Оценка мотивации персонала


Мотивация – это один из наиболее важных факторов, которые влияют на эффективность работы каждого из сотрудников и коллектива в целом. От того, насколько хорошо мотивирован сотрудник, зависит его стремление к самосовершенствованию своих умений и навыков. Оценка мотивации работающего персонала в компании – одна из важнейших оценок, позволяющая выявить степень заинтересованности подчиненного в достижении определенных результатов. Существуют различные методы и методики для выставления оценки мотивации персонала.

Оценка мотивации

Если говорить об оценке мотивации, то данное понятие можно разделить на две равные части:

  • Первичная; Оценивание отивации
  • Вторичная.

В первом случае данная оценка проводится перед приемом на работу и направлена она на то, насколько заинтересован человек в данной компании, в которую пришел работать. Правильная оценка на данном этапе позволяет выявить более перспективных сотрудников, тех кандидатов, которых в обучении необходимо инвестировать.

Во втором случае должна проводиться уже среди работающих в компании подчиненных. Подобная оценка направлена на то, насколько заинтересован человек в данной компании, в которую пришел работать. Она помогает выявить подчиненных, у которых имеется высокий потенциал. Помимо этого, она позволяет увидеть эффективность действия системы мотивации

Система мотивации

До сегодняшнего дня основным недостатком системы мотивации труда было полное отсутствие взаимосвязи между зарплатой и трудом персонала.

На сегодняшний день данная система постоянно совершенствуется и ее основу составляют такие важные принципы, как:

  • Связь с планом развития организации;
  • Понятность ;
  • Конкурентоспособность;
  • Механизмы мотивации персонала;

Доходы компании напрямую зависят от стимула персонала!

Одна из важных составляющих системы является нематериальное или материальное стимулирование труда персонала. Стимул персонала - Для того, чтобы стимулировать персонал на выполнение плана, данные показатели должны быть включены в список критериев, по достижению которых работник обязан получать материальное поощрение.
стема премирования должна составлять существенную часть от зарплаты работника и включать определенный набор критериев, которые обязаны соответствовать задачам компании, выполнение которых напрямую зависит от трудовой деятельности персонала. Стимулирование мотивации подлежит достижению основных показателей деятельности персонала и компании:

  • Достижение количественных показателей (объем производимой продукции);
  • Обеспечение сервиса обслуживания клиентов;
  • Выполнение нормативных показателей по все видам ресурсов;
  • Соблюдение и выполнение требований по качеству продукции.

При разработке новых методов и методик премирования очень важно, чтобы по результатам работы оно производилось ежемесячно согласно следующим направлениям:

  • За важное задание (до 50% премии);
  • Из фонда директора цеха (до 10% премии);
  • За коллективные заслуги (остальные % премии).

Отбор персонала для назначения надбавок за высокую квалификацию может заключатся по следующим критериям:

Для персонала-

Коллективные:

  1. Отсутствие аварий;   Мотивация работника зависит от материальных вознаграждений
  2. Выполнение заданий.

Индивидуальные:

  1. Отсутствие нарушений дисциплины труда;
  2. Новаторство;
  3. Безопасность труда;
  4. Наставничество.

Дополнительные индивидуальные:

  1. Повышение навыков;
  2. Совмещение профессий;
  3. Образование;
  4. Мобильность.

Руководители —

  • Индивидуальные:
  1. Образование;
  2. Дисциплина;
  3. Профессионализм;
  4. Нововведения.

Дополнительные:

  • Стаж работы;
  • Знание иностранного языка;
  • Дополнительное образование;
  • Повышение навыков.

Разработка мотивации

До сегодняшнего дня руководители даже и не представляли, что существует создание подобных методов:предполагалось, что зарплата будет являться в качестве мотивирующего фактора.  Как показывает практика, эффективная система мотивации помогает существенно улучшить показатели как команды, так и каждого отдельно взятого подчиненного.

