Стратегия развития предприятия пример

Стратегия развития предприятия это мощный инструмент по продвижению любого бизнеса. Простыми словами это план, согласно которому происходит процесс достижения производственных целей, реализация всех установленных замыслов и пожеланий относительно развития компании, и прочее. Благодаря инструментам продвижения, при помощи стратегии становится возможным адаптировать бизнес структуру под среду рыночных условий.

Стратегия развития предприятия

Каждый бизнес нуждается в стратегии развития предприятия не меньше, чем в финансировании, поскольку без привлечения сторонних инструментов крайне тяжело «идти в ногу со временем».

Адекватность выбранной стратегии зависит от квалификации команды планирования. Чем больше усилий будет вложено в этап планирования, тем точнее будут необходимые инструменты для реализации стратегии развития. Планирование долгосрочной деятельности компании, прогнозирование возможных результатов напрямую влияет на выбор стратегии развития предприятия.

Выбор стратегии всегда подлежит тщательной подготовке. Детальное изучение внешних факторов рынка и целевой деятельности компании, позволят подобрать наиболее эффективную стратегию, а вместе с тем проще будет реализовать все задуманные в ходе планирования шаги по продвижению бизнеса и укреплению его позиций на востребованных потоках. Вышеупомянутые внешние факторы, также принято называть средой.

Что же представляет собой внешняя среда

Совокупность всех процессов компании, и за ее пределами, в число которых входят:

• общее положение производимой продукции или услуг компании на рынке востребованных групп.

• общее положение продукции или услуг, выпускание которых возможно вместо целевой деятельности компании.

• платежеспособность совокупности всего населения, а также среди аудитории деятельности компании.

• возможные изменения платежеспособности и покупательского фактора всего населения, а также целевого продукта компании.

• географическое положение, которое оказывает влияние на востребование ключевой продукции компании.

• политическое и геополитическое состояния в стране в целом.

• общепринятые правила иерархической цепи, ее регламент и т.д.

• перспективы развития страны, его стратегии, а также планы реализации стратегий.

Все эти моменты являются ключевым обозначением понимания внешней среды. Абсолютное большинство информации не нуждается в долгих поисках, поскольку все данные располагаются на виду, однако все это требует тщательного анализа. Мнение специалистов гласит, что нет особой эффективности от анализа данных собранных только согласно отчетности собственных подразделений. Для более яркого понимания положения компании перед выбором стратегии, следует прибегнуть к внутреннему аудиту всего сегмента выбранного ракурса стратегии.

Разновидности стратегий развития

Виды стратегии развития предприятия включают в себя целенаправленную деятельность относительно осуществления общепринятых компанией задач.

Направления бывают нацелены на:

• стратегию роста;

• стратегию ограниченного роста;

• стратегию развития отрасли;

• стратегию сокращения;

• стратегию ликвидации;

• смешанные стратегии;

• стратегию развития продукции.

Более крупные компании имеют различие с общепринятой стратегией развития. Заключается это в том, что компании, имеющее большое количество подразделений, не исключают возможности образования дополнительных стратегий. Как это выглядит? Согласно структуризации отраслей компании возможно образование стратегии по отдельно взятому типу деятельности. Все дополнительные стратегии могут отличаться от идеи общего плана развития компании, а иногда и вовсе иметь противоположные ей задачи.

Разновидности дополнительных стратегий

Ниже перечислено то, какие бывают стратегии развития предприятия, обладающего большим количеством филиалов:

• дифференцированная стратегия. Заключается в предоставлении рынку продукции, которая ранее не выпускалась с данного производства.

• стратегия абсолютизма (абсолютного лидерства). Массивная атака рынка, при помощи снижения цен на свои продукты, акций и т.д.

• стратегия фокусирования. Задачей является привлечение рынка к тому или иному товару своего сегмента.

В своем большинстве крупные компании предпочитают использовать инструменты смешанной стратегии. Смешанная подразумевает собой сочетание нескольких стратегий, которые перечислены ниже.

• прогрессивная, за счет которой предприятие растет в отрасли формирования связующих звеньев между производством и покупателем.

• регрессивная, когда компания растет, обратившись к новым поставщикам сырья, внедрению новых ресурсов в свою деятельность.

