К этапам диагностики системы мотивации относится

Понятие и сущность термина

Мотивация песонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.

мотивация персонала

Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи.

Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.

Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

  1. Оплату труда.
  2. Выплаты при нетрудоспособности.
  3. Страхование работника.
  4. Плату за сверхурочную работу.
  5. Компенсацию при потере места.
  6. Оплату, равнозначную получаемому доходу.

мотивация и стимулирование пресонала

Рассмотрим другой компонент.

Не компенсационная система

В нее входят такие методы:

  1. Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
  2. Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
  3. Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
  4. Постановка целей и задач.
  5. Контроль над их выполнением.
  6. Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

  1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
  2. Организация рабочей группы.
  3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
  4. Его утверждение.
  5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
  6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
  7. Подготовка документации.
  8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
  9. Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Виды мотивации персонала

  1. Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.

  2. Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.

  3. Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.

  4. Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.

  5. Внешняя. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание;

  6. Внутренняя. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

  1. Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
  2. Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия;
  3. К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж.

Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

  1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
  2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
  3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого — плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Основные группы методов мотивации

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:

  1. Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
  2. Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

  1. Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;
  2. Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.мотивация деятельности персонала

Нематериальная мотивация

Она включает более широкий спектр методов:

  1. Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
  2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
  3. Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
  4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
  5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
  6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
  7. Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.

Формы мотивации персонала

К ним относятся:

  1. Заработная плата.
  2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
  3. Моральное поощрение подчиненных.
  4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
  5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого — карьера, третьего — иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. А владев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность — периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.

К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Соционика

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):

  1. Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
  2. Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график – для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
  3. Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
  4. Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала.

Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре — это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

businessman.ru

На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управлении персоналом организации, так как именно она по существу выступает причиной организационного поведения сотрудников.

Целью данного исследования было создание технологии диагностики системы мотивации персонала организации.

В качестве основных задач исследования выступили:

Теоретический анализ с целью выделения наиболее значимых факторов, влияющих на мотивацию.

Подбор методов для диагностики каждого фактора.

Создание технологии диагностики эффективности системы мотивации в организации.

Теоретический анализ изучения проблемы мотивации и практический опыт работы с различными организациями позволил выявить наиболее значимые факторы, влияющие на мотивацию персонала и подобрать методы диагностики этих факторов в конкретных организациях. Все выделенные факторы были разбиты на две основных группы – организационные и личностные. К организационным факторам были отнесены организационная культура, стиль руководства, условия деятельности, система поощрений и наказаний, возможность карьерного роста, наличие критериев для оценки деятельности сотрудников и т.п. К личностным факторам – индивидуальная структура потребностей, ценностные ориентации, интересы, возможности и способности и т.п.

Созданная на основании теоретического анализа модель позволила разработать конкретную практическую технологию диагностики эффективности системы мотивации организации, состоящую из четырех основных этапов.

Первый этап. Собеседование (опрос).

Данный этап включает в себя собеседование с сотрудниками и руководством организации. Выделяют до 20 параметров сбора информации (в частности, факторы комфорта и дискомфорта для сотрудников; причины увольнения людей из организации; пожелания персонала к руководству и т.п.). Содержание вопросов обсуждается с руководством организации на этапе подготовки проекта. Анализ полученной информации проводится по всему коллективу в целом.

В процессе собеседования с руководителями выявляется их мнение о представлениях сотрудников по выделенным параметрам. Помимо этого осуществляется сбор информации о характере управленческих воздействий, оказываемых руководством на персонал, о работе с персоналом во время организационных изменений и т.п.

В дальнейшем проводится сравнительный анализ данных, полученных в процессе собеседования с сотрудниками и с руководителями – выявляется степень соответствия (расхождения) между представлениями руководства и персонала.

Второй этап. Сбор информации с помощью психодиагностических методик. На данном этапе используются две группы методик: первая – методики, направленные на изучение организационных факторов (организационная культура, стили руководства, удовлетворенность условиями деятельности); вторая – методики, направленные на изучение психологических характеристик коллектива и каждого из сотрудников (структура потребностей, иерархия ценностей, интересы).

Третий этап. Аналитический.

В ходе этого этапа полученная информация анализируется по следующим направлениям:

выявление ожиданий сотрудников от руководства и организации в целом;

степень согласованности представлений сотрудников и руководителей среднего и высшего звена об организационной культуре подразделений и организации;

анализ согласованности представлений об организационной культуре на уровне руководства (высшее и среднее звено);

степень соответствия реально существующей организационной культуры адекватной для данного предприятия (отдела) организационной культуре;

степень адекватности существующих стилей руководства организационной культуре и целям деятельности организации;

соотношение выраженности в организации мотивирующих факторов и их личностной значимости для сотрудников;

сплоченность как среди отдельных групп персонала (отделов, подразделений), так и всего коллектива в целом, степень совпадения ценностей сотрудников с ценностями руководства;

анализ степени удовлетворенности наиболее значимых для сотрудников потребностей и т.п.

Четвертый этап. Предоставление полученной информации руководству организации, обсуждение возможных мер по корректировке системы мотивации.

