить массовые модели одежды, продвигая «строгий деловой стиль»);

Ø перейти на более простые, менее капиталоемкие, или более производи­тельные технологические процессы (например, отказаться от автоматизации в тех случаях, когда эксплуатация и наладка оборудования обходится дороже ручного труда);

Ø найти способ обойти использование дорогостоящего сырья за счет использования суррогатов или искусственных заменителей, либо за счет вторичной переработки ресурсов;

Ø использовать модель прямых продаж конечным потребителям / методы маркетинга;

Ø перемещать средства производства ближе к поставщикам или клиентам, сокращая транспортно-заготовительные расходы;

Ø провести реинжиниринг бизнес-процессов – быть креативными в обнаружении путей устранения затрат в цепочке затрат;

Ø использовать компьютерные технологии, чтобы модифицировать процес­сы, сократить затратную деятельность, контролировать и оперативно управлять затратами.

При реализации стратегии лидерства по издержкам основное внимание менеджеров должно быть направлено на контроль затрат и постоянный поиск путей их снижения. Несмотря на то, что вопросы, связанные с качеством продукции и уровнем сервиса, в этом случае отодвигаются на второй план, но и они должны быть в поле зрения менеджеров. Организации, осуществляющей данную стратегию, необходимо отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, чтобы своевременно производить модернизацию производства, обновлять ассортимент продукции, улучшать характеристики продукции для сохранения лидирующих позиций на рынке. К сожалению, многие российские предприятия, имея преимущества по издержкам, не являются конкурентоспособными в области качества продукции.

studopedia.ru

Функциональная основа

Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает:

1. Использование современного оборудования, чтобы достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше.

2.Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него.

3. Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки.

4. Нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

5. Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией.

Минусы стратегии

Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

www.e-xecutive.ru

Стратегия лидерства по издержкам: факторы её выбора и главные характеристики

В сегменте продукции, где покупатель очень сильно реагирует на ценовую политику из-за изменения потребительских свойств товара, вследствие неизбежного развития отрасли, необходимо оптимизировать расходы на создание новых модификаций с одновременным сокращением затрат на их производство. Как это сделать без ущерба качества предлагаемой продукции? И как осуществить главную цель компании, которая заключается в завоевании лидерства в своём бизнесе. На эти вопросы помогает найти ответ стратегия лидерства по издержкам.

Можно выделить два способа достижения первенства по издержкам:

О стратегии минимизации расходов компании: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/strategii-razvitiya-biznesa/strategiya-minimizatsii-rashodov-kompanii.html

  • Уменьшение цены на продаваемую продукцию

Стратегия лидерства по издержкам

Этого можно добиться снижением себестоимости за счёт сокращения затрат. Привлекая потенциального покупателя низкими ценами, не стоит забывать о прибыли. Поэтому важно соблюдать баланс между затратами и прибылью в таких пределах, которые обеспечат создание необходимого финансового потока, позволяющего предприятию нормально развиваться. При низких ценах за единицу продукции становится целесообразным увеличивать объёмы продаж.

  • Снижение расходной составляющей себестоимости без изменения цены на товар

Важным фактором в этом случае выступает сохранение доли рынка, занимаемой предприятием. Так как весь прирост прибыли осуществляется не за счёт увеличения количества выпускаемой продукции, а за счёт низких показателей затрат. Этот способ характеризуется высокой степенью доходности без увеличения объёма продаж и подходит для насыщенного рынка с устоявшимся уровнем спроса.

Подобно о том, как правильно использовать стратегию фокусирования: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/strategii-razvitiya-biznesa/kak-pravilno-ispolzovat-strategiyu-fokusirovaniya.html

Выбирая стратегию лидерства в низких издержках, каждая компания должна пересмотреть весь сектор деятельности предприятия. Только осуществив широкую реорганизацию и нацелив все подразделения на снижение затрат, можно стать лидеров по этому показателю. Определение самых затратных звеньев в организационной цепочке важный этап развития компании. Значение затратной составляющей бизнеса может зависеть от следующих факторов:

  • Объёма выпускаемой продукции.

С расширением масштаба производства происходит распределение расходов между всеми подразделениями предприятия. Таким образом, увеличение валового показателя даёт дополнительные возможности для рекламных и маркетинговых мероприятий, а также научно-технических разработок без увеличения расходной части бюджета.

  • Приобретаемого опыта.