• горизонтальная, жесткие кампании поглощения конкурентоспособных компаний, схожих по виду деятельности.

Фактор риска при выборе стратегии

Принятие решения по выбору стратегии развития фирмы связанно с некоторыми рисками, поскольку речь идет о прогнозировании. По своей сути прогноз – это лишь метки, по которым движется действительность, в лице реальных событий. Невозможно составить абсолютно точный прогноз, а потому имеются риски. Опытные специалисты в сфере прогнозирования могут несколько сузить спектр движения предполагаемых событий, однако точного варианта даже их усилиями не добиться.

Ниже перечислен ряд рисков, с которыми есть шансы столкнуться, при поиске правильной стратегии для своего предприятия.

• полное отсутствие ограничений в росте; данные стратегии имеют приниматься лишь на короткие временные промежутки. Риск заключается в возможной быстрой смене деятельности производства и заполнения новым продуктом высоких позиций на востребованном рынке. Последним пунктом на пути снижения скорости развития для данной стратегии является стагнация.

• риск сокращения; заключается в возможном лишении стратегически важных структур, производственных технологий, вектора развития, доле ассортимента и т.д. Обуславливается неверно составленным прогнозом, или при других стечениях обстоятельств.

• ликвидация является самым встречаемым риском, среди неверных прогнозов. С одной стороны рисков никаких не имеется, поскольку компания ликвидирована. Но если причиной ликвидации Вашего предприятия стал прогноз, составленный не должным образом, это чревато серьезными финансовыми потерями для всех акционеров и соучредителей. При чем потеря не самая приятная, так как по факту Вы лишаетесь целой компании за счет ошибки команды, составившей прогноз.

Вопрос решения проблем связанных с риском и их минимизация тревожило пытливые умы многих ученых деятелей еще с появления первых промышленных производств. Однако несколько столетий назад решение вопроса нашлось. Заключалась чудесная теория в избегании рисков посредством составления детального плана.

Развивалась теория посредством всевозможных моделей планирования. Большая эффективность получилась у прибегнувших к непрерывной модели планирования.

Среди общепринятых моделей планирования есть:

• стратегические;

• долгосрочные;

• среднесрочные;

• краткосрочные.

Непрерывное планирование заключается в постоянном применении краткосрочных планов. Как пример, это составление планов на годовой период, которые производится каждый месяц. Не обязательно именно год, все зависимо от возникающих по ходу выполнения плана результатов.

Принципы построения стратегии

Разработка стратегии развития предприятия включает в себя пошаговый принцип создания эффективного инструмента продвижения компании. Поскольку вопрос этот серьезный и требует тщательной обработки, состоит он из нескольких шагов, которые перечислены ниже.

Первоначально определяется целевая миссия предприятия при условии приведения в действие предполагаемой стратегии развития. Под миссией подразумевается общее положение компании в обществе, ее роль для потребительского рынка. Разработка стратегии развития на примере определения миссии как удовлетворение возникшего спроса в той, или иной области деятельности.

Далее ставится цель разработки стратегии, как инструментов улучшения характеристик компании, значимость ее деловой составляющей, востребование услуг, продукции и т.д.

Затем внимание падает на иерархию решаемых стратегией задач. Эти задачи могут быть:

• образование нового образа предприятия;

• создание целевой и счетной карт показательных данных;

• продумывание плана реализации по представленным моделям планирования;

• образование графика действий по внедрению стратегии.

После чего формируется составляющая стратегии:

• понимание достоинств и недостатков компании на том этапе, котором она находится до применения стратегии развития;

• сбор данных о возможных рисках;

• перипетии возможностей и рисков при настоящем положении компании;

• составление графической таблицы с указанием решением по принципу «слева – плохо, справа – хорошо». То есть указание решения недостатка при помощи введения какого-либо преимущества, либо новой возможности.

• составление иерархии поставленных задач;

• сбор подробных данных о возможном решении каждой задачи, внесение их в таблицу;

• определение ответственных лиц за выполнение плана.

В завершение начинается работа команды экспертов над приведением стратегии в действие. Группа ответственных лиц ограничивается регламентом стратегии и сроком на ее внедрение.