В целом, можно сказать, что информация, полученная в ходе реализации предложенной в работе модели диагностики системы мотивации, позволяет, во-первых, понять характер ожиданий работников, связанных с трудовой деятельностью, во-вторых, предвидеть (с определенной степенью вероятности) появление тех или иных фактов трудового поведения, и, в-третьих, успешно управлять деятельностью коллектива, рационально использовать методы и средства воздействия не только на трудовое поведение людей, но и на трудовую ситуацию в целом, позволяя работникам трудится в ней комфортно и в соответствии со своими запросами.

Шатрова А.В.

ПГПУ, г.Пермь

studfiles.net

Как проводить разработку системы мотивации персонала организации

Разработка системы мотивации персонала позволит создать действенные инструменты управления трудовыми ресурсами. Создание стимулирующих программ побуждает сотрудников работать с максимальной отдачей. Это, в свою очередь, Разработка системы мотивации персоналаспособствует достижению основных целей организации. Мотивирование не сводится к разработке набора общих правил, которые будут одинаково работать во всех компаниях. Чрезвычайно важно выделить основные моменты, помогающие повысить производительность труда в конкретной организации.

Кто разрабатывает и внедряет систему мотивации персонала в компании

Разработка и внедрение системы мотивации персонала — важная задача, решаемая менеджерами кадровой службы и руководителем организации. Система стимулов побуждает каждого сотрудника трудиться с наибольшей отдачей, стремиться повысить квалификацию, чтобы выполнять порученные работы в сжатые сроки и с высокими показателями качества.

Перед проведением разработки системы мотивации необходимо провести анализ действующих поощрительных методик. Такой вид мониторинга позволит выяснить сильные и слабые стороны мотивирующих процессов. Определить, какие ошибки были допущены при внедрении. Над чем стоит поработать. Какие варианты устарели и требуют полной переработки, а не коррекции.   

Разработка системы мотивации персонала организации проводится с учетом решения вопросов, связанных с:

  • Необходимостью повысить эффективность работы всех сотрудников.
  • Возможностью снизить затраты на осуществление поставленных целей.
  • Созданием эффективной команды.
  • Формированием навыков в системе управления и стратегического планирования.
  • Созданием регламентной и информационной базы для получения данных об исполнении операционных показателей.

Внедрение системы мотивации персонала: основные этапы

  1. Разработанную систему мотивации утверждают.
  2. Все основы вносят во внутренние нормативные акты.
  3. В перечень мотивирующих систем включают разделы о материальной, косвенной и нематериальной мотивации.
  4. Новые правила тестируют на протяжении длительного времени.

«Довольны ли сотрудники своим руководителем? Это главный фактор нематериальной мотивации»

Система мотивации персонала считается эффективной, если удалось существенно повысить результативность труда всех сотрудников, укрепить рыночные позиции, конкурентоспособность. При отсутствии положительных показателей в течение 12 месяцев проводится пересмотр действующей системы. Адаптация стимулирующих методик к действующим условиям лежит в основе успешной работы организации.

Какие варианты разработки системы мотивации и стимулирования персонала самые действенные

Разработка системы прямой мотивации и стимулирования персонала считается наиболее действенной. В основе разработки лежит пересмотр системы оплаты труда. Денежные средства считаются основной ценностью. Ради получения материальных благ человек устраивается на работу.

Повысить эффективность и продуктивность труда наемных сотрудников поможет материальная мотивация. Но сразу стоит учитывать, что это повлечет за собой дополнительные расходы. Поэтому к разработке стимулирования необходимо отнестись грамотно, учитывая целый ряд нюансов.

Предварительно потребуется:

  • Провести мониторинг заработной платы персонала в других организациях. Уровень оплаты труда должен соответствовать среднему рыночному, предлагаемому за выполнение обязанностей на определенной должности.
  • Определить эффективность работы каждого сотрудника на момент разработки системы материального стимулирования труда. Выявить все моменты, которые полностью устраивают работодателя или не удовлетворяют потребности предприятия.
  • Сформировать основные инструменты материальной мотивации. Они должны оптимально сочетать интересы персонала и компании.   

Необходимо всегда учитывать, одинаковые методики поощрительного характера не применяются ко всем сотрудникам одновременно. Выделяют несколько категорий с разной системой оплаты труда. При таком способе ранжирования система оплаты будет выгодной для работодателя и персонала.

Для чего нужно разрабатывать систему мотивации персонала

Разработка системы нематериальной мотивации персонала на предприятии направлена на создание способов повышения эффективности труда без материальных затрат. Успех организации традиционно держится на командной работе всех членов коллектива. Если сотрудники готовы вкладывать весь свой опыт, знания и умения в развитие компании, чтобы достичь успехов, система считается действенной.   

При разработке системы необходимо обратить внимание на выбор способов мотивации, которые будут направлены на общую концепцию развития предприятия. Выбрать специалистов, выполняющих свою работу качественно. Нельзя выделять только тех, кто приносит наиболее высокий процент прибыли. Все структурные подразделения должны принимать равное участие в программе нематериальной мотивации.

Систему поощрения разрабатывают с учетом уровня развития компании. Для небольших организаций устная похвала руководителя в адрес сотрудника служит неплохим стимулом. А для крупных концернов рационально устраивать масштабные мероприятия, на которых публично будут награждаться победители месяца, квартала, полугодия или года.