Система мотивации работающего персонала, как правило, основывается на применении двух основных видов стимулирования:

  1. Нематериальная основа – это всевозможные продвижения по службе, корпоративная культура и использование преимуществ перед своими коллегами;
  2. Материальная основа – это всевозможные премии, увеличение зарплаты, бонусы и т.д.

Грамотное сочетание нематериальных и материальных стимулов позволяет достичь высоких результатов в продвижении компании. При этом крайне важно, чтобы для каждого отдельно взятого коллектива система мотивации была особенной, она создается с учетом индивидуальных особенностей ведения бизнеса.

Методика изучения мотивации

Рассмотрим методы и методики изучения оценки мотивации, которые представляются менеджерам для анализа:

  1. Метод опроса – используется для оценивания степени удовлетворенности персонала.От стимула работников зависит процветание компании Формы опроса могут быть различных видов: анкета и интервью. Испытуемому на выбор предлагается несколько вариантов ответа и предлагается выбрать один, который наиболее точно его описывает.  В случае интервью человеку задаются прямые вопросы, ответить на которые он должен честно и понятно. Диагностическое интервью, как правило, требует значительных затрат времени.
  2. Оценивание по методу психологического тестирования. Тест включает в себя ряд вопросов, ответив на которые, определяется психологические качества подчиненного.
  3. Методики проекта. Акцент в данном методе ставится на диагностику скрытой мотивации персонала, причем скрытой, в том числе, и для самого подчиненного. Как правило, проективная методика включает в себя всевозможные методы – различные кейсы, интервью.

dzensales.ru

26. Гацалов М.М. Современный экономический словарь-справочник / М.М. Гацалов. — Ухта: УГТУ, 2002. — 371 с.

27. Макконнелл Кемпбелл Р. Анал^ична економiя. Прин-ципи, проблеми i полггика. Ч.1. Макроекономша: пер. з англ. / Р. Кемпбелл, Макконнелл, Стент Л. Брю. — Львiв: Просвiта, 1997. — 672 с.

28. Рейтинг 10 найдорожчих свггових брендiв 2016 року зп-дно з версieю Forbes [Електронний ресурс]. — Режим доступу: http://blogger-inform.com.ua/article/top—10-samyh-dorogih-brendov-mira—2016.html.

29. Millward Brown: Рейтинг 100 самых дорогих мировых брендов года [Электронный ресурс] // Центр гуманитарных технологий. — Режим доступа: http://gtmarket.ru/news/2014/05/21/6779.

30. Brand Finance (капiталiзацiя брендiв). The World's Leading Independent Branded Business Valuation and Strategy Consultancy: Глобальний рейтинг 500 самих коштовних св^ових брендiв 2016 року // Рiчний зв^ про найбшьш щнш свiтовi бренди. [Електронний ресурс] — Режим доступу: http://basetop.ru/samyie-dorogie-brendyi-mira-2017-reyting-brand-finance/.


31. Показатели экономической добавленной стоимости [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.studfiles.ru/ preview/1838849/page: 17/.

32. Лукичева Л.И. Управление интеллектуальным капиталом / Л.И. Лукичева. — М.: ОМЕГА-Л, 2007. — 551 с.

Надшшла до редакци 22.09.2016р.

В.В. Горощенко, к.э.н.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК ОСНОВНОЙ ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ ТРУДА

Совершенствование кадровой политики, в частности модернизация системы мотивации, является одним из приоритетных направлений повышения эффективности менеджмента в целом.

© В.В. Горощенко, 2016

При этом следует учитывать, что процессы мотивации персонала находятся под сильным влиянием отраслевых и специфических локальных факторов, присущих конкретной организации. Поэтому формирование и развитие кадровой политики и системы управления человеческими ресурсами организаций в целом следует осуществлять с учетом присущих конкретным организациям особенностей механизмов мотивации персонала.