Стадии разработки финансовой стратегии фирмы чередуются следующим образом:

1. Разработка методов оценивания внешних и внутренних факторов, для последующего анализа собранных данных и сравнения. Составляется шаблон, работа по которому распределяется среди всех участников группы.
2. Оцениваются возможности развития и рисков бизнесу во внешней среде.
3. Своеобразная планерка. На повестке дня оценивание факторов компании, которые могут поспособствовать или препятствовать дальнейшему развитию бизнеса. Аналитические данные приводят к образованию единой позиции.


4. Поиск связей в парах обратного соотношения по принципу «плюс-минус».
5. Поиск связей среди сильных сторон и возможных рисков.
6. Появление таблицы с возможными сценарными решениями, построение шаблона, по которому будет производиться экспертная оценка.
7. Прогнозирование возможных колебаний внутренней составляющей компании, в зависимости от принятия того или иного сценария стратегии.
8. Планерка по проделанной работе, предстоящим дальнейшим действиям, групповой анализ изменившегося положения компании или ее продукции, в связи с принятым сценарием.
9. Установка сроков на внедрение выбранных решений. Иерархическая карта развития.

В заключение стоит отметить, что стратегия развития предприятия, в связи с выбранным сценарием начинается после ее принятия, которое происходит посредством приказа. Принцип принятия возможного сценария развития зависит от множества факторов, которые свойственны каждому предприятию собственные.

comments powered by HyperComments

Источник: business-ideal.ru

Государственное автономное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«Нижнекамский индустриальный техникум»

Финансово-экономическое направление

Курсовая работа

на тему: «Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «Профи-Строй»

Выполнила:

студентка 2 курса группы 334

специальность: «Туризм»

Иванова Диана

руководитель работы:

Самсонова Людмила Александровна

Нижнекамск 2012

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие управления развития компании и основные концепции стратегического развития организации

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Профи-Строй»

Глава 3. Разработка мероприятий по стратегическому развитию предприятия

3.1 Перспективный анализ стратегических альтернатив ООО «Профи-Строй»

3.2 Выбор и детализация стратегии развития ООО «Профи-Строй»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

С каждым годом увеличивается интерес к вопросам управления развития бизнесом. В последние десять — пятнадцать лет стратегическому управлению стало уделяться повышенное внимание. Это связано, не только с тем, что управление развитием играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что стратегическое управление как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Новые методы управления, разработанные в зарубежных странах с активно развивающейся экономикой, будут адаптироваться и применяться в российской практике, с учетом специфики ведения бизнеса в России, именно это обуславливает актуальность выбранной темы.

Целью работы является разработка стратегии развития ООО «Профи-строй».

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

Провести анализ внешней среды:

Провести анализ макроокружения;

Провести анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней;

Провести анализ конкурентной среды.

Провести анализ внутренней среды:

Провести SWOT-анализ;

Определить конкурентную позицию компании.

Разработать стратегию развития, на основе полученных данных, рекомендаций и мероприятий по её совершенствованию.

Изучить теоретические основы стратегического развития.

Объектом исследования является ООО «Профи-Строй», компания, которая занимается строительством зданий и сооружений, монтажом инженерного оборудования, зданий и сооружений и т.д.

Предметом исследования является процесс управления стратегическим развитием ООО «Профи-Строй».

Практическая значимость исследования состоит в возможности использовать полученные данные для повышения эффективности деятельности предприятия и его дальнейшего развития.

Глава 1. Понятие управления развития компании и основные концепции стратегического развития организации

Развитие предприятия может осуществляться по разным направлениям. Для того чтобы проект был выгодным и эффективно развивался, необходимо разработать стратегию развития и управления компанией.

Управление — процесс целенаправленного, систематического и непрерывного воздействия управляющей подсистемы на управляемую с помощью так называемых общих функций управления для достижения поставленных целей.

Развитие — это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества организации.

Управление развитием проявляется в различных формах, в частности в стратегическом управлении, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и других. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление — процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям.

Стратегия организации — это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация.

Этап реализации стратегии и стратегического контроля не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Однако, если в процессе формирования, руководство компании неправильно оценит возможности развития рынка, компании на нем, и выберет не ту стратегию, то как бы она не была успешно осуществлена, компания либо не достигнет поставленной цели.

Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Основные типы стратегий представлены на рисунке.

Эталонная (базовая) стратегия — это стратегия, направленная на определение ценностей фирмы, находящих выражение в финансовых и других целях. Она основана на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях фирма намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса.

Конкурентная стратегия — предназначена для определения того, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли и как она намерена конкурировать в ней. Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов.

Функциональные стратегии — представляют план действий фирмы в частных направлениях (инновации, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и другие). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии — поддержка общей стратегии бизнеса. Другая роль — достижение функциональных целей.

Таким образом, для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием. Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление. Стратегическое управление — процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Профи-Строй»

конкурентоспособность стратегия фокусирование

Строительная компания ООО «Профи-Строй» успешно функционирует на строительном рынке Республики Татарстан с августа 2008 г., имеет лицензии на все виды проектных и строительно-монтажных работ по всей территории Российской Федерации. ООО «Профи-Строй» с применением новейших строительных материалов и технологий, прошла путь от ремонта небольших объектов до комплексной реконструкции зданий с изменением их функционального назначения. Компания на высоком профессиональном уровне осуществляет полный спектр работ и услуг по капитальному строительству и реконструкции зданий.

Предметом деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Профи-Строй» является:

· строительство зданий и сооружений;

· монтаж инженерного оборудования, зданий и сооружений;

· производство отделочных работ;

· оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим оборудованием.

Конкурентные преимущества предприятия:

· высокое качество работ;

· сдача объектов в срок;

· квалифицированные, опытные сотрудники с высшим и специальным образованием, специализированные бригады;

· комплексные услуги (от разработки дизайн проекта до ввода в эксплуатацию);

· гибкая ценовая политика;

· возможность предоставления рекомендаций и показа живых объектов;

· использование передовых технологий;

· использование качественных материалов для ремонта и отделочных работ;

· гарантийные обязательства.

На сегодняшний день строительная компания «Профи-Строй» — стабильное и динамично развивающееся предприятие, имеющее развитую структуру, необходимую для проведения всех строительных работ от этапа создания проектно-сметной документации до сдачи объекта в эксплуатацию с последующим гарантийным сопровождением.

Коллектив компании состоит не просто из высококлассных профессионалов, но из людей увлеченных, любящих свое дело. В структуре строительной компании есть все необходимые службы для ведения больших и сложных объектов. Такая структура позволяет успешно и качественно выполнять работы одновременно на нескольких объектах.

Численность предприятия составляет 55 человек.

После проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности можно прийти к следующим выводам:

1. Валюта баланса увеличился более чем в 3 раза. Основную долю в имуществе предприятия составляют оборотные активы, которые на начало периода составляют 99,4%, а на конец периода — 99,9%. В оборотных активах основную часть занимают сырье и материалы, которые на начало периода составляют 21,3%, на конец периода — 24,1%. В внеоборотных активах существенно снизились основные средства на 31 тыс. руб. или на 54,4%. На начало периода основные средства составили 57 тыс. руб. (0,6%), на конец периода — 26 тыс. руб. (0,1%). В составе оборотных активов произошло существенное увеличение затрат в НЗП (ТР=152), готовой продукции (ТР=535), материалов (ТР=362,3). Причиной увеличения запасов может быть повышение цен на материалы, сырье и т.д., необходимость увеличения страховых запасов. Это связано с тем, что увеличились запасы сырья и материалов. Дебиторская задолженность увеличилась более чем в 5 раз. Краткосрочные финансовые вложения составляют значительную долю внеоборотных активов. На начало периода они равны 2045 тыс. руб., на конец периода — 2755 тыс. руб.

2. В источниках имущества при незначительном уменьшении собственного капитала, снизилась значительно (на 12,2%) его доля в общих пассивах и является достаточно низкой (3,6%).

Предполагается, что в отчетном периоде, как и в базисном периоде вся чистая прибыль предприятия направлялась на восполнение собственного капитала, поэтому уменьшение нераспределенной прибыли в отчетном периоде — следствие уменьшения чистой прибыли за тот же период.