Традиционные методы разработки и внедрения системы мотивации персонала

К традиционным методам нематериальной мотивации относятся мероприятия с участием всех членов команды:

№ п.п.

Традиционным методам нематериальной мотивации

1.

Заслуги отдельных работников публично озвучивают.

2.

Сотрудников награждают грамотами.

3.

Проводят конкурсы и тренинги, на которых определяется уровень профессионального мастерства.

4.

Среди коллектива поддерживают благоприятный психологический климат.

5.

Систематически сотрудникам предоставляют возможность повысить квалификацию, получить шанс карьерного роста и развития.

Все методики позволяют повысить производительность труда. Это оказывает непосредственное влияние на экономический рост и конкурентоспособность организации.

Косвенная материальная мотивация

Разрабатывается в качестве добавочного компонента к нематериальному методу. Компенсационный пакет предоставляется сотрудникам организации в зависимости от уровня профессионализма, достижений. К социальному пакету не относятся выплаты, положенные по закону. Это бенефиты в виде дополнительного медицинского страхования, обслуживания всех членов семьи или только непосредственно самого сотрудника.

К косвенной материальной мотивации относятся и такие льготы, как страхование жизни, оплата курсов повышения квалификации, предоставление служебного транспорта, бесплатных обедов. Это позволяет компании получить конкурентное преимущество перед остальными работодателями, закрыть свободные вакансии высокопрофессиональными специалистами. 

Почему разработка системы управления мотивацией персонала подлежит периодическому пересмотру и коррекции

Разработка системы управления мотивацией персонала подлежит пересмотру и коррекции с учетом меняющейся ситуации на рынке труда, в сфере экономики страны. Если в других организациях за определенную работу платят более высокую заработную плату, мотивирующие программы не помогут удержать персонал. Высокая текучесть кадров говорит о недейственности ранее выработанной системы мотивации.

Руководство компании не должно забывать о поддержании основ корпоративной этики и культуры. При любых способах мотивации, распространяющихся на одних и тех же сотрудников, у остального персонала может появиться ощущение ненужности. Это приведет к снижению результативности труда.

Мотивация относится к тонкому инструменту, помогающему осуществлять эффективное управление. Отсутствие тенденции к улучшению производительности труда, снижение прибыли — основные процессы, указывающие на то, что разработанная система управления мотивацией персонала дала сбой и нуждается в улучшении или полной переработке.

www.hr-director.ru



В статье изучена специфика работы творческого персонала в сфере культуры. Выявлены основные проблемы мотивации творческих работников. Обозначены основные мотивирующие рычаги для персонала, работающего в данной сфере и особенности их управления.

Ключевые слова: сфера культуры, персонал, мотивация персонала, творческий труд, управление персоналом.

В современном мире принято считать, что существует три основных аспекта эффективного управления персоналом — обоснованный подбор кадров, профессиональное развитие сотрудников и, наконец, их мотивация. Однако для того, чтобы организации достичь намеченных целей одной только квалификации сотрудников недостаточно. Необходимо организовать трудовой процесс так, чтобы каждый работник прилагал максимум своих усилий для выполнения задач, поставленных перед ним компанией [1]. А для этого человек должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован. Для эффективного управления любым процессом, а тем более для управления персоналом, руководителю необходимо знать все движущие силы этого процесса. Тогда руководитель сможет не только грамотно управлять, но и даже прогнозировать результаты принимаемых управленческих решений [2].

Современное общество характеризуется потребительским стилем жизни, который стимулирует трату денег и времени не только на обеспечение жизненно-необходимых потребностей, но и на получение посредствам развлечений удовольствия и эмоциональных впечатлений [3]. Следуем заметить, что, сфера культуры традиционно объединяет специалистов творческих профессий: художников, музыкантов, писателей, актеров. Каким образом можно способствовать этим специалистам в самореализации, направлять их творческую энергию в нужное русло, повышать их производительность труда? Например, для того чтобы, артисты могли проявлять свое творчество, самореализовать свой потенциал и повышать свою результативность необходимо рассматривать работников как «капитал». Такую характеристику можно полностью отнести к работникам творческого труда. Так, писатель видит перед собой определенную задачу, например, написать роман; актер — сыграть определенную роль; художник — написать картину.

Шекова Е. Л. проводила исследование мотивации персонала в сфере культуры и отмечала, что физический труд на протяжении всего развития менеджмента рассматривался как затратный, а эволюция его производительности шла по пути сокращения издержек, то творческий труд в рамках сферы культуры можно рассматривать как своеобразный основной капитал. Так, никто еще не нашел возможности сократить затраты на исполнение квартета Шуберта в течение 45 минут, равные трем человеко-часам [4]. Ко всему прочему стоит отметить, что на рынке труда наблюдается дефицит специалистов хорошо знакомых со спецификой работы в сфере культуры.