Особенно актуализировались проблемы повышения эффективности управления человеческими ресурсами и мотивации персонала в современных кризисных условиях. Падение доходов и потребительского спроса, монетарные ограничения экономического роста, а также иные, присущие современному этапу развития отечественной экономики, факторы обусловливают возникновение ряда ограничений для обеспечения эффективности систем менеджмента организаций.
этом фоне модернизация механизмов мотивации является достаточно результативным направлением развития кадровой политики, т.к. позволяет улучшать показатели деятельности организаций без существенных затрат ограниченных финансовых ресурсов. Ретроспективный анализ показывает, что развитие социально-экономических систем сопровождается гуманизацией управления, которая проявляется в повышении значимости человеческого фактора при достижении целей организаций, а также в изменении приоритетов самих этих целей. На первый план выходят цели нефинансовые, способствующие формированию потенциала конкурентоспособности, а также долгосрочной устойчивости деятельности организаций. Мотивацию достижения нефинансовых целей достаточно сложно увязать с материальными вознаграждениями, поэтому на первый план выходит задача активизации мотивации персонала.

Несмотря на имеющийся большой объем теоретических и прикладных исследований, посвященных проблемам мотивации и управления персоналом, им присущи два недостатка.

Во-первых, с точки зрения использования инструментов управления не предлагается комплексного подхода к формированию целостного механизма управления. Как правило, авторы ограничиваются описанием отдельных инструментов. Такой подход не позволяет в полной мере реализовать потенциал этих инструментов, поскольку они тесно связаны друг с другом и должны применяться совместно и взаимосогласованно.


Во-вторых, с точки зрения достижения целей организации акцент чаще всего делается на достижении финансовых целей, тогда как нефинансовые (удовлетворенность потребителей, обеспечение безопасности деятельности организации, выполнение норм социально ответственного ведения бизнеса и др.) нередко остаются в стороне.

Оценка персонала выступает мощным инструментом мотивации труда. На базе проведенной оценки персонала формируется система его мотивационных вознаграждений. Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Сегодня с уверенностью можно сказать, что на многих предприятиях управление персоналом традиционно рассматривается отдельно от обязательной мотивации работников для достижения качественных показателей деятельности. Но работник, безусловно, должен видеть свое участие в реализации стратегии развития организации, осознавая зависимость ее успеха от своего благосостояния и личного прогресса. То есть каждое подразделение и каждый работник через промежуточные параметры должны быть ориентированы на достижение конечной цели организации. Иными словами, работы, которые он выполняет, должны вносить вклад в достижение общего результата. В этом случае конкретный труд каждого работника будет всегда полезным относительно интересов организации.


Мотивационный потенциал предприятия включает мотивированных работников, ориентированных на достижение целей предприятия.

Определение мотивационного потенциала предприятия включает два этапа:

1) выявление мотивационных потребностей работников;

2) измерение степени удовлетворенности выявленных потребностей.

Для осуществления оценки рассматривается возможность использования такого инструментария, которым является мотиваци-онный профиль.

К определению мотивационного профиля в своих научных трудах обращались Э. Шейн (методика «Якоря карьеры»), Ш. Ричи

и П. Мартин (методика диагностики мотивационного профиля личности), В. Герчиков (методика диагностики трудовых мотивов), В. Мильман (методика диагностики мотивационной структуры личности), Д. Барбуто и Р. Сколла (методика диагностики источников мотивации), А. Меграбаян (методика для измерения мотивации достижения), Т. Элрес (методика оценки мотивации достижения успеха/избегания неудач) и многие другие.

Мотивационный профиль, по мнению Р. Мартина и Ш. Ри-чи, — это индивидуальное сочетание наиболее и наименее актуальных потребностей для конкретного человека. Этот профиль определяется посредством выявления у работников их отношения к моти-вационным факторам, которых выделено двенадцать [1].

Данная методика дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль, который позволяет получить представление о типах сотрудников, что существенно увеличивает рациональность использования кадрового ресурса на местах [2].


Показатели мотивационного профиля по методике Ш. Ричи-П. Мартина представлены в табл. 1.

