Стратегия развития предприятия это


Стратегия развития нового предприятия – это совокупность способов и действий, направленных на достижение поставленных целей и воплощение задач. Это план, рассчитанный на продолжительный период времени, без детализации этапов, приемов и тактических действий. Формирование стратегии развития предприятия играет важную роль в адаптации бизнеса к постоянно меняющимся в рыночных условиях внешней и внутренней средам.

Виды стратегий развития предприятия

Можно выделить основные стратегии развития предприятия:

  • стратегия роста;
  • стратегия ограниченного роста;
  • стратегия сокращения;
  • стратегия ликвидации;
  • смешанные стратегии;
  • стратегия развития продукта;
  • стратегия развития отрасли.

Но в больших компаниях, в особенности в компаниях с несколькими филиалами, стратегии могут формироваться по структурным частям, отраслям, сферам функционирования. При этом они все могут не совпадать с общей стратегией, а в отдельных случаях даже противоречить ей.

В соответствии с другой классификацией выделяют следующие стратегии:


  • дифференциация, то есть создание товара или услуги, обладающих совершенной новизной в рамках этой компании;
  • совершенное лидерство в затратах, то есть поглощение рынка при помощи предложения товара с заниженной стоимостью за счет минимизации издержек;
  • сосредоточение, или фокусирование, на рынке продукции из конкретного рыночного сегмента.

Общая стратегия развития предприятия, особенно крупного, как правило, является смешанной стратегией. К примеру, она может воплощаться в виде комбинаций следующих видов стратегий:

  1. Прогрессивной – рост фирмы предполагается за счет создания структур, находящихся между изготовителем и конечным покупателем.
  2. Регрессивной – подразумевается рост фирмы за счет покупки новых сырьевых ресурсов и сотрудничества с их поставщиками.
  3. Горизонтальной – это определенные шаги, направленные на поглощение компаний-конкурентов или установление строгого надзора за их функционированием на рынке.

Стратегия развития: кейс промышленной компании

В статье электронного журнала «Генеральный директор» представлен поэтапный процесс стратегии развития предприятия.

Смотреть кейс-инструкцию

Какие риски влияют на выбор стратегии развития предприятия

При выборе стратегии финансового развития предприятия или любой другой стратегии необходимо учитывать риски.


о обусловлено высокой динамикой изменения рынка и отсутствием возможности точного прогнозирования. Прогноз – это вероятностное заключение, вывод, своеобразный временной диапазон, в рамках которого возможны происшествия, зависящие от определенных условий. Прогнозисты могут уменьшить этот диапазон, но никому не под силу сузить его до размеров точки. При этом следует помнить, что точка – это тоже пространство.

Рассмотрим иерархию рисков, возможных при принятии решений.

  1. Неограниченный рост. Стратегию принимают на определенный временной промежуток. Существует риск быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш, снижения темпов развития вплоть до стагнации.
  2. Сокращение. Риск в вероятности потери значимых технологий, направлений, структур, доли ассортимента и т. д. Данные потери могут быть связаны с неправильным прогнозом или возникновением новых условий и факторов.
  3. Ликвидация. На первый взгляд, кажется, что при ликвидации не должно быть никаких рисков, ведь если компания ликвидирована, то рисковать уже нечем. Но в случае, когда при ликвидации основывались на неточных прогнозах, это может повлечь за собой потерю денежных средств учредителей и акционеров, а в случае ликвидации части компании может повлечь некомпенсируемую и нецелесообразную потерю финансов.
  4. Умеренный рост. Для этой стратегии характерны небольшие аккуратные шаги. Ее применение не гарантирует большую прибыль, но позволяет максимально сократить вероятность потерь.

Разработка стратегии развития предприятия

Определение стратегии развития предприятия – это часть системы прогнозирования и планирования, сформировавшейся в компании.

Чем длительней срок совместной работы и выше уровень слаженности отдела планирования, тем точнее и правильнее будет выбрана стратегия развития предприятия, применение которой позволит компании успешно расти и прочно держаться в своей рыночной нише.

Предварительным этапом выбора стратегии является сбор информации о состоянии внутренней и внешней среды. Внешняя среда – это положение процессов, которые могут оказать воздействие на продуктивность функционирования конкретной компании. К ней относятся:

  • состояние рынка товаров, реализуемых компанией;
  • состояние рынка товаров, у которых есть шанс заменить собой продукты компании;
  • покупательная способность населения, и в частности способность покупать товары организации;
  • перспективы и факторы, влияющие на вероятность изменения покупательной способности населения;
  • географические и демографические факторы, оказывающие влияние на выпуск товаров;
  • политическая обстановка;
  • законы и нормативы различных иерархических уровней;
  • стратегия развития государства.

На первый взгляд, информация о внутренней среде всегда под рукой и необходимость ее сбора отсутствует, хотя это не исключает важности ее анализа. Но анализировать работу крупной компании посредством изучения отчетов подразделений не во всех случаях бывает эффективно. Чтобы иметь полное представление о состоянии компании на время выбора стратегии, необходимо провести внутренний аудит.


Определение стратегии развития предприятия происходит во время перехода из прогнозирования в планирование. Прогноз развития компании, области, страны – это разнообразие вариантов сценариев развития. Определение сценария – это и есть выбор стратегии.

Алгоритм разработки стратегии

1. Выявление миссии компании в соответствии с разработанной стратегией. В данном случае миссия – это место и роль компании. То есть это ответ на вопрос: «Для чего людям необходимо данное предприятие?». К примеру, миссией может быть удовлетворение потребностей общества в товарах.

2. Основной целью разработки стратегии практически во всех случаях является повышение управляемости бизнеса и упрочнение его положения на рынке.

3. Решаемые задачи — этапы, которые нужно решить для достижения цели созданной стратегии развития предприятия. Например:

  • формирование образа предприятия в условиях новой стратегии;
  • разработка карты целей и счетной карты показателей;
  • план стратегии развития предприятия на разные временные периоды (краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный);
  • создание плана реализации стратегии предприятия на срок до одного года и на год (в виде графика).

  • обозначение сути стратегии развития предприятия. Допустим:
  • перечисление слабых и сильных сторон в деятельности организации;
  • анализ имеющихся возможностей и угроз;
  • выявление причинно-следственных связей между угрозами, возможностями, слабыми и сильными сторонами стратегии;
  • формирование карты решений в рамках альтернатив (к примеру: сильные стороны/угрозы, сильные стороны/возможности, слабые стороны/угрозы, слабые стороны/возможности);
  • создание иерархии оперативных, среднесрочных и стратегических целей;
  • определение показателей, характеризующих цели стратегии развития предприятия на разных этапах;
  • описание последовательности и степени трудности исполнения решений;
  • возложение ответственности на исполнителей.

4. Деятельность группы экспертов по разработке стратегии развития предприятия.

На предварительном этапе формируется рабочая группа, распределяются обязанности, сроки и стадии работы экспертов.

Первая стадия. Формируется методика оценки внешней и внутренней среды компании для того, чтобы стало возможным сравнение и обобщение. Все эксперты трудятся по одному сценарию.

Вторая стадия. Оценка внешней среды организации в разрезе возможностей и угроз развития бизнеса. Каждый эксперт трудится самостоятельно.

Третья стадия. Совместная оценка экспертами слабых или сильных сторон, угроз и возможностей будущего развития фирмы. После подведения итогов формируется общее мнение и составляется иерархия возможностей и угроз.


Четвертая стадия. Определение причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а потом таким же образом выявление связей между данными парами.