Среди основных причин кадрового дефицита менеджеры отмечают низкую квалификацию соискателей в сочетании с их чрезмерно завышенными амбициями и зарплатными ожиданиями. Однако из числа причин кадрового дефицита нельзя исключать и действительно низкий уровень оплаты труда в сфере культуры [5]. Сфера культуры традиционно отличается низким уровнем оплаты труда. Действительность в России такова, что многие актеры, писатели, музыканты, художники остаются безработными. Это дает театрам, музеям, издательствам право выбора: люди часто согласны работать за небольшую заработную плату. Кроме того, в организациях культуры для творческих работников отсутствует как таковая карьерная лестница, которая есть в предпринимательских структурах. Тем не менее, компенсацией низкого уровня заработной платы и карьерного роста в ряде случаев можно считать более высокую, чем в других отраслях, степень морального удовлетворения от работы — своеобразный «психологический доход», который в себя включает престиж в обществе, реализацию собственных идей, свободу творчества и т. д.

При работе с творческими людьми необходимо точно определить, в чем заключается их индивидуальное задание. Это позволит им сконцентрироваться на выполнении определенной задачи, не отвлекаясь ни на что лишнее. Работа с творческими людьми требует от руководителей знаний психологии. Неосторожная критика, малейшее сомнение в таланте работника могут повлечь за собой полный разрыв отношений [6]. Таким образом, необходимо выстраивать для своей организации собственную уникальную систему мотивации, основанную на понимании и применении ключевых принципов мотивационного моделирования, результатах мониторинга мотивационной среды организации и диагностики приоритетности стимулов конкретных сотрудников, либо претендующих на вакантную должность.

Мотивация актёрского творчества очень сильно выражена. Актёр стремится к творческой деятельности, несмотря на трудности, социально-экономического характера, которые могут содержать в себе угрозу осуществлению удовлетворения базовых потребностей и потребности в безопасности. Мотивация актёрского творчества имеет сложную структуру. Нельзя выделить одну потребность, мотивирующую творческую деятельность. Творческую деятельность актёра можно рассматривать как психологическую зависимость. Творческая деятельность актёра носит экзистенциальный характер. Она наполняет жизнь актёра смыслом. Стремление актёра к творчеству не зависит от конкретного предмета творческой деятельности актёра [7].

Для изучения системы трудовой мотивации сотрудников ГАУК «Приморский академический краевой драматический театр имени М. Горького» было проведено социологическое исследование с применением метода анкетирования. В разработанной нами анкете использовались вопросы открытого и закрытого типа, которые помогли получить максимально точный результат исследования.

Прикладной основой изучения мотивации сотрудников ГАУК «Приморский академический краевой драматический театр имени М. Горького» послужили модели мотивации, основанные на выявление потребностей, в частности работы Герчикова и Щековой, и мотивации труда в сфере культуры. Исходя из этого, анкета включала в себя вопросы, связанные в основном с материальной мотивацией и частично нематериальным стимулированием. В опросе участвовал актерский состав в количестве 30 человек. В ходе анализа, были выявлены следующие проблемы:

  1. Отсутствие Положения о системе мотивации и стимулирования персонала,
  2. Отсутствуют какие-либо критерии оценки работы персонала и соответственно их поощрения.
  3. Отсутствие планирования карьерного роста, что приводит к профессиональному выгоранию и незаинтересованности работать в рамках данной организации.

Как известно, главной движущей силой организации является ее сотрудники. Для того чтобы люди в организации работали наиболее эффективно и выполняли свои должностные обязанности хорошо, необходимо их мотивировать, причем правильно.

Таким образом, было выявлено, что у персонала данной организации существуют различные потребности, стимулирующие их на выполнение работы, но некоторые из них являются особенно важными. К таким мотивам относятся: финансовое поощрение; продвижение по карьерной лестнице; признание заслуг; хорошие отношения с коллегами.

Финансовый мотив и мотив карьерного роста является наиболее важным для персонала данной организации, поэтому для улучшения трудовой заинтересованности сотрудников нужно обратить внимание именно на эти мотивы. Однако, исследовав организационную структуру театра, которая является организационно-линейной, было выявлено, что у сотрудников данной организации практически отсутствует карьерный рост, и чтобы сотрудники не увольнялись с организации, требуется разработать и правильно составить материальную мотивацию, которая позволит удержать квалифицированных сотрудников.

Для того чтобы будущая работа предприятия ГАУК «Приморского академического краевого драматического театра имени М. Горького» не вызывала затруднений, руководству стоит обратить внимание на трудовую мотивацию своих сотрудников. Несомненно, для дальнейшего развития и эффективной работы в обследованной организации необходимо разработать Положение о системе мотивации и стимулирования персонала, включающую в себя грамотно построенную систему мотивации. То есть, необходимо разработать требования и критерии, по которым будут поощрять сотрудников за выполнение работы. Данное Положение приведет к повышению эффективности труда всего персонала предприятия, позволит избежать финансовых потерь на предприятии.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что основной эффект от внедрения предложенных рекомендаций призван обеспечить использование сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования. Эффективность организации определяется эффективностью работы персонала. А эффективность работы персонала зависит от их желания и готовности ее выполнять. Таким образом, важно понимать мотивы, стимулирующие сотрудников на труд. Только зная, какие мотивы лежат в основе деятельности человека, можно разработать качественную систему форм и методов управления персоналом.