Таблица 1

Показатели мотивационного профиля по методике _Ш. Ричи — П. Мартина_

№ п/п Показатель

1 2

1 Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок

2 Потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке

3 Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы. Потребность в снижении неопределённости

4 Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесная связь с коллегами

1 2

5 Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности

6 Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума

7 Потребность ставить для себя дерзновенно сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным

8 Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности

9 Потребность в разнообразии, переменах, стимулировании; стремление избегать рутины и скуки

10 Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей

11 Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности

12 Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе

Сама технология обнаружения этих факторов для каждого работника связана со специальным тестированием. Когда работник отвечает на вопросы теста, он выражает свое мнение по поводу того, какой из этих факторов для него является более значимым, а какой — менее (в зависимости от количества баллов).

Оценим мотивационные потребности работника по указанной методике на примере ООО «Альфамет», зарегистрированного в г. Киеве.

Результаты опроса работника ООО «Альфамет» приведены на рис. 1.

Для реализации следующего этапа нужно в ходе опроса выявить степень удовлетворенности потребностей работников предприятия по каждому мотивационному фактору. Для этого степень удовлетворенности фактора размещается на шкале от 0 до 1 с шагом

0,1. При этом значение 0 соответствует определению «вполне доволен», а 1 — «полностью удовлетворен».

60 50 40 30 20 10

1

% | И

§ ( 1 Й | 1

1 га 1 | § $ | 1

1 1 1 г н 1 1 55 I 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

61 факторы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

И баллы 30 15 12 30 18 26 40 30 39 35 48 36

Рис. 1. Мотивационные потребности работника

Для дальнейшего анализа необходимо баллы, полученные в ходе специального тестирования, также перевести на шкалу от 0 до 1. Для этого максимальный балл принимается за 1, а остальные определяются путем отношения к нему (табл. 2).

Таблица 2

Квалиметрические значения факторов и их удовлетворенности в ООО «Альфамет»_

Показатель Номер фактора

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Значимость фактора (Ф) 0,7 0,3 0,3 0,7 0,4 0,90,9 0,7 0,9 0,8 1,0 0,8

Степень удовлетворенности (С) 0,5 1,0 1,0 1,0 1,0 0,70,7 1,0 0,5 0,5 0,6 0,9

Мотивационный потенциал работника (Мраб) через степень удовлетворенности мотивационных потребностей определяется по следующей формуле:

Мраб = С1 + С2 + СЗ… + С12.

Шкала значений мотивационного потенциала представлена на рис. 2. _

Полностью неудовлетворен Больше неудовлетворен, чем удовлетворен Что-то среднее Больше удовлетворен, чем неудовлетворен Полностью удовлетворен

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Рис. 2. Шкала значений мотивационного потенциала

Подставив в формулу значения табл. 2, получаем значение мотивационного потенциала работника:

Мраб=0,5+1,0+1,0+1,0+1,0+0,7+0,7+1,0+0,5+0,5+0,6+0,9=9,4.

По шкале значений мотивационного потенциала видно, что у этого работника мотивационные потребности находятся в зоне «больше удовлетворен, чем неудовлетворен».

Чтобы понять, на какие мотивационные факторы необходимо повлиять, значения из табл. 2 переносятся на диаграмму, которая разделена на четыре квадрата (рис. 3).

к н о о X ю <и а н о с <и 3

X X

о к я

к н о

2

Удовлетворенность выявленных потребностей (С)

1,0 11

0,9 9 6,7

0,8 10 12

0,7 1 8 4

0,6

0,5 5

0,4 23

0,3

0,2

0,1

0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0

Рис. 3. Мотивационный потенциал работника

По вертикальной шкале диаграммы нанесены значения моти-вационных факторов (Ф), а по горизонтальной — их удовлетворенность (С). В первом квадрате значения фактора и удовлетворенность находятся в пределах от 0 до 0,5; во втором — от 0,6 до 1 и от 0 до 0,5 соответственно; в третьем — от 0,6 до 1; в четвертом -от 0 до 0,5 и от 0,6 до 1 соответственно.