Пятая стадия. Определение причинно-следственных связей между угрозами, возможностями и сильными сторонами.

Шестая стадия. Формирование шаблонной матрицы для того, чтобы эксперты смогли оценивать сценарные решения.

Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде компании в зависимости от принятия различных сценариев развития.

Восьмая стадия. Принятие совместных решений при помощи мозгового штурма.

Девятая стадия. Обозначаются периоды и этапы стратегии развития предприятия, разрабатывается карта стратегии.

Стратегия развития роста предприятия вступает в силу после подписания приказа. На алгоритм выбора стратегии влияют размеры и возможности компании, а также уровень радикальности предполагаемых изменений после внедрения новой стратегии.

Реализация стратегии развития предприятия:пошаговый алгоритм

Шаг 1. Как мы живем? Оценка текущего состояния и динамики развития компании. На данном этапе необходимо обернуться назад и оценить текущее состояние фирмы. Правильнее всего будет взять в расчет промежуток времени, равный периоду планирования (допустим, 1 год). К примеру, в организации «Вымпел» рассмотрели следующие показатели работы компании за этот период:


  1. Продажа товаров: прибыль, объемы и структура продаж относительно ассортиментных групп или направлений бизнеса, главные конкуренты. Ключевые вопросы: как и почему менялись продажи, какая продукция была основной в ассортименте, какие главные клиенты и конкуренты, какие явления или инциденты на рынке вызвали те или иные изменения?
  2. Рынок инвестиций и капитала: осуществленные и привлеченные вложения, активы и их ликвидность, основные кредиторы и инвесторы. Ключевой вопрос: каким финансовым потенциалом обладает организация?
  3. Рынок труда: численность штата, структура в разрезе отделов компании, размер заработной платы. Ключевые вопросы: какова компетенция сотрудников, каким способом возможно привлечь новых сотрудников?
  4. Рынок логистических провайдеров и поставщиков: ценовая динамика и доступность поставок главных услуг и материальных ресурсов для нужд предприятия. Ключевой вопрос: каким образом ситуация на рынке основных поставщиков и провайдеров оказывала воздействие на работу предприятия?

Также необходимо провести анализ изменений в законодательстве, способных повлиять на функционирование предприятия по всем ранее рассмотренным группам показателей.

Анализ стратегии развития предприятия невозможен без матрицы угроз и возможностей (SWOT-анализ). Чтобы было проще заполнять таблицу, для каждой ячейки было выделено по одному значительному фактору.


Матрица SWOT-анализа

Факторы

Продажи
Денежные средства
Производство
Клиентский сервис
Госрегулирование

Сильные стороны

В чем состоит главное отличие от конкурентов

Слабые стороны

В чем заключается слабость фирмы относительно конкурентов

Возможности

Какие имеющиеся возможности могут поспособствовать развитию предприятия

Угрозы

Какие внешние угрозы способны ухудшить положение предприятия

Шаг 2. Как мы хотим жить? Гармоничное соединение амбиций и ресурсов. На этом этапе вы должны сформировать 4 варианта стратегической линии поведения и приступить к выбору окончательной стратегии. Варианты – это результаты анализа угроз, возможностей и сторон, указанных в матрице. Для упрощения данного шага можно прибегнуть к шаблонам выбора вариантов в таблице Поле стратегий с шаблонами формулирования стратегической линии поведения. Шаблон – это возможный вариант развития событий, наиболее выгодный для предприятия. Составляется данный шаблон на основании пересечения определенных ячеек матрицы.


Поле стратегий с шаблонами формулирования стратегической линии поведения

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

У нас сильное предприятие с многообещающими перспективами

Варианты: рост, лидерство, захват доли, поглощение стратегических инвесторов

Наше предприятие недостаточно сильное, но обладает неплохими перспективами

Варианты: удержание текущих позиций, привлечение

Угрозы

У нас вполне сильное предприятие, но есть опасность самостоятельно не справиться с возможными угрозами

Варианты: рост, сотрудничество, альянсы

Наше предприятие недостаточно сильное, и перспективы неутешительные

Варианты: уход с рынка, продажа предприятия

После формирования всех вариантов следует выбрать максимально осуществимый. Отклоненные варианты будут запасными, на тот случай, если выбранный будет не таким эффективным, как планировалось.

После выбора определенного сценария развития событий необходимо сформулировать цель, содержащую определенные показатели, достижение которых будет свидетельствовать о вашей приверженности выбранной стратегии. Показатели будут такими же, как и в шаге 1.

Шаг 3. Как подготовить компанию к выполнению выбранной стратегии? Изменения полномочий менеджеров и структуры управления компанией. На этом этапе коллектив начинает подготавливать изменения в структуре управления предприятием. Это делается на тот случай, если возникнет необходимость введения новых должностей, подразделений, отделов. Цели могут быть откорректированы следующим образом:


  • укрепление блока закупок для создания пула закупки и заключения прямых контрактов с поставщиками;
  • укрепление блока продаж путем приема на работу специалистов, способных эффективно продвигать товары в новые розничные дистрибутивные каналы;
  • укрепление блока дистрибуции для обеспечения стабильности поставок и сервиса, необходимых для выхода на сетевой ретейл.

Необходимые условия. Во-первых, формирование собственной логистической службы, в которую входит:

  • отдел закупок, выделенный из коммерческого подразделения;
  • транспортный отдел;
  • склады из службы производства;
  • отдел дистрибуции, целью которого станет решение новых задач.

Во-вторых, укрепление позиций в части продаж – расширение товарных групп, внедрение новых товарных номенклатур с целью их последующего продвижения и распространения в сетевом ретейле.

Шаг 4. Что нам может помешать? Риски и компенсирующие мероприятия. Существует опасность возникновения факторов, способных повлиять на ожидаемые результаты реализации стратегии. Проводя SWOT-анализ стратегии, данные факторы следует включить в блок «Угрозы и слабые стороны». На данном этапе следует продумать, как можно нейтрализовать негативное воздействие данных факторов при возникновении угроз или в случае значительного ослабления положения предприятия, чтобы обезопасить выбранную вами стратегию.

Мероприятия противодействия угрозам

Угроза

Компенсирующие мероприятия

Ценовой демпинг со стороны конкурирующих предприятий

Снижение стоимости товаров – изменение цен на продукцию с единовременным шагом не более 10 %.
Завышение стоимости товара при рентабельности:

  • более 40 % — осуществление мероприятий по поддержанию цены (формирование дополнительной стоимости за счет упаковки, комплектности);
  • от 20 до 40 % — редактирование цены одновременно с работой по сокращению издержек на перепродажу товара;
  • менее 20 % — изменение цены, вывод с рынка

Шаг 5. В каких случаях мы корректируем стратегию. Постоянно меняющиеся условия обязывают нас быть готовыми к пересмотру стратегии:

  1. Через год — для планового редактирования.
  2. Если появились новые исключительные возможности для реализации потенциала предприятия.
  3. Если полученный итог по всем или некоторым стратегическим показателям в рамках результатов прошлого квартала отличается от запланированного больше чем на 20 % в любую из сторон (то есть получается, что мы просчитались во время составления стратегии).
  4. При возникновении или угрозе возникновения ситуаций, способных повлиять на факторы, лежащие в основе выбора стратегии. Предвидеть данные ситуации во время разработки стратегии практически невозможно.

Не забывайте: стратегия развития предприятия — это не только технология планирования, но и процесс регулярного размышления о сути вашего бизнеса.

Факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии развития предприятия

Сфера

Положительные

Отрицательные

Рынок капитала

Предложение от крупного инвестора по покупке или общему развитию бизнеса (какой-то его части)

Дефолт, девальвация национальной валюты

Госрегулирование

Получение большого государственного подряда на обеспечение социальных розничных сетей

Потеря физических активов вследствие незапланированных событий

Стратегии инновационного развития предприятия

Комплексная механизация и автоматизация производства – правильная организация производственной линейки, применение унифицированных устройств, станков, машин и приборов, способных дополнять, а в случае необходимости заменять друг друга. В инновационном развитии компании следует стремиться к замене ручного труда современными способами производства.

Процесс механизации происходил следующим образом: от исключительного производства к массовому. Поэтому в первую очередь были автоматизированы особо сложные процедуры, а затем дополнительные способы производства товаров.

Автоматизация – это полная или частичная замена человеческого труда в процессе производства. Это относится к тем сферам деятельности, в которых ручной и умственный труд можно полностью или частично заменить специальными приборами или программными алгоритмами. Автоматизация может быть:

  • с частичной заменой (заменяются отдельные детали производства);
  • с комплексной заменой (затрагивает весь производственный цикл);
  • с абсолютной заменой (весь процесс изготовления осуществляется без личного участия работников).

Химизация производства – внедрение инноваций путем использования химических технологий, применения базы сырья, изделий, материалов, которые получают методами химического синтеза для увеличения рентабельности производства, обновления и повышения качества изготовляемых товаров. Например, разработка современных устойчивых покрытий, лакокрасочных материалов, синтетических нитей и химдобавок, пластмассовых изделий.

Электрификация производства. Глобальное использование механизмов и машин, которым необходимо электричество для питания силовых установок, нуждается в электрификации производства. Это способствует обновлению устройств, используемых в инновационных технологиях. Например, лазерная резка твердых материалов, лазерная сварка, электрохимическая и электрофизическая обработка для создания новых форм и защитных покрытий и пр.

Электронизация производства позволяет применять в работе ПК, вычислительные системы, прикладное ПО, станки с программным управлением, промышленные роботы.

Создание и внедрение новых материалов, обладающих качественно новыми эффективными свойствами. Это материалы с исключительными характеристиками, которые позволяют создавать продукцию, обладающую сверхпроводимостью, а также товары, способные взаимодействовать с вредоносной средой и отличаться стабильным поведением во время нахождения в среде больших температур и радиоактивного поля. Изготовление таких материалов и товаров из них считается большим достижением в сфере инновационных технологий и увеличивает конкурентоспособность компании.

Освоение новых технологий позволяет разрешать и неизменные проблемы в социально-экономической сфере. К примеру, вместе с развитием биотехнологий возникла возможность получать качественные и доступные по цене продукты питания и решать проблему голода в наименее развитых странах.

Также современные разработки позволяют увеличивать объемы производства без привлечения вспомогательных ресурсов, что способствует возникновению недорогого, качественного, конкурентного товара.

Отдавая предпочтение инновационной стратегии производства, надо понимать, что все товары, продукты или процессы имеют свой жизненный цикл. Жизненный цикл характеризуется такими этапами развития:

  1. Зарождение идеи – разработка модели, выявление интереса потребителей, определение принципов функционирования и областей использования будущего товара.
  2. Создание товара – реальное воплощение идеи в жизнь, появление продукции на рынке.
  3. Утверждение позиций – новая продукция подтверждает свои потребительские свойства и качества, завоевывает доверие покупателя и эффективно противостоит товарам, уже присутствующим на рынке.
  4. Поддержание товара – продукция достигает совершенства в сфере своего использования, применяется уже весь ее технический потенциал, в технологическом плане уже нечего совершенствовать.
  5. Процесс упрощения – свидетельствует о том, что у продукции снижаются потребительские качества и свойства по причине появления на рынке нового, усовершенствованного товара.
  6. Снижение продаж – абсолютное падение потребительского спроса и интереса к продукции.
  7. Затухание производства – снижение объемов производства для изменения производственного цикла к выпуску нового, усовершенствованного товара.
  8. Деструктуризация производства – совокупность мероприятий, направленных на остановку производственного цикла, приостановку выпуска товара и поиск новых инновационных решений.

Во время воплощения новых решений в жизнь предприятие может изготавливать сразу несколько видов товаров. Каждый вид имеет собственный жизненный цикл. Чтобы грамотно регулировать выпуск продукции (в соответствии с ее жизненным циклом), необходимо четкое и эффективное планирование и управление.

Если вы начнете отслеживать тенденции развития рынка, узнаете даты выхода нового товара конкурентов, его свойства и способы работы, то сможете выбрать наиболее эффективную инновационную стратегию развития производства.

Стратегия развития предприятия: виды, разработка, внедрение

Какой вид инновационной стратегии предприятия выбрать в зависимости от поставленных задач

Стратегия наступления. Задача этой стратегии – концентрация усилий на узком направлении создания, изготовления и выпуска одного, наиболее эффективного товара. Такой товар должен обладать более высоким потребительским спросом и надежностью по сравнению с аналогичной продукцией предприятий-конкурентов.

Отдавая предпочтение данной стратегии, вы должны быть готовы к проведению глубокого анализа рынка, выявлению позиций и состояния дел конкурента в производстве товара-инновации. Такой товар могут производить крупные компании, способные финансировать новые проекты и оплачивать работу высококвалифицированных специалистов.

Однако в отдельных случаях даже небольшие предприятия могут успешно придерживаться этой стратегии.

Оборонительная стратегия. Такую стратегию обычно выбирают фирмы, прочно стоящие на ногах и стабильно функционирующие на рынке. Технологические процессы производства у них хорошо отработаны, а работники – настоящие профессионалы своего дела.

Предприятие изготавливает товары с безупречной репутацией, успешно удерживающие лидерство на рынке. Главная цель оборонительной стратегии – сохранить свои рыночные позиции и не стремиться к превосходству над конкурентами.

Стратегия промежуточного внедрения. Компании, отдавшие предпочтение такой стратегии, постепенно осваивают свободные рыночные сегменты. Они исследуют рынок, анализируют конкурентов и выявляют незанятые ими ниши. После чего предприятия заполняют данные ниши своими товарами, зная, что конкурентная борьба им не грозит.

Стратегия поглощений. В основе данной стратегии лежат такие методы ведения бизнеса, при которых предприятие применяет и свои научно-технические разработки, и выкупает права на инновационные разработки иных компаний. Возможно применение стратегии поглощений с иными инновационными стратегиями.

Зачастую предприятия имеют в своих запасах энергоемкие инновационные разработки, требующие серьезных инвестиций и труда более компетентных работников. В результате получается, что эти разработки не укладываются в ранее выбранную стратегическую схему. Такие разработки можно перепродать другим заинтересованным предприятиям.

Стратегия имитации. Если у компании есть возможность сэкономить на производственных издержках, а ее положение на рынке вполне стабильно, то можно выбрать стратегию имитации. Ее содержание – копирование продукции конкурента, дополнение собственными разработками и последующий ее выпуск на рынок. Если все сделать грамотно, то подобный товар может превзойти оригинальный продукт.

Пиратская стратегия. Достаточно необычная стратегия, способная достигать максимального эффекта на этапе становления предприятия. Содержание пиратской стратегии в том, что компания с соответствующим техническим потенциалом заимствует разработку предприятия-конкурента и выпускает ее на рынок без изменения брендовых характеристик. Такой товар принесет успех предприятию, если равен или превосходит продукт-оригинал по своим свойствам.

