Показатели эффективности отдела продаж

Главное – регулярность

Руководитель, заинтересованный в эффективной работе отдела продаж, должен проводить анализ его деятельности часто и составлять наглядные итоговые отчеты. Проверка может производиться:

• Каждую неделю.
• Ежемесячно.
• Раз в квартал.
• Каждое полугодие.

На основании полученных данных руководитель разрабатывает стратегию деятельности организации, учитывая недочеты и проблемы прошлого периода. Проводятся меры по улучшению отдела продаж, которые зависят от сопутствующих факторов: популярности продукции, ситуации в направлениях реализации товара, уровня конкуренции.

Точный анализ эффективности работы отдела продаж – это исследование качественных и количественных показателей подразделения сбыта с учетом деятельности каждого работника в отдельности.

Изучение количественных показателей

Исследование деятельности отдела продаж в количественном формате позволяет выяснить уровень соотношения между выработкой продукции и ее сбытом, выявить число контактов с покупателями, определить количество обработанных заказов.

Перечень количественных показателей деятельности отдела продаж включает:

• Объем заказов за анализируемый период.
• Уровень поступлений от сбыта продукции.
• Уровень продаж каждого сотрудника.
• Количество новых клиентов.
• Уровень сбыта продукции новым заказчикам.
• Объем продаж отдела в целом.

Мониторинг соотношения количественных индексов работы сотрудников компании помогает руководителю определить, насколько хорошо работают сотрудники, эффективен ли объем продаж по отношению к прибыли компании.

Оценка работы сотрудников позволяет выяснить, уделяют ли они клиенту достаточно времени, не тратят ли слишком много внимания на покупателей с низким потенциалом, правильно ли распределяют рабочее время. Анализ количественной работы отдела сбыта компании отражает общую работу штата с клиентами и ее влияние на показатели продаж.

Мониторинг качественных показателей

Уровень качественной работы сотрудников с клиентами определяется методом наблюдения и анализа установленных контактов. Учитываются такие направления в работе отдельного сотрудника:

• Опыт, навыки и подготовка (умение устанавливать контакт с клиентом, использование визуальных и невербальных методов подачи информации, грамотная работа с возражениями, умение завершать установленный контакт продажей продукции).
• Понимание потребностей клиента (правильный подход к покупателю, уровень удовлетворенности клиента обслуживанием продавца, способность налаживать дружеский контакт).
• Организационные моменты (подготовка сотрудника к общению с клиентами, организация движения по запланированным поездкам к месту проведения сделки, способность работника проводить самоанализ, выяснять собственные недочеты в работе).
• Осведомленность в предлагаемом товаре (уровень знаний сотрудника о продукции компании, товаре конкурентов, умение продемонстрировать в выгодном свете свой товар в сопоставлении с конкурентами).
• Отношение сотрудника к своим обязанностям (реакция работника на предложения руководителя повысить уровень его работоспособности, инициативность, заинтересованность сотрудника, саморазвитие).

Рассмотрим пример:

Сотрудник компании проводит немало контактов с клиентами, уделяет им достаточно времени. Однако уровень продаж в соотношении с количеством контактов низкий. Это может говорить о низком профессионализме сотрудника и его неготовности к переговорам на более высоком уровне. Варианты решения проблемы: повышение квалификации работника, работа с самомотивацией, поощрение, горизонтальная ротация сотрудников.

Исследование количественного и качественного уровня работы сотрудников поможет руководителю получить наглядные результаты деятельности отдела сбыта компании. Возможны несколько итоговых вариантов:

1. Высокие количественные и высокие качественные индексы работы. Меры: поощрение работников, похвала, денежные премии, повышение сотрудников в должности.
2. Высокие количественные и низкие качественные индексы. Меры: сотрудники компании нуждаются в дополнительном обучении, ознакомлении с требованиями и целями компании.
3. Низкие количественные и высокие качественные индексы. Меры: определение количества направлений сбыта продукции компании, причины уменьшения потока клиентов, работа с налаживанием контактов.
4. Низкие количественные и низкие качественные индексы. Меры: проведение работы с персоналом, переподготовка сотрудников, при неготовности и низком профессионализме работников возможно увольнение, набор нового персонала.

Заключение

Грамотный мониторинг работы отдела сбыта компании поможет руководителю вовремя выявить проблемы товарооборота и принять меры к их устранению. Важно, чтобы сотрудники отдела продаж понимали всю важность их работы, легко воспринимали изменения, поддерживали программы обучения и саморазвития.

Руководитель должен правильно определять слабые звенья работы отдела и грамотно корректировать работу сотрудников. Возможно, в некоторых случаях правильнее будет подобрать новый штат работников, чем проводить безуспешные мероприятия по улучшению работы безынициативного и апатичного персонала.

zhazhda.biz

Основные критерии, проверка которых позволит понять, эффективно ли работает отдел продаж недвижимости в любом сегменте жилья — в материале Анны Шишкиной, руководителя Центра управления продажами ГК «Маркетинг-Консультант».

Пожалуй, нет в девелоперской компании человека, который бы не хотел, чтобы отдел продаж работал эффективно. Безусловно, есть службы, которые не завязаны напрямую в своей деятельности на результаты продаж, например, юристы. Но строители, финансисты, маркетологи кровно заинтересованы в продажах.

Как Коммерческому директору и Руководителю отдела продаж понять, что его отдел работает эффективно? Мы выделяем шесть основных критериев, которые нужно проверять при оценке работы отдела. Поскольку мы специализируемся на работе с эконом- и эконом-комфорт сегментами недвижимости, эти критерии, по большей части, ориентированы на них. Однако, при небольшой адаптации, они будут применимы в любом другом сегменте жилья.

#1. Выполнение плана продаж. Самый понятный и простой показатель: выполнили план – молодцы, не выполнили – надо разбираться в причинах сбоя. В первом приближении действительно можно проверять сделано/не сделано. Но разбираться  необходимо глубже, надо смотреть, насколько поставленный план адекватен существующему рынку, какова экспозиция квартир и  конкурентоспособность цен. А еще ответьте себе честно, ваши работники продают или оформляют документы на квартиру, которую клиент сам выбрал?

#2. Ритмичность продаж. Многие руководители знают, что на четвертой неделе месяца, когда план горит, менеджеры могут творить чудеса, продавая до 50% плана за последние дни месяца, в то время как в его начале проходит в лучшем случае 1-2 сделки в день.

Значит ли это, что они работают эффективно? Мы считаем, что нет. Месяц необходимо планировать и ставить еженедельные и ежедневные цели, чтобы понимать насколько мы приближаемся к выполнению плана и своевременно принять меры, если увидим проседание по продажам.

Конечно, идеально выглядит вариант, когда каждый день выполняется 1/22, а каждую неделю ¼ от ежемесячного плана. У нас нет цели добиваться такого постоянства. Но вполне реально распланировать план в формате: первая неделя – 15%, вторая 20%, третья – 35% и последняя – 30% и работать на выполнение.

#3. Объем продаж и экспозиции квартир. Для выполнения плана и поддержания ритмичности продаж, нужно помнить об адекватной экспозиции квартир. Для того, чтобы менеджер мог продавать, ему нужно иметь в распоряжении достаточно предложений. Для клиента и менеджера необходим выбор по разным параметрам объекта: по площади, этажу, расположению комнат и так далее. Основываясь на нашем опыте, нормальным соотношением экспозиция/сделка может считаться 8-12 %. То есть, если план на месяц — 100 квартир, в экспозиции их должно быть около 1 000.