По приведенной на рис. 3 диаграмме видно, что для мотивации опрошенного работника, прежде всего, необходимо обратить внимание на факторы 9 (разнообразие и изменения), 10 (креативность) и 1 (высокий заработок), поскольку они находятся во втором квадрате диаграммы, что свидетельствует об их высокой значимости и низкой удовлетворенности.

По истечении двух месяцев мотивационный потенциал этого работника уже имел значение 10, а диаграмма мотивационного профиля приобрела другой вид (рис. 4). Для этого были приняты определенные меры, а именно руководство начало ставить перед работником задачу, не регламентируя пути ее выполнения. Кроме того, незначительно повысилась заработная плата.

к н о Удовлетворенность выявленных потребностей

1,0

о X ю <и а 0,9 11 6 12 4

0,8 1 8 7,9

н о 0,7

<и 0,6 10 5

Л X 0,5

о к 0,4 3

я <я 0,3

(Я к 0,2

о 2 0,1 2

0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0

Рис. 4. Мотивационный потенциал работника по истечении двух месяцев

Получив вышеприведенные результаты, можно быть уверенным, что опрошенный работник мотивирован. Но нельзя гарантировать, что такая ситуация сохранится надолго. У человека может что-то поменяться в личной жизни, атмосфера в окружающем его

коллективе или руководитель, и тогда для работника на первое место могут выйти другие мотивационные потребности, которые раньше казались не важными. Поэтому руководству необходимо не останавливаться на полученных положительных результатах, а отслеживать мотивацию, по крайней мере, лучших своих работников.

Проанализируем мотивационный профиль того же работника по истечении шести месяцев (рис. 5).

к н о о X ю <и а н о с <и 3

X X

о к я

к н о

Удовлетворенность выявленных потребностей

1,0 6,7 12

0,9 1,11

0,8 10 9 4

0,7

0,6

0,5 8 2

0,4

0,3 3,5

0,2

0,1

0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0

Рис. 5. Мотивационный потенциал работника через шесть месяцев работы

В данном случае удовлетворенность выявленных потребностей не сошла на уровень ниже значения 0,5, но могут быть и такие случаи.

Что касается мотивационного потенциала предприятия, то его можно рассчитать, добавив значение мотивационного потенциала опрошенных работников и разделив эту сумму на их количество.

В вопросах мотивации нужно работать с каждым человеком в отдельности. Но значение мотивационного потенциала предприятия может дать четкую характеристику работе руководства со своим персоналом, а особенно на сколько персонал мотивирован для достижения целей предприятия.

Таким образом, мотивационную систему трудовой деятельности ООО «Альфамет» необходимо дополнить внедрением целого ряда мотивационных мероприятий. Ведь мало иметь квалифицированных специалистов, надо заинтересовать их эффективно реализо-вывать свой потенциал. 62

Развивая традиционные технологии подбора и аттестации персонала с использованием современных подходов для обеспечения предприятий квалифицированными кадрами, необходимо строить механизм последовательного повышения мотивационного потенциала работников на основе выявления их мотивационных потребностей.

Литература

1. Ричи Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. Климова Е.М. — М.: Юнити-Дана, 2004. — 393 с.

2. Блинова О.И. Мотивология и ее аспекты: монография / О.И. Блинова. — Томск: Изд-во Томского ун-та, 2010. — 304 с.

Поступила в редакцию 22.09.2016 г.

В.1. Лаптев, к. е. н.

ДОСЛ1ДЖЕННЯ ШСТИТУЩЙНОГО СЕРЕДОВИЩА УПРАВЛ1ННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ В УКРА1Н1

Динамiчна трансформащя економiчних вщносин та еволющя суспiльства в цiлому обумовили юторичну актуалiзацiю одного з найбiльш ушкальних ресурсiв, який iз часом лише яюсно зростае, накопичуючи конкурентнi переваги. Йдеться про людину та люд-ськi ресурси, управлiння якими е складним процесом, що потребуе перманентного пошуку нових iдей, пiдходiв та методiв !х оптимального використання й розвитку. Адже саме людина з набором певних знань, вмшь та навичок у поеднаннi з особистюними якос-тями та шдивщуальним поглядом на рiзноманiтнi процеси через трудову дiяльнiсть сприяе отриманню прибутку суб'ектами госпо-дарювання, досягненню ними поставлених цшей i формуванню кон-курентоспроможностi.