Чем руководствоваться при выборе инновационной стратегии развития предприятия

Чтобы выбрать инновационную стратегию, можно применить один из следующих методов:

  1. Метод структурного анализа помогает провести внутриотраслевые исследования возникновения инновационных товаров и, опираясь на полученные результаты, выработать собственную политику.
  2. Метод анализа информационных потоков помогает определить, что у каждой инновационной информации есть свои циклы активности, опираясь на которые, можно составить заключение и сформировать стратегию.
  3. Метод статистики запатентованных идей помогает изучить и провести анализ сферы деятельности, в которой возникает максимальное количество запатентованных инновационных идей, для направления политики предприятия в это русло.
  4. Метод лексического исследования помогает провести анализ передвижения специализированных терминов из одной отрасли в другую для предположения возникновения новой отрасли.
  5. Метод динамических показателей помогает принять решение об определении инновационной стратегии, опираясь на исследования мировых технических систем.

Чтобы разработать инновационную стратегию, можно обратиться к специалистам данной сферы. Но в большинстве случаев предприятия предпочитают самостоятельно разрабатывать инновационную стратегию. Это позволяет более точно сформулировать цели и задачи развития предприятия, выявить стратегические направления усилий и сберечь коммерческую и корпоративную тайны от посторонних. Существуют два пути решения данной задачи.

Путь «сверху вниз» – стратегию определяет руководитель предприятия и закрепляет ее приказом (распоряжением), распространяющимся на всех работников. Такая стратегия служит своеобразной рабочей инструкцией.

Путь «снизу вверх» – каждый отдел фирмы создает собственный план стратегии, основанный на знаниях областей их работы и опыте. Все планы передаются руководству, и на общем собрании создается сводный план по утверждению инновационной стратегии.

Выбирая один из способов, следует учитывать все риски, связанные с переходом от предыдущего плана к воплощению нового.

Разработка инновационной стратегии развития предприятия

Использование особого комплекса мер по применению инновационного потенциала, способного обеспечить предприятию стабильность на рынке на продолжительный срок, поможет наиболее эффективно управлять развитием компании.

Стратегия должна определять:

  • ближайшую задачу предприятия (определение направления новой политики);
  • следующую задачу (применение инновационных технологий для эффективного функционирования предприятия на рынке);
  • направление будущего развития (использование инноваций для производства высокотехнологичного продукта, а также для редактирования задач и перехода на новый, более современный технологический уровень).

Разработка и реализация инновационной стратегии – практически всегда рискованное дело. Поэтому для ее успешного применения необходимо, чтобы все процессы были гибкими, а также были взяты во внимание факторы, оказывающие влияние на бизнес и рынок. Имейте в виду, что надо иметь запасной план на случай реструктуризации или реорганизации компании для выхода на новый уровень развития.

Оценка стратегии развития предприятия

Оценить стратегию развития компании можно, проведя анализ факторов, влияющих на положение предприятия на рынке, применения инноваций и расходов на их внедрение.

Стратегия развития предприятия: виды, разработка, внедрение

На эффекты расчетного периода и показатели годовой эффективности оказывают влияние следующие факторы:

  • продолжительность инновационного периода;
  • срок службы товара, который был создан в условиях новой стратегии;
  • достоверность источников, каналов и сведений, поступающих по ним;
  • требования инвесторов.

Эффективность инновационного развития предприятия рассчитывается путем отношения эффекта к затратам. Эффективность измеряется в долях единицы или процентах и символизирует результат всех затрат.

Критерий эффективности – показатель, позволяющий определить эффект (прибыль) при указанных затратах или сокращении затрат (издержек производства) на достижение заданного эффекта — Эффект = Результат/Затраты

Показатель эффекта может выражаться в натуральных и денежных величинах. Эффективная реализация подразумевает, что результат, полученный от внедрения инноваций, превышает затраты на их реализацию. Для оценки эффективности таких внедрений конкретного проекта используется жесткий алгоритм.

Стратегия развития предприятия: виды, разработка, внедрение

Поскольку финансовый результат является основным показателем эффективности инноваций, то базовые методы оценки инвестиций, отражающие экономическую эффективность инноваций, опираются на такие показатели:

Чистый дисконтированный доход (NPV) – это разность между результатами и затратами на инновации за срок реализации, с учетом дисконтирования (изменения стоимости денег во времени).

Стратегия развития предприятия: виды, разработка, внедрение

Индекс рентабельности (PI) – это отношение доходов, дисконтир?

www.gd.ru

Что собой представляет стратегия развития?

Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

  • Направление деятельности.
  • Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
  • Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
  • Миссию компании.
  • Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
  • Социальную роль компании.

Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

Для чего требуется стратегия?

Существует три причины формирования стратегии развития:

  1. Понимание долгосрочных целей организации.
  2. Формирование целей деятельности.
  3. Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

  1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
  2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
  3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

  • Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
  • Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
  • Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
  • Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

  • Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
  • Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
  • Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
  • Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
  • Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
  • Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

  1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
  2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
  3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
  4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
  5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Примеры успешной стратегии развития компании

Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

  1. Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
  2. Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

assistentus.ru

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

  • формирование общей стратегии предприятия (портфельной);
  • формирование деловой (конкурентной) стратегии;
  • определение функциональных стратегий.

Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются следующие. Портфельный анализ (матрица «рост — доля рынка» — метод, разработанный американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп», матрица «привлекательность — конкурентоспособность» — метод, разработанный компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал электрик»); матрица «товар — рынок», предложенная И. Ансоффом.

Относительная доля рынка может быть определена по формуле:

Относительная доля рынка = Доля рынка данной СЕБ / Доля рынка крупнейшего конкурента данной СЕБ

Доходы от продажи товара (услуги), а также особенности процесса его реализации на рынке во многом определяются тем, на какой стадии жизненного цикла находится данный товар (услуга).

Жизненный цикл товара — определенный период (цикл) времени, отражающий основные этапы развития товара с момента его разработки до вывода с рынка. Жизненный цикл товара характеризует динамику поведения конкурентоспособности товара на рынке.

Выделяют следующие виды жизненных циклов товаров:

  • традиционный (постепенный рост и падение спроса);
  • бум (быстрый рост спроса и сохранение его на высоком уровне достаточно продолжительное время);
  • увлечение (быстрые рост и падение спроса);
  • сезонность (изменение спроса по временам года) и другие.

Можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла любого товара: внедрение товара на рынок, рост спроса, зрелость, насыщение и спад спроса. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой характеризуется существенными изменениями в темпах роста продаж и получаемой прибыли. Концепция жизненного цикла товара исходит из того, что любое изделие, какими бы потребительскими свойствами оно ни обладало, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным продуктом.

Различные варианты общих стратегий, используемые в стратегическом анализе, для удобства объединяют в три основных типа:

  • стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержки;
  • стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков;
  • стратегия сокращения — применяется в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой. Проявляется в «сборе урожая», то есть в получении краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах за счет сокращения доли рынка, в случае достижения критической точки — ликвидации бизнеса.

Общая стратегия фирмы определяется на основе анализа сочетания стратегий СЕБ. Критерий выбора — наиболее рентабельные условия роста предприятия. С учетом этого выбора конкретизируются стратегии отдельных СЕБ.