Литература:

  1. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Волк Е. Н., Даулетбаков Б., Джамай Е. В. / Под общей ред. Чернова С. С.— Новосибирск: ЦРНС, 2016. — 220 с.
  2. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В.. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. —: М.: ИНФРА-М, 2015. — 524 с.
  3. Сидорчук Р. Р., Кондратофф М. А. Роль маркетинга в формировании инвестиционной привлекательности коммерческих объектов в сфере отдыха и развлечений // Инициативы XXI Века. — 2008. — № 1. — С. 10–12.
  4. Тульчинский Г. Л., Шекова Е. Л. Менеджмент в сфере культуры. — СПб.: Лань, 2013. — 544 с.
  5. http://elibrary.ru/pic/1pix.gif Якимова З. В., Вакулич Ю. Е. Феномен кадрового дефицита: Характерные признаки, причины возникновения, последствия. // Сборник докладов третьей межрегиональной научно-практической конференции «Управление персоналом: как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников» 11–12 декабря 2012 г.. — Великий Новгород: НГУ им. Ярослава Мудрого, 2013. — С. 133–137.
  6. Овсянко Д. В. Основы менеджмента. — СПб.: СПбГУ, 1999. — 379 с.
  7. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе. Богдан Н. Н., Горшкова О. В., Дикусарова М. Ю., Масилова М. Г., Могилёвкин Е. А., Новгородов А. С., Якимова З. В..— Владивосток: ВГУЭС, 2015. — 240 с.

moluch.ru

Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

Мотивация персонала — одно из самых сложных направлений деятельности менеджеров, а умение мотивировать персонал — тонкое искусство. Организации, управленческий персонал которых овладел этим искусством, занимают передовые позиции на рынке. Ни одна система управления не станет благотворно функционировать, если не будет создана эффективная модель трудовой мотивации.

Разрабатывая программу оценки состояния удовлетворенности управленческим трудом на производстве, авторы предположили возможности существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности и предпосылок формирования новых типов стратегического мышления высшего руководящего состава и специалистов предприятий выборочной совокупности.

Стратегия мотивационного управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления. Стратегическая система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие и внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда (правовую, экономическую, социальную, политическую среду, а также факторы технологического развития отрасли, экологические и социокультурные факторы) [5, с. 218 — 219].

Основные ценности стратегической системы оптимальной мотивации труда: 1) каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение; равное вознаграждение за равный труд; 2) система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду; 3) система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач; система оптимальной мотивации труда должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации [1, с. 27 — 34].

На практике среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала — и система заработает.

На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап непосредственного внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат. При разработке системы мотивации важно, чтобы она была настроена на решение стратегических задач компании и стратегического развития персонала. Необходимо ежегодно пересматривать мотивационную программу персонала: учитывать недоработки, ошибки, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды и т.д. [2, с. 137 — 138].

Действительно, современная система хозяйствования нуждается в инновационных разработках в области современного управления резервами предприятия, что, в свою очередь, позволило бы предприятию обеспечить высокую эффективность работы, конкурентоспособность, устойчивость и надежность.

Целью данного исследования являются изучение состояния мотивации трудовой деятельности и разработка рекомендаций по построению стратегических приоритетов развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов на предприятиях.

В составе общей методики исследования мотивации трудового поведения была разработана специальная программа экспертной оценки состояния удовлетворенности управленческим трудом на производстве. В качестве экспертов были задействованы 69 наиболее компетентных и инициативных руководителей среднего и высшего уровня управления из 23 строительных организаций Пензенской области. Анализ ответов руководителей-экспертов на вопросы разработанной анкеты позволил выявить более десятка основных факторов, влияющих частично или в полной мере на рост удовлетворенности управленческим трудом [3].

Анализ результатов экспертной оценки основных факторов мотивации труда руководителей и специалистов позволил сравнить типовые оценки международного межотраслевого базового фундаментального исследования и экспертные оценки, данные руководителями и специалистами строительных организаций выборочной совокупности г. Пензы и Пензенской области, по моде — популярности и по медиане — средневзвешенному среднеарифметическому значению (табл. 1).

Диагностика мотивации

Примечание. Кср1 — коэффициент сравнения п. п. 4 — 3, Кср2 — коэффициент сравнения п. п. 7 — 6.

В кризис популярность (мода) основных факторов мотивации труда выросла: 1) потребность в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений — в 1,9 раза; 2) потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении — в 1,7 раза; 3) потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей среде — в 1,5 раза.

Экспертная оценка по четырем факторам труда не зависит от отраслевых особенностей и кризисных явлений, это потребности: 1) в четком структурировании работы, наличии обратной связи; 2) в социальных контактах, климате и доверительности; 3) в завоевании признания со стороны других людей; 4) в совершенствовании, росте и развитии личности.
По комплексу мотивационных факторов в строительных организациях нашего региона показатели несколько ниже, чем по результатам базового фундаментального исследования, хотя не очень значительно: 1) потребность в достижении сложных целей; 2) потребность во влиятельности, склонность к конкуренции; 3) потребность в креативности, открытости новым идеям; 4) потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе; 5) потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины, но масштабы отрицательных отклонений не столь значительны, чем позитивные сдвиги в мотивации труда.

Выросло среднее значение (медиана) экспертной оценки по основным факторам мотивации трудового поведения руководителей и специалистов строительных организаций области. Наиболее значимы следующие факторы:
1 ранг. Потребности в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке, в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений — значение выросло в 1,9 раза;
2 ранг. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи — в 1,6 раза;
3 ранг. Потребности в высокой заработной плате и материальном вознаграждении. Потребность в социальных контактах, климате и доверительности — в 1,4 раза;
4 ранг. Потребность в достижении сложных целей — в 1,2 раза.