#4. Воронка продаж и конверсия. Прежде всего, каждый этап продаж нужно оцифровывать – без вариантов! Звонки, встречи, показы, брони, сделки. Звонки, встречи и показы только первичным клиентам, то есть тем, кто обратился за покупкой квартиры, а не тем, кто «еще раз пришел показать квартиру сестре, хочу с ней посоветоваться». Таким образом, анализируем не только показатели целиком по отделу продаж, но и по каждому продавцу в отдельности. Так мы узнаем, кто из продавцов самый эффективный, а кто отсиживается за спинами коллег.

Посчитали каждый этап? Считаем конверсию: из звонков во встречи, из встреч в показы, из показов в брони, из броней сделки. И считаем правильно: нижний уровень делим на верхний и умножаем на 100%!

После подсчетов начинаем анализировать. В зависимости от сегмента жилья, который вы продаете, значения конверсии могут быть разными. Но как минимум необходимо обращать внимание на аномально низкие или высокие значения (ниже 10% и выше 80%). А затем, увидев каждое значение, работать над его улучшением.

#5. Работа с входящими обращениями. Под входящими обращениями мы имеем в виду звонки или заказы звонка на сайте, посещения офиса и чат на сайте. Проще всего менеджерам работать с посещениями офиса, клиент достаточно разогрет и уже сделал шаг навстречу, он пришел и чаще всего готов разговаривать. Руководитель отдела продаж должен контролировать то, как менеджеры работают с таким клиентом, соблюдают ли логику продажи, используют ли речевые модули, которые являются обязательными, и, главное — какого результата добивается после встречи с клиентом.

С входящими звонками работать сложнее. Чаще всего клиенты звонят, чтобы получить определенную информацию. Задача любого входящего звонка – продать встречу, не нужно пытаться продать объект. Значит, нужны весомые аргументы: зачем приезжать на встречу, и какую выгоду от этого действия получит клиент. Знаем, это бывает не просто. Ваши менеджеры это умеют или являются автоинформаторами и добросовестно отвечают на вопросы клиента, завершая разговор фразой: «Пожалуйста, Обращайтесь!».

Чат на сайте, на наш взгляд, удобен для клиента, но работать менеджеру с ним крайне сложно. Номера телефона клиента нет, разговор может прерваться в любой момент, как только он покинет сайт или перестанет отвечать на сообщения. Важно аргументировать, почему звонок от менеджера выгоден и даст клиенту больше возможностей, чтобы получить номер телефона и возможность разговаривать, а не обмениваться сообщениями.

#6. Работа с исходящими активностями. Конечно, задача отдела маркетинга – обеспечить достаточное количество целевых звонков в отдел продаж, но в текущих реалиях отдел продаж также должен генерировать себе поток клиентов. Откуда его взять? Источников несколько:

• клиенты банков-партеров, у которых есть одобренная ипотека, но не выбран продукт;
• клиенты агентств недвижимости, которые планируют арендовать квартиру;
• клиенты агентств недвижимости, которые готовы купить первичную недвижимость, но агенты не смогли убедить посмотреть и ваш объект;
• клиенты, которые купили у вас квартиры более двух лет назад;
• клиенты, которые обращались в отдел продаж, но не вышли на сделку в течение последних 3-6 месяцев.

Да, с данными клиентами работать намного сложнее и результат конверсии ниже, чем при входящем обращении, но при системном подходе результат есть. С каждой из категорий действуют свои правила работы и руководитель отдела продаж должен контролировать как работу с входящими клиентами, так и работу с исходящими активностями. Как говорится, на отдел маркетинга надейся, а сам не плошай.

Перечисленные критерии просты и понятны. Вы можете применять их постоянно и каждый раз получать объективную полную информацию о работе своего отдела продаж.

Вы можете подробнее разобраться в том, насколько эффективен ваш отдел продаж, с книгой Сергея Разуваева и Анны Шишкиной «Аудит сектора продаж». Про книгу можно узнать здесь: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/audit-prodazh/.

Удачной проверки отдела продаж!

blog.n1.ru

Оценка работы сотрудников: что это?

Оценка работы сотрудников – это целое мероприятие Анализ деятельности работника позволяет понять насколько он результативен, а также выявить его положительные и отрицательные качества. Более того, оценка работы поможет понять, подходит ли он на конкретную должность.

Проводить проверку можно вне зависимости от того устроен ли человек в организации или нет. Например, оценку можно проводить еще на этапе собеседований с кандидатами на конкретную должность, либо в процессе профессиональной деятельности человека. Как показывает практика, особенно нужен анализ работы тогда, когда сотрудника переводят в другое подразделение или повышают в должности.

Показатели оценки работника

Показатели оценки дают понимание того, насколько человек и занимаемая им должность подходят друг другу. Оценка важна как для работника, так и для организации. Для работника оценка выгодна тем, что в случае ее успешного прохождения, он может просить прибавку к зарплате на конкретном основании, для предприятия же оценка важна возможностью оптимизации рабочего процесса.

Эффективность

Эффективность включает в себя анализ нескольких важных критериев в работе сотрудника:

• Результативность. Показатель рассчитывается как отношение объема реальных продаж к тому объему, которых был заявлен планом.
• Работа с целевой аудиторией. Здесь стоит оценить отношение новых покупателей к тем, кого компания потеряла, а также число тех, кто стал постоянными клиентами.
• Работа с платежами. Подразумевает деятельность по эффективному погашению дебиторской задолженности. Следует оценить, насколько быстро клиенты проплачивают счета, и как оцениваемый менеджер влияет на это.

Перечень показателей эффективности не исчерпывается приведенным выше, он значительно шире.Для ознакомления с другими актуальными показателями эффективности приглашаем познакомиться со статьей Татьяны Сорокиной «Как бизнесу взять продажи под полный контроль», подготовленную специально для Vedomosti.ru, разработать систему контроля показателей коммерческой службе ВАШЕЙ КОМПАНИИ вы можете на бизнес-практикуме Организация контроля продаж.

Персональные качества

Оценка персональных качеств включает в себя следующие ключевые показатели:

• Насколько хорошо сотрудник знает свою компанию, ее продукцию или услуги;
• Представляет ли работник портрет потенциального клиента, конкурентов, нишу на рынке и прочие маркетинговые показатели;
• Владеет ли сотрудник техникой продаж, а также насколько он коммуникабелен.

Характер и личностные качества

Если оценивать работу менеджера по продажам, то, конечно, важно то, насколько он уверен в себе, коммуникабелен, имеет навыки самопрезентации и представления товаров и услуг. Более того, стоит обратить внимание на следующие его черты:

• Самостоятельность выбора того или иного решения;
• Стрессоустойчивость;
• Склонность к компромиссным решениям;
• Умение контролировать себя;
• Мотивированность;
• Гибкость;
• Креативность.

Показатели эффективности

Чем могут помочь качественные показатели менеджера по продажам? Прежде всего определить вклад, который он делает в работу предприятия, а также решить насколько перспективно иметь сотрудника у себя в штате. Качественными показателями работы человека принято считать:

• Уровень профессиональной подготовки;
• Мотивированность и вовлеченность в общее дело;
• Приверженность традициям компании и корпоративной культуре в целом;
• Постоянное совершенствование своих навыков, а также непрерывное изучение рынка;
• Ежедневное общение с клиентами и его эффективность;
• Проведение презентаций и переговоров и их результативность;
• Проведение анализа деятельности организации.