В случае выбора стратегии роста определяют направления расширения деловой активности фирмы. В зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый) И. Ансофф выделяет четыре базовые стратегии роста:

  1. Стратегия глубокого проникновения (старый рынок и старый товар).
  2. Стратегия расширения рынка (новый рынок и старый товар).
  3. Стратегия разработки товара (старый рынок и новый товар).
  4. Стратегия диверсификации (новый рынок и новый товар).

В настоящее время наиболее популярна теория разработки базовых стратегий при помощи выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — это отдельный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет (или хочет иметь) выход.

Стратегические хозяйственные центры (СХЦ) — это подразделения предприятия, на которые в силу распределения ответственности возлагаются функции по разработке конкурентоспособности изделий и сбытовых стратегий в рамках выделенных СЗХ.

Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности (ПТКД). Если это технологически возможно, то нужно объединить СХЦ и ПТКД, чтобы не распылять ответственность.

Для выделения СЗХ применяются следующие их параметры:

  1. Потребность потенциальных потребителей продукции.
  2. Возможные технологические решения, позволяющие создать продукцию для удовлетворения выявленной потребности.
  3. На основании выделенных потребностей и технологических решений уточняется тип клиента (покупателя).
  4. Определяется географический ареал, где концентрируется основная масса клиентов.

Путем анализа перечисленных параметров устанавливается, какие из них могут обеспечить успех предприятия в данной СЗХ.

Базовая стратегия развития предприятия конкретизируется в функциональных стратегиях развития предприятия в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством.

Функциональные стратегии развития предприятия разрабатываются соответствующими подразделениями, В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства состоит в сбалансирования интересов и координации разрабатываемых стратегий. Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии.

Стратегия маркетинга – детализация маркетинговой части стратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии предприятия.

В соответствии с комплексом маркетинга обычно разрабатываются следующие стратегии:

  • стратегия товара;
  • стратегия цен;
  • стратегия товародвижения;
  • стратегия товаропродвижения.

Стратегия маркетинга разрабатывается по каждому сегменту рынка (товару), но при этом делается попытка получения системного эффекта с точки зрения экономии затрат.

Финансовая стратегия предполагает формирование и определение направлений использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через экономические показатели все виды деятельности, происходит балансировка функциональных целей и их подчинение достижению основных целей развития предприятия. С другой стороны, финансы являются источником, исходным моментом для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто являются одним из важнейших ограничений на масштаб и направления деятельности предприятия.

Принято выделять следующие основополагающие компоненты финансовой стратегии:

  1. Структура предпринимательства, выражающаяся в увеличении активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализации их структуры, Особое внимание уделяется обеспечению ликвидности предприятия.
  2. Стратегия накопления и потребления, заключающаяся в оптимизации соотношения между фондами потребления й фондами накопления, которое обеспечивает реализацию базовой стратегии.
  3. Стратегия задолженности, определяющая основные элементы кредитного плана: сумму кредита, источник кредитования и график возвращения кредита.
  4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупныж программ.

В процессе разработки финансовой стратегии важно придерживаться трех основных принципов: простота, преемственность и адаптивность.

Стратегия НИОКР выражает инновационную политику предприятия, позволяющую повышать и (или) поддерживать конкурентный статус выпускаемой продукции. Обычно принято выделять защитную и наступательную стратегии НИОКР. Защитная стратегия направлена на сохранение своих позиций на рынке и чаще всего связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции.

Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста. Форма НИОКР существенным образом зависит от специфики отрасли (скорости обновления ассортимента выпускаемой продукции).

Стратегия производства обеспечивает основные направления деятельности предприятия в области выпуска продукции. При этом производственный процесс является наиболее стабильной деятельностью на практике, но и вместе с тем, в случае нестабильности на производстве потрясения для предприятия оказываются наиболее сильными.

Можно выделить три основные стратегические альтернативы стратегии производства на предприятии:

  • полное удовлетворение спроса — предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке;
  • производство продукции по среднему уровню спроса — накапливая запасы продукции при падении спроса и удовлетворяя возрастающую потребность за счет накопления;
  • производство продукции но нижнему уровню спроса — когда недостающее на рынке количество товаров производят конкуренты или предприятия-партнеры в рамках фирмы.

infomanagement.ru

возможностям предприятия обычно относят людские, материальные, технологические, организационные, информационные и финансовые. Совокупность ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, называют его потенциалом. Производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дороги, поэтому с позиции эффективности имеет решающее значение то, как они будут использованы. Многое зависит от масштабов производства, а также от соответствия оборудования, технологии, уровня квалификации работников предприятия возможностям производить те товары, которые необходимы покупателю. Последовательность процесса выработки стратегии можно отобразить в виде цепочки: анализ внешней и внутренней среды – разработка миссии и целей предприятия – выбор конкретной стратегии развития – реализация стратегии. Сначала анализируется внутреннее состояние и внешняя среда предприятия, его позиция на рынке, динамика развития, потенциала, поведение конкурентов, характеристики выпускаемой продукции, состояние экономики, культурной среды и т. д. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats – сильные и слабые стороны, возможности и опасности). Ситуационный, или «SWOT-анализ»может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационнуюсоставляющие, каждая из которых имеет свою структуру. В таблице 1.2 приводится пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон организации.

40

studfiles.net

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ

А.М. Жемчугов

аналитик,

ООО «Корпоративные системы управления»

г. Москва

М.К. Жемчугов

канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»

г. Москва

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация. Развитие предприятия — это изменение ключевых положений, которые определяют его организацию, всю его деятельность, достигаемые им результаты. Стратегия развития предприятия -это стратегия определения и проведения необходимых изменений. Описанная в статье методология развития позволяет четко и прозрачно разрабатывать и реализовывать стратегию развития предприятия, получать максимальные результаты с минимальными затратами времени и ресурсов, с минимальным сопротивлением изменениям.

Ключевые слова: развитие предприятия, проведение изменений, сопротивление изменениям, стратегия развития, парадигма, моделирование, разрывы культуры.

A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow

M.K. Zhemchugov, Ph.D., LLC «Corporate Management Systems», Moscow

STRATEGY OF ENTERPRISE'S DEVELOPMENT

Abstract. Development of enterprise is a process of key points changing that define all its organization, all its activities, all its results. Enterprise development strategy is a strategy of definition and implementation of the required changes. The methodology of enterprise development described in this article allows you to develop and implement a clear and transparent strategy for getting maximum results spending minimal time and resources, minimal resistance to change.

Keywords: enterprise's development, undertaking of changes, resistance to changes, strategy of development, paradigm, modeling, culture gaps.

В наших статьях [1-4] были рассмотрены теоретические вопросы парадигмы предприятия и методологии его развития.

Парадигма предприятия СТОО (Социально-Трудовые Отношения — Организация) — это иерархическая система ключевых положений предприятия [2], которая включает базис: миссию и производственные (социально-трудовые) отношения и надстройку: формальную и неформальную организации. Она определяет и организацию, и систему управления, и организационную культуру, и всю его практическую деятельность, определяет и социально-экономические результаты, достигаемые предприятием. Соответствующим образом организованное и направленное изменение ключевых положений — это развитие предприятия, его революционное развитие (в отличие от эволюционной адаптации и «постоянного улучшения» без изменения ключевых положений, но и без существенного повышения результатов).