Два фактора мотивации труда при сравнительном анализе не зависят от отраслевой направленности и национальных особенностей обследованных организаций: 1) потребность во влиятельности и власти, склонность к конкуренции; 2) потребность в совершенствовании, росте и развитии личности.

Некоторые отраслевые показатели несколько ниже типовых зарубежных показателей базовых фундаментальных исследований: 1) потребность в завоевании признания со стороны других людей; 2) потребность в креативности, открытости новым идеям; 3) потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины; 4) потребность в ощущении востребованности в интересной общественной работе, но масштабы отрицательных отклонений не столь значительны, чем позитивные сдвиги в мотивации труда.

По моде: +Дельта = 0,9 — 0,5; -Дельта = 0,1 — 0,2.
По медиане: +Дельта = 0,9 — 0,4; -Дельта = 0,1 — 0,2.

Рассмотрим подробнее каждый из приведенных в табл. 1 факторов.

Фактор 1. Высокий заработок и материальное поощрение. Целесообразно держать на контроле соотношение «степень использования делового потенциала и уровень вознаграждения». Структурные нововведения часто отменяются, могут подчиняться жесткой эксплуатации. Денежное вознаграждение может как мотивировать, так и демотивировать работников.

Фактор 2. Физические условия труда. Если неудовлетворенность их уровнем высокая, то за ней кроются более серьезные проблемы — недовольство общим статусом работы и личным статусом. Если удовлетворенность выше среднего уровня, то в 6% случаев имеет место высокая потребность в длительных стабильных взаимоотношениях, а в 30% — в достижении целевых показателей.

Фактор 3. Структурирование. Обязательное соблюдение баланса (равновесия) жесткой системы порядка и необходимой гибкости в управлении изменениями, а также жесткостью контроля. Постоянное рабочее место, постоянные функции; возникает сопротивление нововведениям, которое чревато конфликтами и стрессами.

Фактор 4. Социальные контакты. В настоящее время «общественной валютой» чаще являются деньги, а не соцконтакты, поэтому стремление к последним должно быть финансово справедливым. При сложных социальных контактах мотивация должна носить коллективный, а не индивидуальный характер. Те, кто считает краткосрочные контакты самодостаточной ценностью, не уделяют должного внимания достижению целей фирмы как таковой.

Фактор 5. Взаимоотношения. Проблема имеет наименьшее значение в организационных структурах крупного и среднего бизнеса, в многоступенчатых жестких организациях, где люди не взаимозависимы друг от друга. Часто люди недооценивают потребность во взаимоотношениях в нерабочее и рабочее время. Конкурентный характер работы во множестве компаний еще больше сокращает стимул к установлению долгосрочных взаимоотношений.

Фактор 6. Признание. Признание заслуг — значимый индикатор жизненного успеха. В простых ситуациях более очевиден феномен признания заслуг. Высокая потребность в признании может служить индикатором значительной неуверенности в себе. Поддержка эффективности их деятельности представляет нелегкую задачу. Иногда краткосрочная польза от признания может быть выше, чем ущерб, причиняемый им профессиональной деятельности.

Фактор 7. Стремление к достижениям. Достигаемые цели должны быть измеримы с большой степенью точности, а также измерим вклад в достижения, при этом толерантность работников к неопределенности следует усилить.

Фактор 8. Власть и влиятельность. Успешное применение власти позволяет высвободить и направить в нужном направлении огромную человеческую энергию, но требует учета реакций подчиненных людей. Власть и влияние следует использовать продуманно и осторожно. Организации важно, какими методами осуществляется власть в ее пределах. Любой риск связан с возможностью потерпеть поражение. Менее открытое и явное проявление власти и влияния связано с меньшим риском. Руководители способны рассчитать вероятность риска и предпринять шаги по снижению этой вероятности.

Фактор 9. Разнообразие и перемены. Любую неоконченную работу следует представить как новый вид деятельности и путь к дальнейшим стимулам. Ярко выражено нежелание планировать, что проявляется в перерасходе ресурсов. У высокой потребности в переменах есть и положительная сторона: внедрение изменений, финансовый выигрыш от внедрения изменений; определение границ перемен и их возможных последствий. Целесообразно наблюдать за сотрудничеством инициаторов, инноваторов, нейтралов. В погоне за признанием могут вводиться перемены ради перемен.

Фактор 10. Креативность. Креативность связана с двумя аспектами: 1) нетривиальными, почти спонтанными идеями; 2) систематической разработкой вариантов видения старого. В настоящее время креативность связана с необходимостью иметь ресурсы. Бизнес не обязательно является конечным и единственным методом проявления креативности.

Фактор 11. Самосовершенствование. Мотивация индивидуумов с высокоразвитым фактором приводит к росту потенциальной текучести и реальной текучести из фирмы. Возможности самосовершенствования часто компенсируют низкий уровень оплаты труда специалистов. Неспособность продуктивно работать в фирме может привести к отказу от финансовых преимуществ и даже к уходу из фирмы.