По количественным показателям порой легче понять насколько сотрудник эффективен в данный период времени. Можно косвенно оценить, какую прибыль он принес компании. Не стоит забывать и об особенностях работы самой фирмы, например, о сезонности бизнеса, о рекламе и прочих важных показателях. Так, количественными составляющими оценки работы сотрудника принято считать:

• Объем продаж;
• Прибыль от продаж;
• Рост числа продаж и прибыли;
• Отношение новых клиентов к потерянным;
• Динамика увеличения чиста постоянных клиентов;
• Конверсия и показатели воронки продаж;
• Время, затраченное на проведение личных встреч, работы по телефону, e-mail-переписку;
• Размер дебиторской задолженности.

Компетенция работника

Если у работника нет нужных навыков для эффективной деятельности и он не старается их приобрести, то здесь можно говорить о полном отсутствии компетенции. Такой сотрудник, как правило, пассивен, он практически ничего не делает, притока новых клиентов от него нет, а сделки часто остаются незакрытыми. Неразвитая компетенция у тех работников, которые только начали вести свою профессиональную деятельность.Они владеют ключевыми навыками общения с покупателями, а также знают в теории о правилах эффективных продаж. Однако до ведущего специалиста такому человеку еще далеко, ведь он знает все только в теории и, более того, пока недостаточно разбирается в продукции компании.

Базовый уровень компетенции можно наблюдать у тех, кто уже ясно понимает к чему он стремится, кто умеет слушать клиента и убеждать его. Умение работать с возражениями, уверенность при проведении презентаций и переговоров, большой процент закрытых сделок – вот, что отличает менеджера с базовым уровнем компетенции.

Те продажники, которые умеют быстро ориентироваться в затруднительных ситуациях, а также те, кто имеет повышенную стрессоустойчивость, могут рассчитывать на присвоение себе высокого уровня компетенции.

Прирожденные лидеры, а также продажники, которые доказали, что они профессионалы своего дела, имеют, как правило, высшую компетенцию. Выполнение любой, даже самой сложной и казалось бы невыполнимой, задачи для них не проблема.

Методы оценки менеджера

Для того чтобы выявить положительные и отрицательные черты в работе менеджера стоит пользоваться различными методами оценки его работы. Использование разных методов позволит составить более эффективный план его обучения или переподготовки, выявить кто сильный, а кто слабый менеджер, и поставить сильных к слабым в наставники, а также устранить недочеты в бизнес-процессах в компании.

Итак, методы оценки персонала бывают следующие:

• Опросники. Опросники можно раздавать как клиентам менеджера по продажам, так и его коллегам и даже руководителю.
• Интервью с руководителем. Этот метод дает шанс самому сотруднику рассказать о себе, своих трудностях, пожеланиях. Продажник сам может оценить себя со стороны. Более того, при проведении интервью выпадает шанс оценить знания работника о продукте, компании, корпоративной культуре фирмы.
• Тестирование. С помощью тестирования можно проверить и компетенцию, и личностные качества, и даже физиологические черты работника.
• Обратная связь от клиентов. Этот способ напоминает опросник, однако, обратная связь от клиента лучше показывает, насколько покупатель удовлетворен общением с продавцом и покупкой в целом.
• Ассесмент-центр. Передача полномочий по оценке сотрудника специалистам на аутсорсинге.
• Тайный покупатель. Работает не со всеми компаниями, однако, является очень эффективным методов оценки. Тайного покупателя можно подослать и в личной встрече, и по телефону и даже по почте.
• Анализ звонков. Знакомиться с телефонными разговорами менеджера лучше пару раз в месяц и анализировать, насколько продуктивно было общение с покупателем.
• Анализ при помощи проведения ролевой игры.
• Оценка достижений. Так, на определенный период времени (например, на месяц) руководитель ставит перед продажниками цели, а в конце периода анализирует полученный результат.

Анализ деятельности менеджера – это длительная процедура. Она включает в себя анализ всех качеств работника, что сделать за короткий промежуток времени практически невозможно. Однако, потратив на оценку деятельности сотрудника пару часов или даже дней можно значительно улучшить его работу, либо же прийти к выводу, что в компанию нужно принять нового, более компетентного человека. Анализ деятельности менеджеров следует делать каждый год для того, чтобы компания постоянно росла и повышала свою эффективность.

www.unitcon.ru

1. Что такое KPI?

KPI (Key Performance Indicators) – «ключевые показатели результативности», но чаще переводится как «ключевые показатели эффективности». KPI является одним из инструментов, с помощью которого, можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании.

Показатели KPI зачастую используют более крупные компании (не там, где владелец, директор, продавец и грузчик — один и тот же человек), а наоборот, когда фирма имеет большое количество работников и филиалов. Применение «кипиай» значительно упрощает контроль эффективности работы всех подразделений компании. Имея ключевые показатели эффективности, мы получаем возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Ставить цели перед персоналом и мотивировать к их достижению.

Рассмотрим на примере ключевые показатели эффективности. Вы владелец крупного магазина бытовой техники и в вашем штате имеется 12 менеджеров по продажам. Эффективность работы каждого менеджера за месяц можно оценить по следующим критериям:

• какой % клиентов, с которыми общался менеджер, совершили покупку;
• средний чек клиентов;
• выполнение плана продаж (например, минимальная планка за месяц- 350 000руб., а заработная плата менеджера будет зависеть от того, на сколько % он перевыполнит план);

Если вам, например, нужно распродать блендеры определенной модели, вы можете установить для каждого менеджера план минимум 5 единиц, если больше, то с каждой «лишней» единицы продавец получает 3% от ее стоимости. Таким образом, достигается цель продать определенный товар и мотивировать для этого менеджеров. Как показывает практика, оптимальное количество критериев KPI для одного сотрудника — от 5-ти до 8-ми.

2. Виды и принципы KPI

Виды ключевых показателей эффективности:

• KPI результата – количественные и качественные показатели результата;
• KPI затрат – количество затрат ресурсов;
• KPI функционирования – насколько процесс выполнения соответствует установленному алгоритму;
• KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение;
• KPI эффективности (показатели эффективности) – это производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Существуют принципы, которых нужно придерживаться при разработке ключевых показателей эффективности. Затраты на измерение показателей эффективности не должны превышать управленческой пользы от использования показателя. Вы ведь не наймете человека, который будет считать количество и продолжительность звонков менеджера, результат не оправдает затрат. Для более точного результата и возможности сравнения, показатели должны быть измеримыми и максимально простыми, понятные каждым подразделением одинаково, во избежание дезинформации. И, самое главное, чтобы KPI были нужными, если по результатам их измерения мы ничего не предпринимаем, то в этом случае они бессмысленны.

3. Плюсы и минусы KPI

К основным достоинствам КПI можно отнести:

• мотивирование сотрудников;
• справедливость, прозрачность и сопоставимость результатов (руководство и персонал видят, кто сколько работает и зарабатывает);
• корректирование работы сотрудника по отстающему показателю;
• вовлеченность персонала на достижение целей предприятия;
• контроль качества выполнения обязанностей.