Каждая компания в процессе коммерческой деятельности приходит к оптимизации затрат за счёт повышения квалификации работников, которые приобретают ценный опыт и профессионализм получая дополнительное профильное образование за счёт предприятия. Это позволяет сократить время, затраченное на освоение новейших технологий. Многие компании стараются переманить высококлассных специалистов на свои предприятия из конкурирующих фирм, что значительно увеличивает эффект обучаемости и сокращает период накопления опыта.

  • Приобретаемого сырья и материалов.

Большое значение имеет территориальное расположение производства от местоположения необходимого сырья и материалов. Эффективным методом снижения издержек будет планирование производства в регионе, где производятся составляющие компоненты выпускаемой продукции. Если сделать это невозможно, необходимо снизить затраты за счёт увеличения масштаба закупок.

  • Взаимосвязи между отдельными звеньями общей цепочки бизнес процесса.

Стратегия развития

Взаимодействие между производителем и компаниями занимающихся продажами, способствуют уменьшению затрат на исследование рынка за счёт обмена информацией о потребностях потребителей. Это помогает своевременно реагировать на изменение спроса.

Примеры эталонных стратегий: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/strategii-razvitiya-biznesa/primeryi-etalonnyih-strategiy-sposobstvuyushhih-razvitiyu-biznesa.html

Главной задачей компании, выбравшей путь развития за счёт уменьшения издержек, является снижение расходов и увеличение экономичности. По этой причине предприятие должно стремиться к применению высокотехнологичных методов производства с новейшими средствами автоматизации, организации продажи своей продукции напрямую потребителю (уменьшив влияние посредников), повышению эффективности и экономичности бизнеса. При низких затратах компания способна долгое время вести конкурентную борьбу за счёт минимальных цен, не теряя прибыли.

Основные недостатки стратегии лидерства по издержкам

При выборе данной стратегии есть вероятность встретить компанию способную вести долгую конкуренцию по низким ценам. В конечном итоге это может привести к снижению прибыли и общей рентабельности предприятия. Также не следует забывать о том, что всегда найдутся компании, которые попытаются повторить успешный опыт других. Поэтому жизнеспособность предприятия, выбравшего стратегию минимальных затрат, будет зависеть от возможности для конкурирующих фирм повторить весь комплекс мер по снижению расходов при ведении бизнеса.

Лидерство по издержкам может значительно улучшить показатели прибыльности предприятия. Но стоит внимательно следить за конъектурой рынка и мгновенно подстраиваться под изменяющийся потребительский спрос. Снижение продажной цены и издержек на производство не должны оказывать пагубное влияние на качество конечной продукции.

Выбор стратегии лидерства по издержкам может дать долговременный эффект при неизменной технологии производства применяемой во всей отрасли. В случае технологического прорыва какой-либо компании складывается ситуация, при которой предприятия использующие данную стратегию, сталкиваются с проблемой быстрого перестроения бизнес процессов. Следовательно, в отраслях с постоянно меняющимся рынком её применение нецелесообразно.

ipshnik.com

Лидерство по издержкам означает способность организации разрабатывать, производить и реализовывать продукцию сравнимого качества, но с меньшими издержками, чем конкуренты. Стремление быть производителем с наименьшими издержками в отрасли представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках стандартизированных товаров и услуг, где большинство покупателей чувствительны к ценам (совершенная конкуренция, однородная олигополия). Целью данной стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества по затратам и получение большей прибыли. Производитель с низкими издержками может устанавливать более низкие цены на свою продукцию, чтобы привлечь клиентов фирм конкурентов, либо продавать ее по средним рыночным ценам, при этом получаемая прибыль может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции.

Стать лидером по издержкам может только фирма, которая в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом: от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю. При этом она должна использовать как внешние возможности, обусловленные экономической природой бизнеса: наличие в отрасли эффекта масштаба и кривой обучения, выгодное месторасположение фирмы, доступ к источникам дешевого сырья, выгоды вертикальной интеграции с поставщиками и/или каналами распределения и др., так и обеспечивать наибольшую эффективность производства.

Основными методами достижения преимущества по издержкам являются контроль издержек и преобразование цепочки затрат. Первый метод направлен на снижение элементов затрат без изменения их структуры (цепочки затрат). Он ориентирован на мобилизацию внутренних резервов организации и использование ее стратегического потенциала. Преобразование цепочки затрат возникает, как правило, в связи с инновационными изменениями, вызванными динамикой внешней среды (деформация структуры спроса и/или предпочтений потребителей, перегруппировка движущих сил конкуренции, возникновение новых стратегических возможностей и др.)