Введение

Определение и проведение необходимых ключевых изменений это очень серьезный и проблематичный процесс, и именно его решает методология развития предприятия ВПМ (Видение — Парадигма — Модель). Эта методология позволяет проводить развитие предприятия, во-первых, с формированием требуемых корпоративной культуры и климата, во-вторых, с максимально достижимыми социально-экономическими результатами (в частности с ростом выработки и прибыли предприятия до 2-3 раз и более), в-третьих, с минимальными проблемами, в минимальные сроки, с минимальными затратами ресурсов, с минимальным сопротивлением изменениям. Это методология, определяющая эффективную стратегию развития предприятия и ее практическую реализацию.

1. Цели развития предприятия

Развитие предприятия не может проводиться без постоянно действующей системы мониторинга внешней и внутренней среды — самостоятельной системы, которая выявляет возможные проблемы или открывающиеся возможности. Эта система отслеживает и оценивает текущие ситуационные характеристики внутренней и внешней среды и дает, при соответствующей ситуации, показывающей наличие значимых потенциальных целей, отмашку для проведения цикла развития предприятия.

Цели развития предприятия — это социально-экономические цели, обеспечивающие существенное повышение конкурентоспособности и устойчивости во внешней среде, обеспечивающие, по максимуму, его лидирующее положение в отрасли. И это существенные цели, достижимые только при сильной стратегии, а «сильная стратегия -это стратегия достижения новых целей, недостижимых при существующем положении дел, непременно включающая развитие предприятия до требуемого уровня» [5, с. 306], стратегия, обеспечивающая осуществление революционного скачка в развитии предприятия, его перевод на новый качественный уровень.

Цели развития предприятия могут быть различны, прерогативой их постановки обладает собственник, это могу быть, например, такие общие социально-экономические цели, как:

• Существенного повышения выработки и прибыли.

• Существенного повышения капитализации.

• Достижения лидерства в своем сегменте рынка.

• Выхода на зарубежные рынки.

• И т. д.

Эти цели достигаются постановкой соответствующих конкретных стратегических целей, которые определяют три направления развития:

1. Достижение высоких конкретных социально-экономических целей (например, повышения выработки в два раза, увеличения доли рынка на 20%, и т.д.).

2. Проведения конкретных изменений (например, введения системы КПЭ, системы бюджетирования, внедрения новых технологий, и т.п.).

3. Максимально достижимые социально-экономические цели.

Первое направление является самым сложным: отправной точкой развития явля-

ется поставленная высокая социально-экономическая цель, однако «реализация стратегии предполагает проведение изменений» [6, с. 80]. И здесь невозможно гарантировать достижение изначально поставленных социально-экономические целей, поскольку «база для создания сильной стратегии предприятия — это частная стратегия формирования требуемой организационной культуры» [5, с. 312]. Вся проблема в том, что необходимые изменения входят в противоречие со сложившейся организационной культурой -культура консервативна и оказывает сопротивление изменениям, и не только самим изменениям, но и их подготовке. Новая же культура может быть сформирована только после успешного завершения изменений. Проблема в том, что на время проведения изменений происходит разрыв культуры и нормы организационной культуры, самоорганизация коллектива на достижение целей предприятия, перестают действовать. Не только предприятие хочет занять более выгодные позиции за счет проведения ключевых изменений, но и руководители, коллективы, отдельные сотрудники, хорошо понимая при этом, что кто-то выиграет, а кто-то и проиграет. На время подготовки и проведения изменений действуют разнонаправленные личные цели, разнонаправленная личная самоорганизация руководителей и сотрудников. А самоорганизация коллектива в целом, из-за опасения изменений, без должной организации, направлена против разработки и проведения изменений. И даже если стратегия «от цели» и разработана, то, при разрыве культуры, «реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки» [7].

Соответственно первичными в стратегии развития предприятия должны быть не социально-экономические цели, а цели проведения необходимых изменений, необходима стратегия не «от цели», а стратегия «от изменений» (явные ошибки — это Ирак, Ливия, где США исходили «от целей»). Поэтому вначале необходимо выявить какие ключевые изменения необходимо провести для достижения поставленных социально-экономических целей, а уже затем начинать разработку стратегии «от изменений» — стратегии, проводимой при разрыве культуры. Стратегии, ориентированной на директивное управление и на такие изменения, которые обеспечит достижение целей и предприятия, и коллектива, на быстрейшее завоевание большинства сторонников изменений.

Второе направление кажется самым простым, ведь отправной точкой являются сами изменения (стратегия «от изменений» изначальна), а социально-экономические цели развития, как ожидается, будут достигнуты при проведении этих изменений. Однако здесь необходимо четко и системно рассмотреть намеченные изменения ключевых положений, их взаимоувязку с другими ключевыми положениями, осуществимость, побочные эффекты, достижимые результаты.

При третьем направлении вначале определяется какой комплекс изменений может быть реально проведен в предприятии и какой социально-экономический результат он принесет, и это будет максимально достижимый результат. В отношении выработки и прибыли предприятия — это повышение до 2-3 раз и более [5]. И этот максимальный результат определяет, фактически, сам собственник, задавая ограничивающие политики [3]. В этом направлении развития отправной точкой являются весь комплекс взаи-

моувязанных изменений, вся система, и это самая сильная стратегия развития. И это самое оптимальное и эффективное направление развития предприятия.

Таким образом, несмотря на то, как поставлены цели предприятия, разработка стратегии развития всегда должна вестись «от изменений».

2. Стадии проведения изменений

Как показал еще Курт Левин [8], цикл развития предприятия включает три основные стадии: размораживание, проведение изменений и замораживание.

1) На стадии размораживания выявляется необходимость проведения изменений, проводится анализ деятельности предприятия и разрабатывается стратегия проведения изменений.

2) На стадии проведения изменений проводятся необходимые изменения, и предприятие переходит к деятельности на новом более высоком уровне развития.

3) На стадии замораживания, при положительных результатах изменений, формируется новая организационная культура, которая будет определять дальнейшую деятельность предприятия.

Последователи Курта Левина выделяли до 9 стадий развития, только, фактически, они разделяли стадии Курта Левина на отдельные этапы, причем больше всего этапов — до 5, приходилось на стадию размораживания. В нашей методологии ВПМ стадия размораживания, фактически, содержит 4 этапа.

3. Стадия размораживания

3.1. Анализ деятельности предприятия

Задача анализа деятельности предприятия заключается не в том, чтобы выявить как функционирует предприятие, а в том, что бы выявить его сильные и слабые стороны, показать какие результаты оно в состоянии дать, и что для этого необходимо сделать. Ознакомившись с предприятием, изучив основные аспекты и результаты его деятельности, мы получаем видение предприятия — огромный неструктурированный массив самой разнородной информации. Для того, чтобы использовать эту информацию, необходимо «разложить ее по полочкам» — представить в виде, пригодном работы с этой информацией. Необходимо получить парадигму «как есть» — структурированную систему ключевых положений предприятия. А далее показать достижимые результаты и парадигму «как должно быть» — изменения, обеспечивающую эти результаты.

В методологии ВПМ, обоснованной и подробно рассмотренной в [4]:

• Парадигма предприятия СТОО — это структурированный документ, содержащий принятые ключевые положения предприятия. Это основополагающий документ, определяющий строение и деятельность предприятия, предопределяющий его результаты.

• Модель развития предприятия СТОО — это модель, имеющая идентичную с парадигмой СТОО структуру и установленные взаимосвязи между отдельными ключевыми положениями, она изображена на рисунке 1. Модель позволяет, задавая и изменяя ключевые положения, получать, в результате, необходимый оптимальный их набор -необходимую парадигму предприятия на следующей стадии его развития — парадигму «как должно быть».