Не смотря на все положительные стороны системы KPI — она не универсальна. Не все показатели в работе персонала можно измерить количественно, и поэтому для каждого бизнеса свои пути оценки эффективности, и чтобы их найти потребуются большие затраты времени, труда и финансов.

4. Как рассчитать KPI. Пример

Единой формулы расчета KPI не существует, поскольку у каждой компании своя специфика и, следовательно, свои «кипиай». Давайте рассмотрим на примере расчет заработной платы менеджера по продажам с учетом его KPI в интернет-магазине «Котелок». Ставка 7 000 руб. +2% от личных продаж (800 000*0.02=16 000 руб.) + премия за выполнение плана по количеству новых клиентов (2 000 руб.) + премия за выполнение плана предприятия (например, план выполнен на 100% — 5 000 руб, на 70% — 3 500 руб.) в нашем случае на 80% — 4 000 руб. Итого в конце месяца менеджер получит зарплату в размере 29 000 руб. Такая система подсчета мотивирует менеджеров продавать уже существующим клиентам и привлекать новых.

5. Что такое KPI в продажах

В сфере продаж основным ключевыми показателями эффективности менеджера по продажам и отдела продаж являются:

1. Объем продаж. Менеджеру устанавливается план на определенный период времени (месяц, квартал, год). Например, за март менеджер должен осуществить продажи на 1 300 000 руб.

2. Количество продаж. Число клиентов, совершивших покупку (количество чеков).

3. Трафик. Количество клиентов, которые узнали о вашем товаре – потенциальные покупатели. Конечно, привлечение трафика это задача маркетологов, но и сам продавец тоже может влиять на поток клиентов, например, с помощью сарафанного радио.

4. Средний чек. Внедряется для того, чтобы стимулировать менеджера продавать дополнительные товары. Например, к печи приобрести термостойкую стеклянную тарелку или формы для выпечки.

5. Конверсия. Количество клиентов, относительно трафика. Если ваш магазин посещает около 300 человек в день, но при этом количество чеков с трудом достигает десяти, конверсия будет равна 3-4%. Это значит что менеджеры плохо справляются со своими обязанностями и нужно корректировать их работу.

Во многих компаниях, помимо основных KPI, устанавливают еще и дополнительные. Например, в компании по продаже газовых котлов можно внести KPI по количеству сделок на их установку, так как эта услуга принесет компании больше прибыли, чем продажа самого котла.

6. Система мотивации по KPI

Мотивировать сотрудников к работе можно материально — премии и всевозможные финансовые поощрения, и нематериально — карьерный и личностный рост. Существует три ступеньки: минимум (достаточный для того, чтобы не выгнать сотрудника), норма (показатели, которые удовлетворяют работодателя) и максимум (уровень, к которому должен стремиться работник). Когда сотрудник четко понимает, от чего зависит его заработная плата и каких показателей он должен достичь, чтобы избавить себя от неприятного сюрприза в конце месяца, он будет трудиться на благо компании.

7. Внедрение KPI

При создании и внедрении KPI очень важно, чтобы система подсчета была простой и понятной для сотрудников, иначе такие перемены могут вызвать последствия, вплоть до отказа работать. Руководству нужно ясно донести своим подчиненным смысл внедрения «кипиай» и все преимущества данной системы. Чтобы избежать глобальных ошибок в подсчете заработной платы, нужно некоторое время тестировать обновленную систему, устранить недочеты, и только потом полностью отказываться от прежней.

Одним из главных факторов успешности внедрения KPI является автоматизация процесса. Для этих целей используют различные CRM-системы, подробнее можно прочесть в нашей статье.

Выработать систему KPI можно самостоятельно, но для этого потребуется приложить много усилий и съесть не одну собаку. Большинство крупных компаний все-таки предпочитают доверить построение системы «кипиай» профессионалам с большим опытом в данной сфере. Если вам нужна помощь во внедрении KPI в вашу компанию, обращайтесь, будем рады помочь!

salers.ru

Не важно, какую служебную ступень в иерархии компании вы занимаете, но если в ваши обязанности входит стратегическое планирование коммерческой деятельности компании или, другими словами, – рыночная и маркетинговая стратегия, это значит, что в зоне вашей ответственности находится исполнение планируемого объема продаж и достижение финансовых целей компании.

Говоря простым языком, для генерального директора это означает, что не важно, по какой причине не были достигнуты планируемые объемы продаж:
* завышенные финансовые цели (мы обещали акционерам, что прибыль будет удвоена);
* невозможность снизить базовую цену (у нас высокие издержки, а новое оборудование брать не будем, так как существующему всего 3 года);
* низкие бюджеты на продвижение (реклама не приносит видимых результатов);
* слабая мотивация персонала по работе с клиентами (нам клиенты говорят, что у ОАО «Суперпроизводственная компания» такой же товар на 7% дешевле, и они не хотят работать по предоплате)…

Ответственность лежит только на вас! Если хоть одна из перечисленных или подобных ситуаций вам знакома – это значит, что где-то вы просчитались в планировании; что анализ предшествующих периодов был недостаточно глубок и детализирован; что вы не нашли действительные причины, влияющие на рост или падение продаж, и положились на волю случая.

А раз вы не смогли сделать зону своей ответственности прозрачной и понятной; если у вас отсутствуют инструменты измерения состояния коммерческой деятельности вашей компании в режиме реального времени, – тогда смиритесь и ждите финансовых результатов по факту (держа скрещенные пальцы за спиной). А потом вините во всем «систему» – это может сработать… Но только не в тех компаниях, где есть хороший генеральный директор.

Хороший генеральный директор (а мне повезло работать только с такими) всегда спросит не только о том, сколько вы собираетесь продать в будущем году и сколько у вас «горячих» клиентов, но и почему вы считаете, что у вас это получится. И его не устроит ответ, что мы три года подряд увеличивали обороты на 50%, а сейчас наберем более дорогих и профессиональных менеджеров по продажам, и поэтому планируемый рост должен быть не менее 80%. Кроме того, он дополнительно оценит рост рынка по отрасли, который может быть равен тем самым 50%. Как вы думаете, какой вывод он тогда сделает? Правильно. Ответ один: компания не развивается, а держится на плаву только благодаря заслугам прежних периодов.

Итак, что же ответить своему генеральному директору, а главное, что ответить самому себе на эти вопросы? Действительно, почему мы растем на 50%, а, скажем, не на 60% или не на 20%? Почему реклама ОАО «Суперпроизводственная компания» на каждом углу, раз она не приносит видимых результатов? Почему менеджеры по продажам этой компании зарабатывают $3000, а мы своим $1000 не можем заплатить? Почему мой менеджер Василий продает лучше менеджера Петра, а менеджер Наталья собирается уходить – несмотря на то, что я ей повысил оклад? Вопросов масса, но как и где найти ответы на них?

В этой статье пойдет речь об анализе эффективности работы отдела продаж и методах определения ключевых показателей эффективности (KPI’s). А также будет рассмотрен вопрос, как анализ KPI’s помогает находить резервы для увеличения объема продаж и составлять точный прогноз продаж.