Фактор 12. Интересная и полезная работа. Применительно к мотивации трудового поведения ключевые позиции заключаются в том, что каждый работающий индивидуально понимает понятия: «интересная», «полезная» и «сама работа». Люди стремятся делать то, что для них интересно и полезно, независимо от того, как к этому относятся работодатели, или отказываются выполнять работу, или могут уволиться из фирмы. Рациональная система стимулирования позволяет проконтролировать связь между усилиями, результатом и вознаграждением.

Авторами разработана и внедряется программа перехода на новую систему диагностики мотивации трудового поведения персонала. Соблюдение комплекса предложенных рекомендаций позволит рассматривать человеческий потенциал строительной организации как наиболее важную часть предпринимательского и управленческого капитала и в конечном итоге будет способствовать повышению общей эффективности продукции (работ и услуг) в фирмах.


Библиография

1. Мицкевич А.А. Влияние стратегических позиций на систему мотивации // Экономические стратегии. 2005. N 8.
2. Резник С.Д., Левина С.Ш., Глухова И.В. Мотивация труда управленческого персонала строительных организаций. Пенза: ПГУАС, 2003. 481 с.
3. Пензенская область. Основные показатели развития с 1992 г. по 2008 г. Статистическое издание. 500 с.
4. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 399 с.
5. Шанк Д., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Пер. с англ. СПб.: Бизнес Микро, 1999. 405 с.

hrmaximum.ru

Понятие и сущность

Система мотивации персонала – это инструмент управления, который дает возможность оказывать влияние на эффективность сотрудников и компании в целом.

Она должна соответствовать стратегическими и тактическими целям компании. В этом случае система мотивации даст возможность управленцам формировать требуемое поведение сотрудников, увеличивать их производительность, заинтересованность и лояльность.

Очень часто при разговорах на эту тему применяют два термина – «стимулирование, «мотивация». Данные понятия используют, как синонимы. Но они имеют разное значение.

Так, «стимул» и «мотив» — это не одно и то же.

Стимул – внешнее побуждение, когда один человек воздействует на другого, побуждая к какому-либо действию.

Мотив связан с внутренними переживаниями человека.

Мотивация – процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа потребности с образом внешнего объекта.

Поэтому говорить о мотивации персонала будет правильно. Скорее речь идет об организации или управлении мотивацией субъекта.

Законодательные основы

Современный ТК РФ дает лишь минимальный набор прав и гарантий работникам. Дополнить этот минимум могут сами участники трудовых отношений.

Это становится возможным за счет сочетания методов государственного, договорного и локального нормативного регулирования. Об этом говорится в ст.9 ТК РФ, в которой закреплено, что регулирование трудовых отношений осуществляется путем заключения трудовых соглашений и коллективных договоров. В ст. 8 ТК РФ законодатель предусмотрел право работодатель на создание локальных актов.

При формировании собственных документов необходим учитывать, что они должны соответствовать двум условиям:

  • не противоречить нормам российского законодательства;
  • не создавать работнику менее выгодные условия труда по сравнению с теми, которые предусмотрены ТК РФ.

Трудовой кодекс РФ

Цели и задачи

Основная цель системы мотивации персонала – стимулирование деятельности персонала с целью увеличения производительности.

Заинтересованный работник лучше выполняет свои профессиональные обязанности, а это благотворно влияет на прибыль компании в итоге.

Основные задачи системы мотивации:

  • стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации работников;
  • оптимизировать расходы на персонал;
  • обеспечить лояльность сотрудников и стабильность штата;
  • ориентировать работников на решение стратегических задач фирмы;
  • стимулировать эффективную работу каждого сотрудника;
  • привлечь в компанию высококвалифицированных специалистов.

Виды

Существуют различные системы мотивации. Так, принято различать модели по месту их применения. Наиболее популярными являются японская, американская и западноевропейские модели систем мотивации.

Отечественная наука и практика пока не могут похвастаться уникальными знаниями о том, как разработать подобную систему стимулов. Во многом это связано с тем, что долгое время отсутствовали какие-либо стимулирующие меры, кроме дополнительной премии и социального пакета.

Особняком стоят отдельные виды систем по оценки эффективности персонала — например, бальная модель.

Балльная

При использовании балльной системы стимулирования работникам выставляются баллы за выполнение трудовых функций.

С их помощью можно оценить способности конкретного сотрудника, а также такие важные качества, как ответственность, трудолюбие, умение работать в команде.

По итогам расчетного периода работники получают премию сообразно набранным баллам.

Объясним данную схему на практике:

  • фонд выплат стимулирующего характера равен 60 тыс. рублей;
  • количество работников в штате – 3;
  • за невыполнение заданий сотрудник получает 0 баллов, за выполненное без замечаний – 1 (мы используем упрощенную систему оценки);
  • предельное число баллов – 14 (для всех работников), 42 балла (по всему отделу).

Итак, первый руководитель кадровой службы набрал 12 баллов, менеджер – 10 баллов, специалист по кадрам – 13 баллов.

Используем формулу:

(максимальная сумма стимулирующих выплат/суммарное количество баллов)* сумму баллов конкретного работника = размер вознаграждения

Для 1-го работника: (60 тыс./42) * 12 = 17143 руб.

Для 2-го работника: (60 тыс./42) * 10 = 14286 руб.