Контроль издержек обеспечивается стратегическими мероприятиями, в основе которых лежит один или несколько следующих приемов:

Ø при формировании продуктовой стратегии применяются шкалы эконо­мии – снижение плановой калькуляции единицы продукции при увеличении объемов выпуска продукции за счет экономии на условно-постоянных расходах (например, если при выпуске 1000 изделий себестоимость единицы составляла 200 руб., и при этом условно-постоянные расходы составляли 50 000 руб., то при удвоении выпуска себестоимость единицы изделия снижается на 25 руб., или 12,5%);

Ø при анализе стратегических альтернатив необходимо избегать «мас­штабных затрат» – расходов, связанных с увеличением выпуска продукции сверх существующей производственной мощности, – при невозможности обеспечить эффективную загрузку новых мощностей (например, если для увеличения выпуска продукции в 1,5 раза необходимо увеличение в 2 раза условно-постоянных расходов с 50 000 руб. за счет наращивания производственных мощностей, то исходная себестоимость в 200 руб. возрастает на 16,67 руб., или на 8,33%, что свидетельствует о неэффективности принимаемого решения);

Ø развивая новые виды бизнеса и/или реализуя продуктово-технологические инновации, следует использовать эффект кривой опыта, состоящий в исполь­зовании потенциала НИОКР для достижения затрат на разработку новаций (Действительно, если в результате опытно-конструкторских работ разработан элемент конструкции, применимый в нескольких изделиях, то возможно существенное снижение себестоимости всех этих изделий за счет распределения затрат на НИОКР между несколькими калькуляционными единицами. На достижение этого эффекта, в частности, направлена стратегия модификации базовых моделей автомобилей в виде расширения их модельного ряда);

Ø при высокой доле затрат на входе особое внимание следует сосредоточить на управлении издержками по ключевым входящим ресурсам, для чего по возможности исключить из числа поставщиков тех из них, которые обеспечивают рост затрат на приобретение и заготовление материалов (этого можно достичь, например, за счет проведения аукционов на поставки материалов или путем хеджирования – снижения затрат на материалы путем покупки/продажи срочных контрактов: опционов, фьючерсов и др.);

Ø исходя из анализа технологии каждый из элементов цепочки затрат необходимо рассматривать во взаимосвязи с другими, чтобы попытаться перерас­пределить затраты внутри цепочки при снижении их общего уровня (например, приобретение более дорогого, но более качественного металлопроката позволяет снизить затраты на его обработку, а в целом – уменьшить себестоимость производимой продукции: так, если себестоимость единицы продукции составляла 200 руб. при выпуске продукции 1000 шт. и расходах на материалы в размере 10 руб. за 1 шт., то закупка более дорогих (в 2 раза), но более качественных материалов позволяет снизить расходы на их обработку на 10%, а в итоге – при сохранении объема выпуска себестоимость единицы продукции снижается на 9 руб., или на 4,5%);

Ø в диверсифицированных компаниях, разрабатывая стратегии СХЗ, следует использовать эффект синергии – находить преимущества при их взаимодействии с другими бизнес-единицами за счет общности технологических процессов, инфраструктуры, материальных и информационных потоков и др. (это, в частности, позволяет избежать порожних пробегов в транспортных организациях, утилизировать отходы производства, использовать попутные и побочные продукты основных технологий и др.);

Ø при формировании стратегии развития организации необходимо сравни­вать вертикальную интеграцию и аутсорсинг – выведение непрофильных видов деятельности за пределы организации, передача части вспомогательных и обслу­живающих функций внешним специализированным организациям: так, если собственное производство автозавода обеспечивает себестоимость изготовления двигателя с себестоимостью 90 тыс. руб., а поставщик (специализированный моторный завод) готов обеспечить поставку аналогичных двигателей за 80 тыс. руб., то, очевидно, что моторное производство целесообразно вывести за пределы данной организации;

Ø принимая решение о продуктовых инновациях, необходимо оценивать преимущества и недостатки «первых»: на первых порах организация остается монополистом на рынке нового товара и фактически получает сверх­монопольную прибыль и может избежать проблемы контроля за издержками, однако успех продуктовых инноваций не так очевиден, по статистике только 10 – 25% продуктовых инноваций заканчиваются ком­мерческим успехом, поэтому предполагаемая высокая рентабельность инно­вационного продукта должна сопоставляться с рыночным риском, либо организация должна осуществлять серию продуктовых инноваций с расчетом того, что провал некоторых из них будет компенсирован успехом других (в частности, такую стратегию используют компании Due Pont, 3M и др.);