Заметные изменения произошли в структуре заемного капитала: во-первых, в отчетном периоде предприятие воспользовалось долгосрочными кредитами для наращивания основного средства; во-вторых, воспользовались также краткосрочными кредитами — объем краткосрочных кредитов и займов стал составлять 3074 тыс. руб., долгосрочных кредитов и займов — 1417 тыс. руб. Кредиторская задолженность выросла более чем в 3 раза.

В целом анализ показывает, что баланс данного предприятия не имеет «больных» статей.

3. Результат коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода не удовлетворяет установленным нормам, следует считать, что данное предприятие на начало и конец периода не в состоянии погасить достаточную часть краткосрочной задолженности на дату составления баланса, но на конец периода значение коэффициента является нормативным.

4. Срочная ликвидность на начало и конец периода ниже установленного ограничения. Следовательно, суммы наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов у предприятия недостаточно для покрытия его краткосрочных обязательств. И краткосрочная задолженность не будет погашена в полной мере в течение краткосрочных поступлений на счета предприятия.

5. Величина коэффициента текущей ликвидности удовлетворяет ограничению. Это свидетельствует о том, что общей суммы оборотных средств у данного предприятия достаточно для обеспечения платежеспособности.

6. Динамика коэффициента собственности отрицательная, значения значительно ниже норматива. Увеличение коэффициента финансовой зависимости свидетельствует о привлечении заемного капитала для финансирования долгосрочных пассивов. Увеличение коэффициента маневренности собственных средств является положительным моментом, он свидетельствует об увеличении оборачиваемости собственного капитала. Тенденция изменения коэффициента маневренности собственных средств также является положительной. Увеличение коэффициентов структуры долгосрочных вложений и устойчивого финансирования свидетельствуют об улучшении использования собственного и заемного капитала.

Динамика всех коэффициентов оборачиваемости положительная, кроме коэффициента оборачиваемости активов и оборачиваемости дебиторской задолженности. Рост коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности связан с уменьшением кредиторской задолженности в конце периода. Увеличение коэффициента оборачиваемости материально-производственных запасов свидетельствует об уменьшении длительности производственного цикла.

Оборачиваемость запасов на начало периода составила 529 дней, а на конец периода 420 дней, оборачиваемость уменьшилась на 109 дней, темп прироста уменьшился на 20,6%. Оборачиваемость дебиторской задолженности увеличилась по сравнению с началом периода на 162 дня, оборачиваемость кредиторской задолженности уменьшилась по сравнению с началом периода на 23 дня. Операционный цикл характеризует время, в течение которого финансовые ресурсы омертвлены в запасах и дебиторской задолженности.

Глава 3. Разработка мероприятий по стратегическому развитию предприятия

3.1 Перспективный анализ стратегических альтернатив ООО «Профи-Строй»

После проведения анализа деятельности предприятия был сделан вывод о необходимости коррекции маркетинговых планов. На основе выявленных проблем в работе поставлены следующие задачи, которые улучшат финансовое положение и конкурентоспособность предприятия.

Ш проведение стратегического анализа методом SLEPT-анализа и SWOT-анализа.

Ш разработка стратегии развития предприятия на 2012-2015 гг.

Ш разработка маркетинговой программы, рекламных мероприятий, методов стимулирования продаж

Ш загрузка производственных мощностей, увеличение объема продаж на 10%, снижение себестоимости реализуемой продукции, получение прибыли, повышение показателя рентабельности продаж

Ш расширение рынков сбыта продукции, выход на новые рынки

Ш снижение и контроль величины дебиторской задолженности и недопущение роста задолженности

Далее был проведен анализ конъюнктуры рынка.

Степень активности рынка определяется путем изучения рыночной конъюнктуры, которая характеризует конкретную экономическую ситуацию, сложившуюся на рынке на данный момент или за ограниченный отрезок времени. Конъюнктура рынка имеет четыре отличительные черты: динамичность, пропорциональность, вариабельность и цикличность. Соответственно выдвигается столько же концептуальных задач конъюнктурного анализа:

· анализ динамических закономерностей, тенденций;

· пропорциональность развития;

· анализ устойчивости рынка, его колеблемость в статике и в динамике;

· анализ повторяемости развития рынка, выделения циклов.