Однак у той же час людсью ресурси е найбшьш непередбачу-ваними з точки зору управлшня ними, тому велике значення мае

© В.1. Лаптев, 2016

cyberleninka.ru

Оценка мотивации персонала
Оценка мотивации персонала Заказчику HR-клуб Найти исполнителя
Оценка мотивации персонала
 
Оценка мотивации персонала
Оценка мотивации персонала
 
Рынок труда в финансовой сфере: восстановление после кризисаКакие вакансии закрывают на HRTime.ru? Статистика за январь-апрель 2018 годаЗачем идут к консультанту и бизнес-тренеру? 62 темы, которые заказывают клиентыУслуга по трудоустройству: мифы и правда о возможностях рекрутера10 самых популярных задач для рекрутера-фрилансера: сроки и стоимостьПодбор менеджеров по продажам: особенности и правилаСобеседование с генеральным директором: обзор тактик и вопросовОбзор современных технологий подбора персоналаВосемь эффективных методов нематериальной мотивации персоналаКак составить заявку на подбор персонала (образец и правила)Оценка лояльности персонала: обзор основных методовКак составить должностную инструкцию: обзор лучших практикПравильное собеседование при приеме на работу, пример вопросовМетоды оценки мотивации персонала: обзор лучших практикИдеальный продавец: лучшие качества и навыкиДеловые игры в обучении: обзор лучших игрКак правильно выбирать продавцов: 10 советов от практиковКак пройти собеседование: 10 правилДеловые игры для оценки продавцовКак вести себя на собеседованииКак уволить сотрудника: обзор реальных способовРабота с возражениями в продажах: 15 лучших приемовТехника холодных звонков: обзор этапов и техникЛучшие тесты на собеседовании при приеме на работуЛучшие разминки для тренинговПодбор персонала на вахту: источники и правила поискаФормирование навыков в тренинге по презентациям: упражнения и правилаДеловые игры по переговорам: обзор лучших игрТренинг по продажам: обзор лучших упражненийПрофиль должности: технология эффективного созданияВиды, типы и методы собеседования: обзор лучших практикПрофиль менеджера по продажам: секреты разработкиПрофиль руководителя: ключевые разделы и информацияПодбор персонала в УкраинеПодбор персонала в БелоруссииТекучесть персонала: нормы по отраслям и должностям. Коэффициент текучести кадров, формулаПлан адаптации персонала: все самое необходимоеПодбор персонала в КазахстанеДолжностная инструкция менеджера по продажам, образец, правила, рискиНематериальная мотивация сотрудников, примеры из практики Оценка мотивации персонала

hrtime.ru

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации — сложная методическая проблема. В статье рассматриваются методы ее исследования, а также предложена авторская модель изучения мотивации, в которой выделяются три уровня ее проявления. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.

Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.

Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.

В то же время, каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое». [5; 1]. В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные — как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты»[4 с 47].

Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются менеджерам для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов»:

Опросы — применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.

При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например — ориентацию на достижение успеха.

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников.

Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и почти не отражаются на производственных и финансовых показателях. Причина в том, что «Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» — динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант, а «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно»[1].

Управленцы, делая упор на субъективную оценку работниками своих побуждений и «обобщенные мотивы» (без учета «ситуативных детерминант») используют комплекс стимулирующих воздействий, который, несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность бизнеса.

Мероприятия, о которых идет речь зачастую проводятся в рамках разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые из этих программ ориентированы на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта.

Руководители приветствуют в своих компаниях подобные инициативы, полагая, будто их «правильная» реализация непременно позволит им добиться эффективности. В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество продукции улучшится.

Консультанты и специалисты по работе с персоналом активно поддерживают миф, что в данном случае можно и не заботиться о росте показателей, поскольку результаты оптимизируются «сами собой». В итоге топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор.