Ø эффективным инструментом снижения издержек является управление коэффициентом использования мощности: повышение сменности работы оборудования, сокращение простоев и потерь рабочего времени, оптимизация внутренней логистики – эти и другие мероприятия позволяют существенно снизить издержки на производство;

Ø делать предусмотрительный стратегический выбор, связанный с опера­циями: так, на стадии зарождения и роста товара необходимо устанавливать технологическое оборудование с «запасом» производственной мощности с тем, чтобы на стадии массового производства не возникало необходимости для расширения производственной базы.

Второе направление обеспечения лидерства по издержкам связано с преобразованием цепочки затрат. Оно основано на использовании следующих приемов:

Ø упростить дизайн продукта, отказаться от не влияющих на функ­циональные свойства дорогих элементов конструкции (например, никелиро­ванные молдинги на автомобилях были заменены пластмассовыми элементами);

Ø предлагать простые, без излишеств, продукты/услуги (например, в швейном производстве упростить массовые модели одежды, продвигая «строгий деловой стиль»);

Ø перейти на более простые, менее капиталоемкие, или более производи­тельные технологические процессы (например, отказаться от автоматизации в тех случаях, когда эксплуатация и наладка оборудования обходится дороже ручного труда);

Ø найти способ обойти использование дорогостоящего сырья за счет использования суррогатов или искусственных заменителей, либо за счет вторичной переработки ресурсов;

Ø использовать модель прямых продаж конечным потребителям / методы маркетинга;

Ø перемещать средства производства ближе к поставщикам или клиентам, сокращая транспортно-заготовительные расходы;

Ø провести реинжиниринг бизнес-процессов – быть креативными в обнаружении путей устранения затрат в цепочке затрат;

Ø использовать компьютерные технологии, чтобы модифицировать процес­сы, сократить затратную деятельность, контролировать и оперативно управлять затратами.

При реализации стратегии лидерства по издержкам основное внимание менеджеров должно быть направлено на контроль затрат и постоянный поиск путей их снижения. Несмотря на то, что вопросы, связанные с качеством продукции и уровнем сервиса, в этом случае отодвигаются на второй план, но и они должны быть в поле зрения менеджеров. Организации, осуществляющей данную стратегию, необходимо отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, чтобы своевременно производить модернизацию производства, обновлять ассортимент продукции, улучшать характеристики продукции для сохранения лидирующих позиций на рынке. К сожалению, многие российские предприятия, имея преимущества по издержкам, не являются конкурентоспособными в области качества продукции.

 

Дифференциация

Дифференциацияспособность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя; модификацией стандартного изделия. Цель дифференциации – придание продукту отличительных свойств, важных для покупателя и отличающих его от предложений конкурентов. Данная стратегия является эффективным конкурентным подходом на рынках, где большинство покупателей не устраивает стандартная продукция и они готовы платить за ее уникальность. Успешная дифференциация позволяет фирме установить более высокие цены на продукцию, увеличить объемы продаж и сформировать устойчивые предпочтения потребителей.

Существуют следующие способы достижения конкурентного преимущества, основанного на дифференциации:

· включить характеристику/атрибут продукта, которые уменьшают общие издержки покупателя при использовании продукта (например, расход топлива на 100 км для автомобиля);

· включить характеристики/атрибуты, которые повышают качество и/или полезность (ценность) продукта в глазах потребителя (например, гарантии экологической чистоты пищевых продуктов);

· включить характеристики/атрибуты, которые повышают удовлетворенность покупателя на внеэкономическом или нематериальном уровне (так, компания Apple стала выпускать компьютеры в прозрачных корпусах, что явилось эстетическим решением, давшим толчок к развитию нового направления компьютерного дизайна);

· конкурировать на основе высших достижений (к примеру, компания Intel гарантирует использование последних достижений науки и технологии при производстве микрочипов).

При реализации стратегии дифференциации главное внимание должно быть уделено изучению потребительских нужд и предпочтений, что предполагает наличие мощной маркетинговой службы. Кроме того, на фирме должны быть развитая служба НИОКР и гибкое производство, чтобы оперативно обновлять и модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка. Осуществляя дифференциацию надо учитывать разницу между реальной ценностью продукта и осознанной ценностью, которая формируется под влиянием опыта покупателя, его знаний о продукте. Непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает в качестве ценности продукта, а также игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении могут привести к неудачам при осуществлении данной стратегии.