Отметим, что связь структуры парадигмы предприятия и организационной структуры предприятия заключается в том, что в парадигме СТОО одним из верхних уровней формальной организации и является организационная структура.

Рисунок 1 — Модель организации в соответствии с парадигмой СТОО [4]

При моделировании изменения ключевых положений парадигмы «как есть» не произвольны, они ограничиваются политиками предприятия (как правило, предприятие всегда ограничивает круг допустимых изменений), требованием достижения установленных социально-экономических целей, а также ситуационными характеристиками внутренней и внешней среды.

Самое сложное в работе с моделью заключается в том, что невозможно каждому элементу (ключевому положению) присвоить какой-либо фиксированный вес, а результирующий эффект от изменения ряда элементов получить как простую сумму весов этих элементов, или даже какую-либо функцию от этих элементов. Для моделирования необходимо владеть элементами модели (а особо — их взаимосвязями) и иметь опыт работы с моделью. Если же моделирование ведет внешний консультант, то он должен предварительно серьезно проанализировать деятельность предприятия — каждое пред-

приятие сугубо индивидуально.

Моделирование — это очень важный, даже обязательный этап проведения изменений. Оно переносит центр тяжести с реальных экспериментов с новыми решениями, обычно проводимых на стадии проведения изменений, на их моделирование на стадии размораживания, что соответствует принципу «семь раз отмерь — один отрежь». Проведение реальных изменений — это всегда определенная дезорганизация деятельности, и тем большая, чем серьезнее изменения и чем больше разрыв в культуре, и «недопустимо проводить подобные эксперименты над коллективами людей» [4].

3.2. Разработка стратегии проведения изменений

3.2.1. Политики проведения изменений

Как отмечено в разделе 2.1. парадигма СТОО «как должно быть» определяется, в том числе и политиками предприятия, которые включают:

• Политики ограничения изменений некоторых элементов парадигмы «как есть».

• Политики ограничения разрывов культуры.

• Политики организации процесса проведения изменений

Как отмечалось выше, любое предприятие накладывает свои ограничения на изменение элементов парадигмы «как есть». Например, некоторые предприятия накладывают такое ограничение: предприятие платит сотрудникам оклад выше уровня оплаты труда смежных предприятий без дополнительных премий и надбавок. И, если такое ограничение наложено, все элементы парадигмы «как должно быть» разрабатывается с учетом этого ограничения, а оно оказывает влияние на большинство элементов парадигмы. Отметим, что практические ограничения могут быть самыми разными, вплоть, например, до сохранения статусов отдельных руководителей. Отметим также, что любое ограничение оказывает соответствующее уменьшение максимально достижимой социально-экономической цели предприятия.

Такие ограничения могут задаваться и общими политиками, например, политикой снижения разрывов культуры при проведении изменений, т.е. требованием снижения возникающих проблем «человеческого фактора». Понятно, опять же, что введение такой политики приводит к уменьшению возможной социально-экономической цели предприятия.

Определив все политики, можно провести моделирование и определить парадигму «как должно быть», новое видение предприятия и систему необходимых изменений, дать оценку достижимой, при заданных политиках, социально-экономической цели предприятия. Если достижимые цели устраивают предприятие, то можно начинать разработку программ их достижения. Если же нет, то возможны следующие пути:

1. Снизить социально-экономические цели предприятия и провести принятые изменения.

2. Провести принятые изменения, а затем провести новый цикл развития с достижением требуемых социально-экономических целей.

3. Провести комплекс изменений позволяющих достигать заданные социально-экономические цели, понимая, что это приведет к большим разрывам культуры.

4. Провести отдельные распространенные организационные изменения. Этот путь менее эффективен, тем не менее довольно многие предприятия выбирают именно его.

Какой из путей развития принять — это прерогатива собственника предприятия, это его политика.

Основная проблема возникает при принятии второй отмеченной выше политики, поскольку проводятся изменения только части требуемых элементов парадигмы «как есть» и результаты будут недостаточны. Поэтому изменения придется проводь несколько раз, до тех пор, пока поставленные цели развития не будут достигнуты. И это большой недостаток: требуется намного большее суммарное временя проведения изменений, большие затраты и большие проблемы, предприятие как бы оказывается в роли той собаки, которую хозяин так жалел, что отрубал ей хвост по частям. Если цели поставлены и необходимые изменения очевидны, целесообразнее проводить их единовременно. Кроме того, политика проведения изменений в несколько этапов просто невозможна, например, при смене материально-технической и технологической базы предприятия — ее невозможно изменить «по частям», а результат изменений — это практически новое предприятие с новой культурой.

Корень всех проблем при любых изменениях, заключается в самих изменениях -в разрыве культуры на время проведения изменений. И этот разрыв заполняется директивным управлением. И здесь возможны два пути.

1) Если руководитель является сильной и решительной личностью, имеет авторитарный стиль управления, обладает высокой работоспособностью, высокими компетенциями и опытом в ключевых сферах деятельности, то он может лично наметить определенные организационные изменения, дающие серьезные результаты и для компании, и для коллектива, и директивно твердо провести их в жизнь. И уже достигнутыми результатами убедить коллектив в правильности выбранного им курса и, за счет этого, сформировать новую культуру предприятия. Только этот путь требует огромных усилий от руководителя. Но, при соответствующих его компетенциях и личных качествах, это самый быстрый путь проведения изменений.

2) Если руководитель является признанным лидером коллектива, владеет несколькими стилями управления, является сильной и решительной личностью, обладает высокими компетенциями, а самое главное умением работать с людьми, то он может убедить коллектив в необходимости проведения необходимых изменений и получить от него кредит доверия. После чего провести изменения директивно и твердо, но с поддержкой коллектива (как минимум без существенного сопротивления). Достигнутыми результатами убедить коллектив в правильности выбранного им курса и, тем самым, сформировать новую культуру предприятия. Отметим только, что всем угодить невозможно, всегда найдутся те, кому эти изменения не выгодны, неизбежно и здесь будут явные или скрытые (что еще опаснее) противники изменений. Главное здесь — это получить большинство сторонников изменений, особенно среди высшего руководства, и проявлять твердость. Соответственно такой руководитель может ставить более высокие социально-экономические цели развития и успешно их достигать при больших разры-

вах культуры, но с меньшим сопротивлением изменениям [9].

Все это говорит о том, что при развитии предприятия очень многое зависит от личности руководителя, от лидера, от его способности преодолевать разрывы культуры.

3.2.2. Постановка частных стратегических целей

Система частных стратегических целей проведения изменений — это взаимоувязанная система, необходимая для практической реализации парадигмы СТОО «как должно быть» пропущенной через призму видения.

При эволюционном «постоянном улучшении» стратегия предприятия — это стратегия «от целей», причем небольших целей, не требующих изменений ключевых положений, соответственно и стратегия «от изменений» здесь не требуются. В методологии революционного развития ВПМ предпосылки обратны: конкретные стратегические цели — это реализация изменений ключевых положений предприятия необходимых для реализации видения «как должно быть». И здесь, при достижимости нового видения, будут достижимы и серьезные социально-экономические цели, полученные исходя из этого видения. В целом процесс постановки стратегических целей в методологии ВПМ включают:

1. Формирование целостного видения предприятия «как есть».

2. Анализ полученного видения с учетом ситуационных характеристик и формирование парадигмы предприятия «как есть».

3. Моделирование и получение гипотетической парадигмы предприятия исходя только из поставленных социально-экономических целей (не затрагивая вопросов практической реализации изменений), носящей условный, предположительный характер. Поэтому это только промежуточная парадигма «как представляется».