Итак, допустим, вы – производственная компания или, к примеру, компания, оказывающая профессиональные услуги. Какой бы эффективный метод продвижения вы не избрали (активные продажи, реклама, маркетинговые программы, клиентские рекомендательные программы, директ-мейл и т.д.), так или иначе в штате компании должны быть специалисты, в прямые обязанности которых входит работа с клиентами. Насколько глубоко вы анализируете их работу? Дает ли ваша система анализа ответ на вопрос: почему мы продали именно столько и что сделать, чтобы продать столько, сколько нам надо? Системе анализа, о которой пойдет речь, по силам такая задача.

Личный опыт работы, прохождение множества тренингов по организации и управлению продажами и в дальнейшем самостоятельная постановка системы продаж предоставили мне возможность опробовать на практике множество методик проведения планирования и анализа продаж. Все они имеют право на жизнь, но только одна, объединившая все знания, дополненная и углубленная, дает полную и объективную информацию.
Итак, что нужно анализировать в работе каждого менеджера?

1. Результат работы

* оборот;
* количество покупающих клиентов и количество новых покупающих клиентов (в сравнении с общим количеством клиентов в базе менеджера);
* средняя сумма закупок одного клиента;
* потенциал клиента (общая сумма закупок) и наша доля в общем потенциале клиента;
* количество потерянных разовых и постоянных клиентов;
* количество клиентов, сделка с которыми не состоялась за прошлый период.
Сведя эти данные в обычную таблицу с помощью Excel и рассчитав количественные показатели, вы получите данные о результате работы каждого конкретного менеджера за анализируемый период:
* оборот покажет вам общую сумму денег, которую принес каждый менеджер в компанию;
* количество покупающих клиентов и количество новых покупающих клиентов дадут вам понятие о том, насколько активно работает менеджер в области привлечения;
* средняя сумма закупок одного клиента даст вам понятие о масштабе и сегменте клиентов, с которыми работает менеджер;
* потенциал клиента и доля вашего товара в нем дадут информацию о том, насколько глубоко менеджер изучает клиента, а также информацию для будущего прогнозирования продаж;
* оставшиеся показатели дадут информацию о том, насколько развиты навыки менеджера в области развития и удержания клиентов.

Каждый показатель менеджера по отдельности и все вместе в сравнении с показателями других менеджеров, а также расчет среднего показателя по отделу помогут вам получить объективное мнение о результатах финансового года. Первый шаг сделан.

Но оценка результата не дает ответа, по какой причине показатели деятельности одного менеджера отличаются от результатов другого. А следствием незнания причин является отсутствие возможности ими управлять, а значит, и устранять недоработки. Поэтому необходимо перейти к следующему уровню анализа.

2. Активность и затраченные усилия

Для того чтобы определить показатели активности менеджера и потраченные им для достижения результата усилия, вам понадобится предварительно описать совокупность всех действий, производимых вашими сотрудниками при взаимодействии с клиентом, или, другими словами, – произвести описание бизнес-процессов продаж.

В зависимости от специфики бизнеса вы можете определить разные показатели, но, так или иначе, в конечном итоге обычно все сводится к тому, что вы получите в качестве ключевых показателей звонки, встречи и предложения. Различаться могут их цели, которых может быть множество (консультации, договоренность о презентации, расчет заказа, подтверждение оплат и т.д.), однако все они будут направлены только на переход от одной стадии отношений с клиентом к другой – познакомиться, изучить, привлечь, развить, удержать и т.д.

Наиболее удобным инструментом для описания бизнес-процессов продаж и определения привязки действия к конкретной стадии продаж, на мой взгляд, является использование приведенного ниже алгоритма продажи.

Каждый этап идентифицирует действие и стадию продаж, на которой находится клиент. Составив такую схему по имеющимся клиентам, вы сможете определить среднюю продолжительность процесса заключения сделки – это даст исходные данные для прогнозирования продаж по «горячим» клиентам. Составив такую схему по «сорвавшимся» клиентам, вы сможете определить стадию продаж, на которой клиенты отказываются от сотрудничества, – это создаст поле для дальнейшего анализа привлекательности ваших предложений.

1. Получение запроса о встрече и предмете.
2. Первичная встреча.
3. Обсуждение потребностей клиента и возможностей компании в решении задачи.
4. Отправка протокола переговоров и анкеты ожиданий клиента.
5. Договоренность о встрече для обсуждения предложения.
6. Первая презентация.
7. Отправка «оффера»

Конечно же, при составлении такой схемы вам необходимо учитывать несколько вариантов исхода событий. Необязательно, что после отправленного предложения состоится следующая встреча, а даже если она состоится, то необязательно закончится заключением контракта, поэтому в вашей схеме должны быть предусмотрены все варианты. К примеру, после получения отказа на заключение контракта, если менеджеру удалось узнать истинную причину отказа (а это базовый навык, которым должен владеть специалист), и такой причиной оказалась высокая цена, одним из вариантов исхода событий может быть отправка электронного письма с благодарностью и обещанием известить клиента в случае изменения цены на интересующую его позицию. К моменту, когда у вас соберется достаточное количество таких клиентов, возможно, вы захотите провести распродажу, чтобы расширить свою долю рынка. А возможно, что такому клиенту вы захотите вручить накопительную карту, которая при достижении необходимого объема закупок обеспечит ему необходимую цену.

Возвращаясь к анализу, перечислим данные, которые вы должны получить в результате описания бизнеспроцесса продаж:
* определение бизнес-контактов с клиентом;
* определение стадий продаж;
* назначение стадии продаж идентифицированным бизнес-контактам.

Следующим и завершающим этапом получения ясной картины будет являться оценка деятельности ваших менеджеров. Для этого вам необходимо будет первоначально ознакомить персонал с концепцией работы с клиентами, объяснить важность разделения процесса продаж на стадии и сформулировать цель, для которой проводится инвентаризация клиентов. Конечно же, вы прекрасно понимаете, что от того, насколько убедительно вы сможете донести ваши цели и сможете ли вы объяснить персоналу его выигрыш, будет зависеть объективность полученной информации.

Итак, в отчет, который должны предоставить ваши менеджеры, будут входить:
* инвентаризация существующих клиентов и присвоение им стадии продаж и источника прихода;
* сумма годовой выручки;
* по всем клиентам должны быть поставлены: дата первого и последнего контакта и результат;
* если результатом является отказ от сотрудничества, то должна быть указана причина отказа и стадия, на которой клиент отказался.

Будьте готовы, что вы можете не получить полного отчета. Если в обязанности менеджеров не входило документирование истории контактов с клиентом, с этим придется смириться. Иначе, проявляя излишнее упорство, вы получите недостоверную информацию. Начните с малого – накапливайте информацию по новым клиентам.

Если ваша клиентская база на каждого сотрудника слишком обширна, сосредоточьтесь сначала на ключевых клиентах, их будет примерно 20% (это классический пример правила Парето).

Составив отчет об имеющихся клиентах, вашим менеджерам необходимо будет указать количество звонков, встреч и предложений по каждому клиенту. Разбив клиентов: «покупающий», «новый покупающий» и «не купивший не разу», вы сможете рассчитать количественные показатели, характеризующие активность ваших менеджеров:
* звонков, встреч, предложений всего;
* звонков, встреч, предложений новым клиентам;
* звонков, встреч, предложений старым клиентам;
* звонков, встреч, предложений новым покупающим клиентам;
* звонков, встреч, предложений старым покупающим клиентам;
* звонков, встреч, предложений не покупающим клиентам.