Выделяют следующие разновидности дифференциации:

продуктовая дифференциация – предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов;

сервисная дифференциация – предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов);

дифференциация имиджа – создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Созданию имиджа способствует марка продукта – название, знак, символ или их определенная комбинация, которые используются для идентификации товаров, услуг фирмы, чтобы выделить их среди продуктов конкурентов. Используя стратегию мономарки (предложение продукции на рынке под одной маркой) или стратегию мультимарки (предложение продукции под разными марками для различных сегментов рынка), организации формируют свою клиентуру из приверженных марке покупателей.

В зависимости от специфики рыночных условий и особенностей внутренней среды организации могут быть выбраны одно или несколько направлений дифференциации. При этом наиболее привлекательными являются способы дифференциации, основанные на уникальных навыках, знаниях и мастерстве организации, которые не могут быть легко скопированы конкурентами.

Фокусирование

Фокусированиепредполагает выбор рыночной ниши, характеризующейся особыми потребностями, с целью более лучшего их удовлетворения по сравнению с конкурентами, обслуживающими весь рынок.

Стратегия фокусированияпринципиально отличается от двух рассмотренных выше стратегий конкуренции, так как ориентирована на узкую сферу конкуренции внутри отрасли (рыночную нишу) – отдельный рыночный сегмент, особую группу покупателей, определенную группу товаров или ограниченный географический сектор рынка. Цель фокусирования заключается в обслуживании выделенной рыночной ниши более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. При этом конкурентное преимущество достигается либо на основе более низких издержек, либо путем усиления дифференциации, либо посредством сочетания обоих подходов в рамках целевого сегмента. Выбор того или иного подхода зависит как от специфических характеристик рыночной ниши, так и от уникальных возможностей и способностей фирмы.

Стратегия фокусирования является эффективным конкурентным подходом, если ресурсы организации не позволяют ей обслуживать весь рынок, а конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка, предпочитая обслуживать широкий круг покупателей.

Признаками привлекательности ниши для бизнеса являются следующие:

· ниша должна быть достаточно большой, чтобы быть прибыльной (например, современная фирма Apple, уступив лидерство тандему IBM&Microsoft на рынке персональных компьютеров в начале 80-х, в настоящее время остается фактическим монополистом на рынке профессиональных компьютеров для издательской и полиграфической деятельности во всем мире);

· ниша должна обладать хорошим потенциалом роста (так, развитие банковского сектора в России стимулирует развитие компаний, производящих банковское оборудование – банкоматы, счетчики купюр и др.);

· в нише нет ограничений для успеха со стороны основных конкурентов, по каким-то причинам они не стремятся захватить нишу (например, производство автомобилей для инвалидов не представляет интереса для автомобильных гигантов, поскольку приводит к усложнению технологии изготовления);

· организация, использующая фокусирование, имеет ресурсы, чтобы эффективно обслуживать сегмент (нередко при этом речь идет об интеллектуальных ресурсах или уникальных производственных мощностях);

· организация, действующая в рамках ниши, может защититься против претендентов за счет наилучшей способности обслуживать покупателей в сегменте и за счет благорасположения клиентов (в частности, поэтому автомобильные компании предпочитают реализовывать свои автомобили через авторизованных дилеров).

Концентрация на сегменте позволяет организации сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций. Реализация данной стратегии может приносить фирме значительные прибыли за счет индивидуального обслуживания покупателей целевого сегмента, но при этом необходимо учитывать риски, присущие узкой специализации. Выбранный сегмент может исчезнуть или сократиться, либо привлечь внимание других конкурентов. Осуществляя фокусирование, организации должны отслеживать изменения предпочтений покупателей, совершенствовать методы работы, осваивать другие рыночные ниши.

 

 

megaobuchalka.ru

В данном случае при разработке и производстве продукта в центре внимания оказываются издержки. Также эта стратегия известна как Лидерство в цене. Это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Для создания ценовых преимуществ практикуют:

— Снижение издержек на единицу продукции за счёт роста объемов производства, таким образом, достигается экономия на масштабе.

— Рациональное ведение дел, оптимизация внутрифирменных связей.

— Экономия на разнообразии при производстве различных продуктов.

— Интеграция распределительных сетей и оптимизация систем поставки;

— Филиальная сеть, которая за счёт удобного географического размещения фирмы, позволяет снизить себестоимость продукции за счет использования местных особенностей.