Для 3-го работника: (60 тыс./42) * 13 = 18571 руб.

Японская

Японские управляющие стремятся создать систему, которая была бы направлена на организацию групповой работы, воспитание коллективизма.

В их модели значительная роль отводится качественному показателю. Ведь именно он способствует увеличению прибыли компании. Для достижения этой цели корпорации используют эффективные системы заработной платы, анализа организации рабочих мест, аттестации работников и др.

Особенность японской системы в том, что она на первый план выдвигает преданность своих служащих компаниям.

Работники отождествляются с той фирмой, на которую они трудятся. При этом каждый сотрудник уверен, что он значимое лицо для своей компании и от его действий зависит ее судьба.

Чтобы предотвратить уход работников в другую фирму, применяется система вознаграждения, основанная на стаже. Также сотрудники дважды в год получают бонусы, регулярно повышают свою квалификацию.

В целом, система оплаты строится не только на стаже, но и при учете иных показателей, в том числе квалификации работника и эффективности его деятельности.

Система мотивации персонала

Система мотивации персонала, как мы рассмотрели ранее, представляет собой комплекс задач. Их решение позволяет добиться высокой эффективности труда работников.

Система разрабатывается на конкретном предприятии с учетом специфики деятельности, организации штата и пр.

Структура и элементы

Корпоративная система мотивации и стимулирования персонала организации состоит из следующих элементов:

  • цели и задачи ( результаты, которые стремится получить компания);
  • стратегия и политика компании в данной сфере с учетом перспективных целей развития организации и времени их достижения;
  • принципы мотивации и стимулирования труда;
  • функции системы — нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ;
  • структура системы (материальное и нематериальное стимулирование);
  • технология формирования системы.
схема.jpg
Примерная схема системы мотивации в организации

Инструменты

Инструменты – это те виды стимулирования, которые способны оказать влияние на мотивацию персонала. Они могут быть материальные и нематериальные. Среди них есть те, которые напрямую зависят от конкретных результатов труда, например, премии.

Также применяются косвенные инструменты мотивации – возмещение расходов на связь, питание, проезд и пр.

Они используются для повышения лояльности работника, уменьшения текучести кадров.

Косвенные инструменты не зависят от результатов работы и определяются статусом или рангом сотрудника.

Разработка и особенности построения (пошаговый алгоритм)

В процессе создания системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы:

  • формирование целей и задач компании в данной области, утверждение тех показателей, которые могут наглядно продемонстрировать результат деятельности каждого сотрудника;
  • утверждение тарифной сетки;
  • определение инструментов, которые планируют применяться в системе мотивации персонала;
  • оценка эффективности каждого сотрудника;
  • установление взаимосвязи между результатами деятельности и вознаграждением.

Анализ и экономическая эффективность

Анализ современной системы мотивации необходим для того, чтобы оценить, испытывают ли работники на себе ее влияние, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д. Для этого применяются различные методики — например, дисперсионный анализ для связанных выборок.

Система мотивации предусматривает определённые расходы на инструменты стимулирования. Именно поэтому организации необходимо отслеживать экономическую эффективность.

Компания заинтересована в сотруднике до тех пор, пока он зарабатывает для фирмы больше, чем фирма тратит на него.

Этапы проведения оценки

Система мотивации персонала проходит оценку в несколько этапов:

  • Этап 1. На данной стадии оценивается сложившаяся система мотивации и стимулирования персонала в организации. В компании проводится анкетирование работников для того, чтобы можно было проанализировать действие материальных и нематериальных факторов.
  • Этап 2. Анкеты участников передаются работникам, которые будут проводить оценку.
  • Этап 3. Обработка анкет, подсчет среднего балла по каждому фактору.
  • Этап 4. Анализ каждого фактора, по которому осуществляется мотивация сотрудников фирмы. В первую очередь, надо обратить внимание на те из них, которые получили самый низкий оценочный результатом.

Почему может не работать?

Многих руководителей интересует вопрос: «Почему не работает система мотивации?». На то может очень много причин.

Обычно они сводятся к тому, что работодатель при ее построении совсем не интересует мнением своих работников.

Проведение опросов, анкетирования позволит выявить потребности сотрудников. Их удовлетворение послужит отличным стимулом для эффективной работы.

Еще одна типичная ошибка – работники не знают цели и стратегию компании. Из-за этого они не могут совместить их с собственными стремлениями.

Пример

Одним из примеров удачного и оригинального построения мотивации является система «Олимпиада», внедренная в московской торговой сети Enter. Сотрудники зарабатывают баллы, которые отражаются в их собственной социальной сети. В зависимости от количества баллов работникам назначаются различные поощрения.

Для разных отделов утвердили неодинаковые показатели оценки:

  • «Золотая лихорадка» (для отдела продаж, службы доставки и складских бригад) баллы присваиваются в зависимости от ключевых целей организации, например, продажи определённого вида товара;
  • Признание. Каждый месяц работники, которые достигли лучших результатов получают медали и бонусные баллы;
  • «Имаго». Предусматривать сбор идей по улучшению деятельности фирмы. За каждое полезное предложение начисляются баллы;
  • Мастерские. Организация проведения мастер-классов по просьбам сотрудников.

kadriruem.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.