Сведя полученные данные о результатах работы менеджера с активностью и затраченными усилиями в единую таблицу, вы получите ответы на следующие вопросы:
1. Сколько всего усилий затрачивает менеджер на работу с клиентами?
2. На каких клиентах сфокусированы усилия каждого менеджера (крупные, средние, мелкие)?
3. Какие клиенты приносят самую большую выручку?
4. Сколько усилий (звонков/ встреч/ предложений) необходимо затратить менеджеру для получения заказа?
5. С какими клиентами работает менеджер (старые/новые)?
6. Какова доля покупающих клиентов в общей базе?
7. На какой стадии чаще всего менеджер получает контракт?
8. На какой стадии чаще всего менеджер получает отказ?
9. Какие основные причины отказа от сотрудничества с менеджером?
10. Насколько глубоко менеджер работает с клиентами, какова доля вашего товара из всего потенциала клиента?
11. Количество потерянных клиентов (и, как следствие, – навык удержания клиентов)?

Сравнив коэффициенты KPI’s с финансовыми результатами, вы сможете рассчитать среднее количество звонков/встреч/предложений для получения одного контракта и его среднюю стоимость. Статистика будет выглядеть примерно следующим образом: каждый месяц менеджер ведет телефонные переговоры с 80 клиентами, из которых ему удается назначить 40 встреч, и составить 20 офферов, в результате чего в компанию приходят 10 клиентов со средней суммой сделки $5000. Проведя обратный расчет, вы сможете увидеть, сколько усилий (активности) необходимо затратить менеджеру, чтобы обеспечить приход денежных средств в планируемом размере. Привязав эти количественные показатели к системе вознаграждения, вы получите рычаги финансового стимулирования активности сотрудника.

Полученные данные дадут вам объективную информацию о возможностях менеджера, вы сможете определить его зоны роста и помочь развить необходимые навыки для повышения его эффективности. К примеру, если один менеджер делает 20 встреч в месяц, но только 3 заканчиваются контрактом, а средний коэффициент по отделу составляет 30% – это означает, что вы должны определить причину неудач и помочь вашему подчиненному работать эффективнее и зарабатывать больше. Если вы увидите, что менеджер очень много усилий затрачивает на работу с новыми клиентами, но они неэффективны, проанализируйте его клиентскую базу: возможно, он работает в нецелевом сегменте. Когда кто-то из менеджеров «сидит» на старой базе и не занимается привлечением новых клиентов, даже если его финансовые результаты самые высокие по отделу, поставьте в задачи привлечение клиентов и добавьте дополнительные бонусы за новых клиентов, – в итоге вы добьетесь еще большего роста постоянных клиентов…

Резервов для увеличения эффективности работы с клиентами масса, но, принимая решение, не забывайте о мотивации сотрудников. Любое добавление/изменение обязанностей должно сопровождаться вознаграждением (но не обязательно материальным).

Итак, подводя итог проведенного анализа, что теперь вы ответите на вопрос своего хорошего генерального директора: «Сколько вы планируете продать и почему вы считаете, что это у вас получится?».

Ответ теперь может быть и таким: «Вы позволите провести мне небольшую презентацию, которая включает пошаговый план повышения эффективности наших продаж?

Я проанализировал работу отдела за год и этот анализ показал, что больше всего денег нам приносят постоянные клиенты, работающие на рынке от 5 до 7 лет с ежемесячным оборотом от $10 млн. Однако за год количество таких клиентов практически не возросло. Это объясняется тем, что основные усилия менеджеров были направлены на более крупных клиентов, разовые закупки которых приносят значительно больше дивидендов. Но в конечном итоге такие клиенты отказываются работать на условиях предоплаты и уходят от нас.

Я предлагаю сосредоточиться на целевом сегменте, и мы уже подготовили список потенциальных клиентов, по которым мы планируем разослать офферы.

Анализ работы каждого менеджера определил недостаточное наличие навыков по привлечению и удержанию клиентов, и я уже составил список необходимых тренингов. Вы можете посмотреть ключевые показатели эффективности по каждому сотруднику. Из них видно, что если менеджер Василий сможет так же эффективно назначать встречи, как менеджер Петр, то его оборот увеличится на 25%. А это значит, что прогнозируемый уровень приходов составит ___ тысяч $. У менеджера Натальи самый высокий показатель по привлечению клиентов с первого звонка, поэтому я бы рекомендовал направлять все входящие звонки по рекламе именно на нее. В прошлом году у нас было 2735 звонков. Из них только по 100 мы получили контракты, 50 из которых были заключены именно ей. Даже сохранив объем рекламы на имеющемся уровне, мы получим дополнительно ___ тысяч $» и т.д.

Мне кажется, такой ответ устроит вашего хорошего генерального директора. А ваши сотрудники, осознав свои новые резервы, обязательно захотят работать эффективнее. Вам же лично это позволит понять для себя, что должны делать сотрудники, как и сколько, чтобы зарабатывать больше на общее благо.

fasadinfo.ua

Зачем внедрять KPI для отдела продаж

KPI – это ключевые показатели эффективности, цель измерения которых – достижение операционных и стратегических целей компании.

На Западе эффективность этой системы давно оценили по достоинству. На российском рынке данный механизм стал применяться не так давно, но уже успел стать обязательным для большинства предприятий благодаря результатам, которых он позволяет добиваться.

Система может использоваться в разных отделах компании – отделе персонала, контроля качества, развития и многих других. Сегодня речь пойдет о KPI для отдела продаж.

Для начала напомним, что для любой компании важнейшим показателем являются те деньги, которые она получает благодаря своим менеджерам по продажам. На этой должности не задерживаются люди, которые видят смысл работы исключительно в отбывании восьми часов на рабочем месте.

Отличными продажниками становятся только те, кто способен оперативно принимать решения, динамичен и активен.

Внедрение системы KPI в отделе продаж поможет обеспечить:

• мотивирование сотрудников на достижение поставленных целей;
• установление соотношения между запланированными показателями и реальным положением дел на каждом этапе;
• видимые результаты деятельности.

Как разработать систему KPI для отдела продаж

Система ключевых показателей эффективности требует предварительной разработки и постепенного внедрения. Эту задачу можно решить исключительно проектным методом, значит, прежде всего, необходимо сформировать команду.

Процесс представляет собой последовательное прохождение шести этапов:

Этап 1. Работа строится по принципу причинно-следственных связей

Цель компании будет достигнута тогда, когда каждый сотрудник достиг стоящей перед ним цели.

На этапе постановки целей и задач перед каждым работником целесообразно опираться на информацию, полученную непосредственно от него: как именно сотрудник планирует выполнять свои функции, какие инструменты и приемы им будут применяться.

Внедрение KPI в отделе продаж по такой схеме пройдет более гладко, займет меньше времени и не вызовет у персонала активного неприятия.

Этап 2. Корректировка бизнес-процессов компании

В бизнес-процессы компании должны быть внесены изменения, позволяющие им стать основой для выполнения необходимых действий. Не исключено, что в ходе будут выявлены объективные причины, мешающие построению оптимальных бизнес-процессов.

К их числу можно отнести отсутствие ресурсов, недостаток сотрудников с требуемым уровнем знаний и опыта, общее состояние отрасли. При таких условиях начальную цель необходимо скорректировать и начать прохождение этапов заново.