Стратегия лидерство по издержкам, её преимущества и недостатки:

Эта стратегия может использоваться крупными компаниями, которые имеют большие доли рынка. Компания, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним из следующих способов:

— создать производственные мощности экономически эффективного масштаба;

— снизить издержки на основе накопленного опыта;

— ужесточить контроль над производственными и накладными расходами;*избегать мелких операций с клиентами;

— получить особые права доступа к источникам сырья;

— минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Применение этой стратегии дает компании следующие преимущества:

— защита от поставщиков;

— защита от покупателей продукции (они могут сбивать цены только до уровня цен конкурентов);

препятствие для вступления на рынок конкурентов;

— выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Недостатком стратегии является то, что возникает серьезная проблема дальнейшего повышения цены при сохранении размеров захваченного рынка. Также существует опасность, что конкуренты воспользуются технологиями или методами управления издержками лидера и одержит победу. Стратегия может быть эффективным ответом на действия конкурентов, но она не дает гарантии от поражения.

Стратегии дифференциации (differentiation strategy)

Когда продукту пытаются придать определённые отличительные черты, какие-то необычные функциональные свойства, уникальные характеристики, что может понравиться покупателю, имеет спрос, ценность для потребителя и за что он готов заплатить, даже если аналогичные продукты конкурентов будут стоить дороже.

Это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, её превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Иными словами они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

Только за счет ценовой стратегии невозможно создать конкурентное преимущество. Должен быть определенный лимит ценообразования ниже которого опускаться нельзя, чтобы избежать финансовых убытков и сохранить рентабельность. В то время как качество продукта можно совершенствовать до бесконечности, лишь бы он более выгодно отличался качеством от аналогичных продуктов.

Чаще всего компании используют стратегию дифференциации для поднятия цен, ведь дифференциация ведёт к более высоким издержкам производства. В результате прибыль немного возрастает, но не обязательно.

В то время как дифференциация с сохранением цен всегда способствует увеличению объема продаж за счёт количества реализованных продуктов или за счёт стабилизации покупательского спроса.

Стратегия дифференциации, её преимущества и недостатки

Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах или их комбинации:

— престиж дизайна или бренда;

— особая технология;

— функциональные возможности;

— условия обслуживания потребителей;

— дилерская сеть;

— другие параметры.

В этой ситуации у потребителей формирует приверженность к определенной торговой марке, и продуктам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Также появляются финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

Но при всей привлекательности этой стратегии у нее есть ряд недостатков. Дифференциация требует определенного увеличения издержек, которые возникают по следующим причинам:

— увеличиваются инвестиции в исследования и разработки;

— увеличиваются затраты на дизайн и качество обслуживания клиентов;

— закупается более дорогое сырье;

— вкусы и предпочтения клиентов могут со временем измениться.

Стратегии фокусирования (focus strategy)

Или концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. Это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Эта стратегия целесообразна, если есть цель удовлетворить какую-то необычную потребность определенной группы людей за счёт создания и продвижения на рынок специализированного продукта. Также можно создать специфическую систему доступа к продукту, например, новаторскую систему продажи или доставки продукта и таким образом создать конкурентное преимущество.

Аналогично, эту стратегию можно «усилить» ценовой стратегией и стратегией дифференциации, но не делать их взаимосвязанными.

Диверсификация производства

Эта стратегия подразумевает:

— одновременное расширение видов производства, которые не связаны друг с другом,

— расширение ассортимента производимой продукции на одном предприятии.

— расширение рыночной активности предприятия,

— использование собственных финансовых ресурсов не только для поддержания и развития основного бизнеса, но и на освоение новых видов деятельности, создание новых производств.

Диверсификация производства способствует превращению компании в сложный многофункциональный комплекс, в результате чего предприятие приобретает большую устойчивость к колебаниям рыночной конъюнктуры, совершенствует и адаптирует свою продукцию к изменяющимся условиям и спросу, обеспечивает необходимый уровень рентабельности.

Стратегия первопроходца

Суть данного конкурентного преимущества состоит в том, что конкретный предприниматель является первым и единственным производителем или поставщиком товаров или услуг на определённом рынке, регионе или сфере.

Для того чтобы стать «первопроходцем» необязательно создавать новый продукт «с нуля». Вполне возможно для старого продукта разработать и внедрить новые технологии, модернизировать существующие инструменты или механизмы или быстро понять новые потребности и запросы потребителей и отреагировать на них.

megalektsii.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.