4. Получение видения необходимых изменений, процесса проведения изменений, реальной достижимости изменений. Моделирование и получение реальной парадигмы «как должно быть» исходя из реально возможных изменений, определение реально достижимых социально-экономических целей.

5. Получение целостного видения предприятия «как должно быть» отражающего реальное достижимое предприятие на новом уровне развития.

6. Формирование стратегических целей развития предприятия — целей проведения необходимых изменений необходимых для его практического перевода на новый уровень развития.

Далее, получив стратегические цели развития предприятия, строится классическая стратегия и стратегическое управление по достижению поставленных целей. Различия только в том, что проводятся они в условиях разрыва культуры.

Необходимо особо отметить, что все три отмеченные выше парадигмы («как есть», «как предполагается», «как должно быть») имеют единую структуру и оформляются как основополагающие документы, обеспечивающие четкое и прозрачное проведение и разработки, и реализации стратегии развития предприятия.

Основная же проблема целеполагания при проведении изменений заключается, как отмечалось, в разрыве культуры, когда ее регулирующее действие уже не работает,

когда доминируют личные цели участников процесса постановки стратегических целей и разработки стратегии. И здесь первостепенен вопрос согласования целей [4]. Так что весь отмеченный процесс — это единый процесс определения путей достижения согласованных целей. Процесс, успешно проводимый только при четком управлении руководителя-лидера обеспечивающего это согласование.

К сожалению, этот процесс не подлежит формализации — видение каждого предприятия, тем более видение предприятия на новом уровне развития строго индивидуальны. Поэтому конкретные цели изменений могут быть самыми разными и заключаться, например, в изменении системы мотивации, введении системы бюджетирования, изменении системы управленческого учета, изменении технологий, изменении организационной структуры и т. д.

3.2.3. Разработка программ развития

Разработка программ реализации стратегии развития в методологии ВПМ исходит «от изменений». И, как отмечалось, эта разработка ведется при разрыве организационной культуры, в отсутствии регулирующего действия культуры. Поэтому необходимые изменения только тогда будут разработаны и реализуемы, когда они будут обеспечивать достижение и целей предприятия, и целей коллектива.

Программы развития должны включать программы проведения взаимоувязанного комплекса изменений элементов парадигмы «как есть». В соответствующих контрольных точках программы должно отражаться и достижение смоделированных социально-экономических целей. Эти программы должны обеспечивать достижение требуемых результатов в минимальное время и с минимальными затратами, с минимальным сопротивлением изменениям.

Кроме того, программы развития идут параллельно с программами производства и должны быть включены в планы подразделений и сотрудников наравне с производственными заданиями. Если же это потребует дополнительных затрат (а это, как правило, имеет место), то должна быть создана соответствующая мотивация.

4. Стадия проведения изменений

Проведение изменений, как процесс стратегического управления, требует постоянного мониторинга достигаемых результатов, сравнения их с принятыми видением и парадигмой «как должно быть» и, в случае обнаружения отклонений или угрозы получения отклонений, проведения корректирующих или предупреждающих действий. При больших отклонениях или серьезных угрозах, возможна даже коррекция и социально-экономических целей. Если же при проведении изменений использовать методики «от целей», то такой мониторинг и коррекция изменений практически невозможны. В методологии же ВПМ мы может в любой момент возобновить моделирование с учетом возникшей ситуации, уточнить парадигму «как должно быть» и видение предприятия на новом уровне развития, уточнить необходимые изменения и их влияние на социально-экономические результаты.

Стадия проведения изменений завершается внедрением всех программно-технических средств (с актами внедрения) и введением всей разработанной документа-

ции в действие приказом руководителя предприятия с ознакомлением с ней руководителей и сотрудников под роспись.

Необходимо также и здесь учитывать, что проведение изменений также ведется в условиях разрыва культуры, и оно будет успешным только тогда, когда эти изменения будут соответствовать и интересам предприятия, и интересам коллектива.

5. Стадия замораживания

При замораживании, во-первых, должен пройти процесс опытной эксплуатации всех программно-технических средств и организационной документации, должны быть выявлены и устранены возможные недостатки, должны быть проведены все основные доработки. Должна быть обеспечена деятельность предприятия в соответствии с этой документацией: на первое время административными методами, а при завершении стадии — за счет сформированной корпоративной культуры.

Замораживание может проводиться резко — введением всех новых норм в полную силу. Однако процесс замораживания целесообразнее проводить «мягко». Во-первых, следует зафиксировать (еще на стадии размораживания), что ни один из сотрудников после проведения изменений определенное время не буде получать меньше, чем до начала изменений. Сотрудникам необходимо дать время для освоения новых компетенций и приобретения необходимых навыков. Во-вторых, изменения в оплате необходимо вводить постепенно: расчет вознаграждения вести и по-старому, и по-новому. В первое время вознаграждение рассчитывается, например, как 75% старого плюс 25% нового, затем 50% на 50%, затем 25% на 75%, и только затем полностью по-новому.

В завершение замораживания, должна быть проведена оценка достигнутых реальных социально-экономических результатов и их соответствие целям предприятия и целей коллектива. В случае необходимости провести необходимые коррекции.

Завершена же стадия замораживания будет только тогда, когда принципы и нормы, заложенные в новые программно-технические средства и организационную документацию, станут принципами и нормами коллектива, станут элементами организационной культуры. Только тогда и завершится стадия замораживания.

Изменения же, противоречащие целям и интересам коллектива, никогда не будут приняты организационной культурой, будут только снижать эффективность деятельности.

Основные выводы

1. Развитие предприятия — это соответствующее изменение ключевых положений, на которых построено предприятие, определяющих его организацию, всю его деятельность, достигаемые им результаты.

Стратегия развития предприятия — это стратегия определения и проведения необходимых изменений ключевых положений.

2. Развитие предприятия, в отличие от эволюционного «постоянного улучшения», — это революционный скачок, который происходит с временным разрывом культуры, и это определяет принципиальное различие стратегий развития и «постоянного улучшения».

3. Стратегия развития предприятия должна вестись не «от целей», а «от изменений», с выявлением и реализацией максимально достижимых (при принятых политиках) социально-экономических целей.

4. Методология ВПМ базируется на документально оформленных основополагающих парадигмах «как есть», «как представляется» и «как должно быть», что позволяет четко и прозрачно вести все работы по развитию предприятия.

5. Центр тяжести при проведении развития предприятия с применением методологии ВПМ переносится с экспериментов по проведению реальных изменений на их моделирование, в ходе которого из парадигмы «как есть» мы получаем парадигму «как должно быть», и только после этого начинаем разработку стратегии развития предприятия и ее реализацию.

6. Методология ВПМ позволяет с наименьшими затратами и проблемами, с наилучшими результатами, проводить развитие предприятий любой формы собственности на любой стадии жизненного цикла.

Список литературы:

1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 6 (58). С. 4-30.

2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Практическая парадигма современного эффективного предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 7 (59). С. 7-25.

3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Повышение эффективности деятельности предприятия. Не на проценты — в разы! // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 8 (60). С. 3-21.

4. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 11 (63). С. 3-29.

5. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация // Стратегическое управление. 2014. № 4. С. 304-314.

6. Божко Л.М. Комбинированные научные подходы к управлению изменениями // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 2. С. 77-83.

7. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519 с.

8. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб: Сенсор, 2000. 368 с.

9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Развитие организации — превращение проблем в возможности // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2012. № 6 (10). С. 6-16.

cyberleninka.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.