SLEPT-АНАЛИЗ положения ООО «Профи-Строй»

После проведения SLEPT-анализа были выявлены оценки, характеризующие реальное состояние социальной, правовой, экономической, политической и технологической сфер. Исходя из полученных данных видно, что наибольшую положительную оценку имеет политическая сфера (хотя и не самую высокую), что характеризует наиболее благоприятное воздействие с ее стороны на отрасль строительства. Следующей по положительному воздействию следует социальная сфера, которая характеризуется оценкой 1,9, что обуславливает, скорее, недавнюю стабилизацию в сфере. Состояние экономической сферы характеризуется отрицательным значением. Состояние технологической сферы на данном этапе экономического развития находится в тяжелом положении, что очень пагубно сказывается на развитии строительного бизнеса Республики Татарстан. Что касается правовой сферы, то ее состояние оценивается практически самой низкой оценкой, что выявляет очевидные проблемы для строительного бизнеса со стороны правовой защищенности.

SWOT-АНАЛИЗ ООО «Профи-Строй»

Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ. И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь.

Используя сводную матрицу, можно выявить те цели, которые предприятию необходимо незамедлительно достигать с учетом своих преимуществ и недостатков для увеличения объемов реализации:

1) использовать свои преимущества на основании положения на территории в полную меру в сфере реализации;

2) расширить сферу услуг, как стратегического канала, в целях получения повышенной прибыли;

3) внедрить новые услуги по покраске профиля;

4) повысить квалификацию рабочих;

5) изучить рынок потребителей и их потребности;

6) разработать гибкую ценовую политику.

После проведенных исследований был построен многоугольник конкурентоспособности предприятия. В качестве девяти ключевых факторов успеха были выбраны:

Политика фирмы

Имидж фирмы

Доля рынка, занимаемая предприятием

Продвижение продукта

Качество

Номенклатура ассортимента

Цена

Финансы

Сбыт

Анализируя многоугольник конкурентоспособности можно отметить высокие позиции по имиджу фирмы, цене, качеству продукции и ее продвижению. В то же время можно отметить низкий уровень стимулирования сбыта. Стабильное положение можно отметить по таким направлениям как занимаемая доля рынка, ассортимент товара и финансовому положению предприятия.

На основании проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия, анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей подытожим основные проблемы, над которыми нам надо поработать, чтобы улучшить финансовое состояние и эффективность работы предприятия:

Ш разработать стратегию развития предприятия на 2012-2015 гг.;

Ш разработать агрессивную маркетинговую программу, рекламные мероприятия, которые позволят увеличить объемы продаж;

Ш высвобождение новых производственных мощностей, уменьшение себестоимости реализуемой продукции, получение прибыли, повышение показателя рентабельности продаж;

Ш контроль величины дебиторской задолженности и недопущение просрочки;

Ш разработка системы вознаграждений и поощрений персонала.

3.2 Выбор и детализация стратегии развития ООО «Профи-Строй»

Основываясь на результатах проведенного стратегического анализа, а также анализа конкурентной позиции предприятия, я полагаю, что наиболее логичным для рассматриваемого предприятия будет выбор стратегии фокусирования по ряду причин:

1. при постоянно растущих ценах на строительные материалы добиться снижения себестоимости готовой продукции становится невозможным;

2. отсутствие фирмой возможности выйти на широкий спектр рынка;

3. малое количество соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте.

Учитывая результаты стратегического анализа, можно сделать однозначный вывод о необходимости выбора стратегии фокусирования для дальнейшего развития ООО «Профи-Строй», выполнение которой осуществится через ряд мероприятий, представленных в таблице 1.

Таблица 1. План мероприятий

№	Мероприятия	Ожидаемые результаты
1 2 3 4 1 2 3 4	Сбыт Развитие прямых каналов сбыта; Внедрение непрямого сбыта; Участие в ипотечных программах; Участие в подрядных торгах Мотивация среднего и низшего персонала Создание возможностей для продвижения по службе; Публичное признание высоких результатов работы на итоговом совещании; Широкое информирование всего персонала компании о достижениях группы сотрудников; Направление наиболее успешных работников на традиционные программы повышения квалификации (в т.ч. технические) обучающие семинары и тренинги	Увеличение темпа прироста оборота в общем ассортименте продукции: к 2014 году добиться роста продаж на 10%; Усиление положения компании на рынке. Повышение социальной и творческой активности некоторых работников, повышение производительности труда в целом.
5 1	Установка муляжей камер в случае преобладания так называемой избегательной мотивации. Финансы Сотрудничество с банками, активное участие в совместных программах	Получение кредитов, расчетно-кассового обслуживания, услуг факторинга по более выгодным условиям