Этап 3. Разработка критериев оценки сотрудников

После корректировки бизнес-процессов начинаем разрабатывать аналитические показатели работы отдела продаж.

Проанализировать, насколько эффективна деятельность отдела продаж, можно при помощи некоторых правил:

• Показатели должны быть ориентированы на достижение стратегической цели, отдельной для каждого подразделения.
• Любой вводимый показатель привязывается к определенной должности и закрепляется за конкретным менеджером. Для линейных сотрудников (продавцов и менеджеров по продажам) устанавливаются личные KPI, а для руководителей подразделений (директоров магазинов и коммерческих директоров) – агрегированные.
• Перед тем как ввести новый показатель, решают, что будет служить источником информации. Чаще всего это CRM-системы, которые позволяют наладить автоматическое получение необходимых данных. Более того, для отдельных показателей CRM является единственным способом их достижения.

Этап 4. Разработка системы мотивации сотрудников

Заработная плата и дополнительные инструменты (премии, бонусы, награды) служат стимулом для выполнения каждым членом коллектива своих функций и решения поставленных перед ним задач.

Этап 5. Знакомство сотрудников с системой KPI

При знакомстве персонала отдела продаж с новой системой необходимо проследить, чтобы она касалась каждого сотрудника, иначе есть риск, что KPI останутся для большинства из них пустым звуком.

Этап 6. Внедрение и получение обратной связи

Система может быть запущена на два-три месяца в тестовом режиме, чтобы впоследствии на нее были переведены либо отдельные подразделения предприятия, либо вся компания целиком. Связи между разными отделами сохранятся в том случае, если KPI будут внедряться сразу во всех службах.

Нередко выбирают первоначальный запуск системы для отделов-лидеров с постепенным подстраиванием под них остальных подразделений. Это уместно, когда компания по-настоящему ориентирована на клиентов и стремится полностью удовлетворить их потребности, а не предлагает только то, что проще сделать.

В такой ситуации за основу определения KPI отдела продаж берут вышеописанную схему, однако третий этап должен включать создание требований коммерческой службы к остальным отделам по тем показателям, которые являются для них общими.

Но в любом случае члены проектной группы после внедрения системы KPI постоянно анализируют случаи отклонения от запланированных показателей и выявляют их причины. Такой мониторинг служит основой для ежемесячной «точной подстройки» и ежеквартальной оценки правильности выстроенных причинно-следственных связей.

Ключевые KPI менеджера отдела продаж

Прибыль

Этот показатель напрашивается сам собой. Однако не стоит упускать из виду, что прибыль и выручка – далеко не одно и то же. Значение имеют именно те суммы, которые остаются в компании после всех трат.

Разберем на примере. В компании, производящей спецодежду, менеджер по продажам Василий продал партию спецовок на 400 тысяч рублей. Но технический отдел затратил 100 рабочих часов, чтобы выполнить особые требования клиента.

Себестоимость товара, в которую не включена оплата труда техотдела, составила 150 тысяч рублей. Это значит, что прибыль, которую фирма получила благодаря Василию, равна 100 тысячам рублей:

400 тысяч рублей (выручка) – 100 х 1500 (зарплата сотрудников техотдела) – 150 тысяч рублей (себестоимость) = 100 тысяч рублей.

Другой менеджер по продажам, Валерий, продал рабочих курток на такую же сумму, однако сумел убедить покупателей, что никакой доработки модели не требуют, то есть Валерий заработал для компании 250 тысяч рублей:

400 тысяч рублей (выручка) – 150 тысяч рублей (себестоимость) = 250 тысяч рублей.

Сравним результаты работы обоих продажников в таблице:

Показатель	Василий	Валерий
Себестоимость проданного товара, рублей	150 000	150 000
Дополнительные затраты на реализацию товара, рублей	150 000	0,00
Выручка от реализации товара, рублей	400 000	400 000
Прибыль, рублей	100 000	250 000

Как видим, Валерий сработал гораздо эффективнее, следовательно, ему полагается премия за более высокую прибыль.

Средний чек, количество контактов, конверсия

Дебиторская задолженность и охват ассортимента продукции

Один из основных KPI менеджера по продажам – дебиторская задолженность на конец периода, он позволяет судить о таких его «талантах», как:

• умение убедить клиента внести оплату, несмотря на самые уважительные причины для отсрочки платежа;
• способность планировать и проводить личные встречи, совершать звонки и корректно составлять письма и сообщения.

От менеджера по продажам требуется:

• умение вживую общаться с самыми разными людьми и выражать свои мысли письменно;
• способность не отступать под натиском клиента, настаивающего на скидке, переносе срока оплаты и т.д.;
• навык планирования прибыли на следующий отчетный период.

Что касается ассортимента продукции, то тут все понятно. Чем больше различных товаров из имеющихся в продаже менеджер смог реализовать, тем лучше. Так повышается степень информированности клиентов о том, какие товары можно покупать у этой компании, следовательно, растут продажи.

Отношение заключенных сделок к потенциальным

Этот KPI менеджера по продажам показывает, насколько профессионален тот или иной сотрудник. Вернемся к уже известным вам Василию и Валере.

Каждый из них провел 50 встреч с потенциальными покупателями. Василий сумел довести к подписанию договора и внесению предоплаты 15 из них, еще пять пообещали принять решение после одобрения руководством, а 30 попросили время на обдумывание. У Валеры лишь 10 человек решились на сотрудничество. В этом случае работа Василия была гораздо эффективнее.

Простой

Эта характеристика пока используется не во всех компаниях, но ее польза несомненна.

Правда, определить такой KPI можно, только если организация использует СRM-cистему. Благодаря ей можно подсчитать, сколько рабочего времени сотрудник потратил, чтобы выполнять свои непосредственные обязанности. Сюда входят написание писем и сообщений с телефона, звонки, изучение тематических сайтов, личные встречи.

Допустим, менеджер по продажам Кирилл продал за месяц товара на 300 тысяч рублей, его зарплата составляет 20 тысяч рублей.

Но данные СRM-cистемы позволили бережливому собственнику бизнеса уменьшить эту сумму на 90 рублей за каждый час, когда сотрудник не двигал мышкой, не совершал звонки, ни с кем не встречался и не писал письма.

KPI для отдела продаж в B2B

Для этого сегмента ключевыми KPI можно считать количество холодных звонков за день. Внутри данного показателя выделяется продолжительность разговоров, сколько из них закончились переговорами с лицами, принимающими решения, а впоследствии и личными встречами.

Повторные звонки – отдельный блок KPI. По их итогам также подсчитывается количество назначенных и проведенных встреч.

Ключевые KPI на встречах. В этот показатель входит количество анкет клиентов или паспортов объектов, которые были заполнены по итогам встреч с потенциальными покупателями, количество технических заданий, которые клиент уже утвердил, количество встреч с ведущими специалистами, подготовленных и проведенных менеджером по продажам.

Сюда же можно включить количество коммерческих предложений и счетов, выставленных клиентам, заключенных договоров и поступивших оплат.

Опыт показывает, что договоры, счета, коммерческие предложения лучше готовить заранее, чтобы у клиента была возможность ознакомиться с ними в ходе личной встречи, задать вопросы и получить на них исчерпывающие ответы. Возражения и замечания помогут внести коррективы, чтобы в дальнейшем сотрудничество состоялось.