Однако поскольку не прослеживается четкой связи между субъективными оценками работников и эффективностью трудовой деятельности – улучшения наступают редко.

Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается. Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются многочисленные научные данные констатирующие факт существенного влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения конкретной деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие мероприятия.

Нами предложена мотивационная модель, в которой выделяются три уровня проявления мотивации. Параметрами являются как оценки работников, так и достижение конкретных измеряемых результатов связанные с трудовым поведением и повышением эффективности труда.

с. Методы и инструменты оценки

Уровень воззрений. Люди имеют собственное представление, о своих побуждениях. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки работников. Оцениваться может как мотивация в целом, так и её отдельные аспекты.

Главное, что нас интересует на этом уровне (при любых способах оценки) – эмоциональное состояние работников, интерес, внимание, их оценка мотивационных факторов (отношения в коллективе, оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие).

Для получения обратной связи можно использовать — анкетирование, тестирование, тематические опросники, написание эссе.

Уровень действий. Так как речь идет о трудовой мотивации, то можно обозначить ее как желание, либо нежелание выполнять определенные нормы, стандарты. Говоря о «поведении», имеются в виду результаты поведения на рабочем месте, то есть выполнение корпоративных требований. Поэтому на данном уровне важно оценить насколько действия соответствуют стандартам в рамках профессиональной деятельности, следует также учитывать, выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо по собственной инициативе.

Для получения данных выполнения установленных корпоративных стандартов можно использовать неформальные методы (структурированное наблюдение, видеонаблюдение, ведение рабочих дневников, отбивание тайм карт и т. д.).

Уровень продуктивности. Компания вкладывает деньги в развитие мотивации своих сотрудников для того, чтобы: повысить производительность труда, снизить издержки.

Оценить влияние результатов мотивации на повышение эффективности организации в целом можно по различным направлениям: финансы; клиенты (маркетинговые показатели); внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов); обучение (трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту).

Для проведения такой формы оценки, можно использовать такие бизнес-показатели как – продажи; повышение качества; снижение количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; формирование новых эффективных команд и т. д.

Итак, по мере продвижения с первого на третий уровень, процесс оценки становится все более сложным и затратным – с точки зрения и временных затрат, и финансовых. Тем не менее, его результаты исключительно важны. Чаще всего эффективность мотивации персонала оценивается только на первом уровне. Это наиболее простой вид оценки, предоставляющий наименее ценную информацию. Измерение результатов с первого по третий уровень дает объективную оценку мотивационного воздействия.

Человек — система очень сложная, и простых рецептов в области мотивации и стимулирования нет и быть не может. Для получения практических результатов имеет значение не столько количество используемых инструментов, сколько правильная постановка целей исследования, понимание, каким образом будут использоваться результаты. Важно понять сложность «объекта исследования» — мотивации, учитывать множество показателей и данных, полученных как с помощью тестов, так и в результате практического наблюдения, анализа деятельности и результатов труда.

Ю.Г.Лейни

Опубликовано в сборнике материалов: Наука и современность – 2011: сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции: в 3-х частях. Часть 2/ Под общ. ред. С.С.Чернова. – Новосибирск: Издательство НГТУ, 2011. – 254 с. Статья Лейни Ю.Г. «Методы и инструменты оценки мотивации в организациях» стр 64-69.

Использованная литература:

1.                  Издательский дом «МедиаПро» журнал, «Менеджер по персоналу» 2008 — № 6; 7 Психодиагностические методики для изучения мотивации человека Дундарь М.

2.                  Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с.

3.                  Мотивация и оплата труда. – 2007. — № 4. – Стр. 276-286  Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации Озерникова Т. Г. доктор экон. наук

4.                  Х. Хекхаузен Мотивация и деятельность. т. 1. М.,»Педагогика» 1986.

5.                  Motivation Sources Inventory: Development and Validation of New Scales to Measure an Integrative Taxonomy of Motivation / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psychological Reports.

hr-portal.ru


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.