ООО «Профи-Строй» предоставляет своим работникам целый ряд всевозможных льгот и возможностей участия в различных корпоративных программах, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2. Основные льготы, предоставляемые предприятием ООО «Профи-Строй» своим работникам

Охрана здоровья и благосостояния работников
Предложение / План	Требования к стажу участника	Краткое описание
Медицинская страховка. Включает покрытие расходов по услугам врача, на лекарства, услуги психотерапевта, прочие расходы, связанные с обслуживанием пациента, а также скидки на обследования у окулиста и выписку очков в рамках плана (Представляются дополнительные скидки).	С момента начала работы	· План медицинского страхования с 80%-м возмещением расходов · Возможность выбора конкретного варианта плана медицинского страхования
Прочие предложения
Программа вознаграждения за особые трудовые достижения	С момента начала работы	ООО «Профи-Строй» отмечает как целые трудовые коллективы, так и отдельных работников, добившихся выдающихся трудовых достижений, денежными премиями, а также поощрениями в иных формах.
Программа награждения за длительную безупречную службу	С момента начала работы	Предусматривает вручение наград за длительную безупречную службу по юбилейным датам.
Скидки, предоставляемые работникам при оплате товаров или услуг
На фитнес-услуги в фитнес-центре «Пантера» и медицинско-косметические услуги, предлагаемые компанией «Эстетик Сити»	С момента начала работы	Скидки распространяются на фитнес-услуги и на медицинско-косметические услуги

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

Реализация предложенных стратегических инициатив позволит предприятию улучшить свою позицию на конкурентном рынке. Для уточнения финансовых перспектив развития был проведен корреляционно-регрессионный анализ тенденций роста выручки, который показал, что используемая нами стратегия выбрана правильно и ее целесообразно внедрить на предприятии.

Заключение

Для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием.

Для того чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо было четко разработать стратегию развития.

В процессе разработки стратегии развития для компании ООО «Профи-Строй» были даны рекомендации по выбору и применению стратегии проникновения на рынок. Для ее осуществления был разработан перечень мероприятий и конкретных действий.

На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать стратегию фокусирования, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

Также, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.

Рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов.

В связи с постоянной динамикой рынка строительства компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

В ходе проведения экономического анализа компании оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Но для развития компании необходимо повышать эффективность ее работы. С этой целью разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.

Список используемой литературы

1. Арутюнова Д.В., Стратегический менеджмент: Учебное пособие/ Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2010.

3. Глухов В.В., Менеджмент: Учеб. СПб.: Специальная литература, 2009 г.

4. Дорофеева Л.И., Бгашев М.В., Менеджмент. Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.

5. Кузнецов В. В., Арутюнова Л. М., Минякова Т. Е., Организационный потенциал предприятия, Ульяновск: УлГТУ, 2007.

6. Трапицына С. Ю., Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред.- СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007.

7. Чайникова, Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.

Приложение 1

SLEPT-анализ

Группа факторов	Факторы	Значение фактора (Ai) (-5…+5)	Вес фактора (pi) (0…1)	Взвешенная оценка, Ai * pi
S	1. Высокий уровень безработицы	+2	0,1	1,9
	2. Медленный рост уровня социальной защищенности	+3	0,3
	3. Высокий уровень образования	+4	0,3
	4. Неблагоприятная демографическая ситуация (падение рождаемости и рост смертности)	-2	0,1
	5. Отсутствие государственных программ развития регионов страны, благодаря привлечению трудовых ресурсов из других регионов, заинтересованных высоким уровнем материального поощрения	-1	0,2
L	1. Низкая прозрачность законодательства, а также малое число законов прямого действия	-5	0,3	-4,2
	2. Усложненные и неоднозначно определенные процедуры оформления документов по отводу земли и выполнению технических условий	-5	0,3
	3. Слабая судебная система (отсутствие прямых механизмов защиты собственности)	-3	0,3
	4. Устаревшая и недоработанная система проектных норм и СНиПов	-3	0,1
E	1. Медленный рост уровня доходов населения	-4	0,3	-2,3
	2. Неустойчивость экономики, связанная с сырьевой направленностью и зависимостью от мировой конъюнктуры цен на нефть	-5	0,3
	3. Довольно большие вложения инвестиционных средств в отрасль строительства	+3	0,2
	4. Высокие местные земельные налоги, арендная плата, налог на имущество	-1	0,1
	5. Местные географо-экономические особенности (высокий уровень издержек на теплоносители и как следствие, относительно низкая конкурентоспособность на внешнем рынке)	-1	0,1
P	1. Стабилизация политической власти	+4	0,3	2,1
	2. Стремление правительства к стагнации	+1	0,1
	3. Открытая внешняя политика	+4	0,2
	4. Недостаточное целевое финансирование жилищно-строительных программ	-3	0,1
	5. Поддержка ипотечного кредитования органами государственной власти	+3	0,2
	6. Поощрение местными властями точечной застройки	-3	0,1
T	1. Стремление к мировым стандартам	+3	0,3	-2,5
	2. Недостаточность инвестиционных ресурсов для разработки, внедрения и широкого использования собственных технологических разработок	-5	0,3
	3. Устаревшие технологии производства многих видов отечественных строительных материалов	-5	0,3
	4. Непоспевание предприятий-производителей строительных материалов за темпами строительства, что вынуждает потребителей материалов закупать их в других регионах или же за рубежом, что приводит к увеличению стоимости кв. м. жилья.	-4	0,1

Приложение 2

SWOT-анализ

	Сильные стороны (s) 1. низкие издержки 2. лучшие производственные возможности 3. хорошая репутация 4. налаженные контакты с поставщиками сырья 5. гибкая система оплаты	Слабые стороны (w) 1.отсутствие маркетинговой стратегии 2. текучка персонала 3. задержки по поставке сырья 4. падение объемов продаж 5. загрузка производства на 30-40%
Возможности (s) 1. уменьшение ставки рефинансирования 3.облегчение условий по предоставлению кредитов 4. потребительские стереотипы и предпочтения меняются в пользу качественных объектов строительства, в жилом строительстве — чистовой отделки	Поле «Сила -возможности»: 1. возможность удешевления заемных средств и ускорение их получения 2. увеличить оборот по реализации	Поле «Слабость -возможности»: 1. разработать маркетинговую стратегию, п/п 2. разработать систему мотивации персонала. 3. заключить дополнительно договора с другими поставщиками 4. дозагрузить производственные мощности
Угрозы (Т) 1. увеличение налоговых ставок (страховые взносы) 2. увеличение ставки рефинансирования 3. технологические сдвиги на отраслевом рынке	Поле «Сила — угрозы»: 1. оптимизация налогового планирования 2. получения сырья, продукции с отсрочкой платежа 3. диверсификация бизнеса	Поле «Слабость — угрозы»: 1. оптимизировать издержки -дать рекламу — уменьшить налоговую нагрузку 2.пересмотреть существующие договора (пени за недопоставку в срок), принять товарный кредит 3.пересмотреть политику мотивации по среднему персоналу (дополнительно замотивировать), для низшего звена создать условия профессионального роста, муляжи камер

Приложение 3

Многоугольник конкурентоспособности

Критерии оценки

5 баллов — высшая оценка (лидерство по показателю)

4 балла — хорошая оценка (борьба за лидерство по показателю)

3 балла — средняя оценка (борьба за сохранение позиций)

2 балла — плохая оценка (аутсайдер)

1 балл — данный фактор практически отсутствует

Приложение 4

Линия аппроксимации

Линия аппроксимации с учетом внедрения стратегии

Источник: stud.wiki

Что собой представляет стратегия развития?

Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

• Направление деятельности.
• Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
• Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
• Миссию компании.
• Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
• Социальную роль компании.

Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

Для чего требуется стратегия?

Существует три причины формирования стратегии развития:

1. Понимание долгосрочных целей организации.
2. Формирование целей деятельности.
3. Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

• Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
• Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
• Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
• Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

• Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
• Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
• Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
• Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
• Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
• Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Примеры успешной стратегии развития компании

Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

1. Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
2. Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

Источник: assistentus.ru