Подводя итог, заметим, что ключевые KPI для отдела продаж можно разбить на две группы: интенсивность работы менеджера и конечные результаты, в том числе оборот и упрощенная валовая прибыль по сделкам, оплата за которые уже поступила.

     

KPI для руководителя отдела продаж: 2 примера из практики

Пример 1. Розничный магазин

Возьмем торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов действуют следующие KPI.

KPI 1. Выполнение плана продаж. 

Этот показатель выражает отношение реальной выручки магазина за отчетный период к плановой. Генеральный директор совместно с коммерческим и финансовым директорами утверждает план продаж на отчетный период. Затем аналитик компании оценивает этот ключевой показатель (см. табл. 2).

Таблица 2

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. 

Сюда входит регулярная подготовка отчетов, оплата счетов за коммунальные услуги, передача документации в архив, обмен данными, выполнение распоряжений руководства, следование корпоративным стандартам. Показатель оценивается коммерческим директором, за каждое нарушение снимается один балл (см. табл. 3).

Таблица 3

KPI 3. Работа подчиненного персонала. 

По этому показателю сотрудников оценивает куратор на базе утвержденных параметров и затем переводит нарушения в баллы. Например, для входа в магазин и парковки действуют инженерно-технические и санитарные требования, несоответствие которым оценивается в 2 балла (см. табл. 4).

Таблица 4

Пример 2. Крупная холдинговая компания

На первом этапе развития компании KPI был привязан к EBITDA. После перехода бизнеса на следующую ступень доходы начали расти, но корпоративная дисциплина оставляла желать лучшего.

Руководство поставило перед директором несколько задач:

• сведение к минимуму расходов компании;
• сохранение более ранних достижений;
• соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании;
• минимизация убытков.

Для мотивации директора к достижению этих целей ему устанавливается четыре KPI. Если плановые показатели выполнены, он получает бонус в размере 150 % годового оклада.

KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, работающих более года, убыточна более трех месяцев подряд. Выполнение этого показателя оценивается советом директоров или комитетом по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30 % вознаграждения).

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Степень выполнения этого показателя определяет совет директоров либо комитет по аудиту, исходя из отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов компании о порядке принятия решений. Наличие или отсутствие подобных случаев констатирует совет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Факты подобных нарушений отмечает совет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.

Какие внедрить KPI для отдела продаж интернет-магазина

Повышение продаж, рост числа посетителей и конверсии сайта – вот о чем мечтает любой владелец интернет-магазина. Введение KPI поможет лучше разбираться в реальном положении дел и выделять именно те направления работы, которым требуется усиленное внимание.

Посещаемость сайта

Посещаемость сайта стоит измерять по трем периодам: ежедневно, за неделю и за месяц. Так вы сможете наглядно увидеть, когда происходят всплески и спады интереса аудитории, и выявлять причины таких скачков.

Определите, какое среднее количество посещений будет для вас оптимальным, и исходя из этого показателя вырабатывайте стратегию привлечения посетителей.

Установить среднюю посещаемость вам помогут сайты конкурентов. Если их счетчики статистики находятся в открытом доступе, вы можете посмотреть, сколько потенциальных клиентов заходит на страницу. Анализ используемых конкурентами каналов позволит вам сделать выводы об их эффективности и повысить интерес аудитории к своему сайту.

Просмотры товарных страниц

Почему посетители вашего интернет-магазина одни страницы просматривают часто, а на другие практически не заходят?

Изучайте предпочтения своей аудитории, определяйте наиболее популярные товарные запросы. Вполне вероятно, что покупателям интересна представленная продукция, однако неудобная навигация мешает им быстро найти нужное и провоцирует уход с сайта.

Например, у вас действует акция на востребованные товары, но найти их можно, только пролистав весь каталог. Выделите их в отдельную вкладку, оформите так, чтобы она привлекала внимание посетителей, и вы сразу отметите повышение интереса пользователей.

Среднее время пребывания на сайте и среднее количество просмотренных страниц

Нередко приходится сталкиваться с тем, что маркетологи и владельцы интернет-магазинов не придают значения этим параметрам, однако делают это напрасно. Проанализировав значения этих показателей, можно сделать важные выводы о работе ресурса.

Если они слишком низкие, возможно, дело в качестве трафика. Современный потребитель избалован и не собирается тратить лишние минуты на загрузку вашего сайта, поэтому стоит оптимизировать техническую сторону работы интернет-магазина.

Особенностью целевых страниц или магазинов, ассортимент которых невелик, является то, что показатели и не должны быть высокими, притом что в больших интернет-магазинах один посетитель может открыть 20 и больше страниц.

Имеет значение и среднее количество товаров в заказе: если в корзину кладется 1–2 позиции, много времени покупатель проводить на сайте не будет, покупка осуществляется достаточно быстро.

Страницы выхода

В какой момент посетители уходят с вашего сайта? Сразу, как увидят цены на товары, или, когда понимают, что без регистрации не смогут завершить покупку?

Анализ поведения потенциальных покупателей в этом ракурсе поможет понять причины низкой конверсии и принять меры по оптимизации, в результате которых пользователи не будут покидать сайт прежде, чем совершат покупку.

Трудности при оформлении заказа приводят к уходу со страниц:

Это тревожный показатель, который свидетельствует о том, что ваши товары нравятся покупателям, их устраивает цена, но проблемы на стадии оформления не дают им совершить покупку.

Каналы привлечения посетителей

Чтобы оценить эффективность работы интернет-магазина, очень важно отслеживать пути привлечения покупателей. Различные каналы дают соответственно разные результаты с точки зрения экономической выгоды.

Необходимо задействовать поисковую оптимизацию в Яндексе и Google, контекстную рекламу в Яндекс.Директ и Google Adwords. Роль социальных сетей и отраслевых площадок в привлечении посетителей также постоянно растет, и этим стоит активно пользоваться. Сравнивая различные каналы, важно оценивать их эффективность.

Допустим, один из них демонстрирует высокий уровень привлечения клиентов и последующий рост продаж. Значит, стоит увеличить затраты на него. Низкая отдача должна заставить вас задуматься о способах оптимизации.

Иногда достаточно удалить некоторые ключевые слова из рекламной кампании в Яндекс.Директ или внести коррективы seo-ядро, по которому идет продвижение сайта. 

Показатель конверсии

Все ли в вашем интернет-магазине сделано для того, чтобы пользователь дошел до покупки? Оценив конверсию сайта, вы сможете поправить те точки, на которых «тормозит» ваш покупатель. Всегда можно найти слабые места, корректирование которых позволит повысить конверсию.

Начать стоит с самых важных страниц интернет-магазина:

Проведите тестирование кнопки «Добавить в корзину», формы регистрации покупателя, введите вариативность при оформлении заказа (без регистрации и с ней, «быстрый заказ» и т.д.).

Показатель возврата посетителей

Измерять количество новых посетителей очень важно, но знать, сколько покупателей интернет-магазина зашло на ваш сайт повторно, не менее полезно. Этот показатель свидетельствует о стабильном интересе аудитории к вашему ресурсу.

При этом возвращение старых покупателей всегда обходится дешевле, чем привлечение новых. Поэтому не забывайте о сборе e-mail-адресов посетителей, ремаркетинге и их вовлечении в группы в соцсетях.

Показатель возврата покупателей должен расти вместе со сроком вашей работы в онлайн-торговле.

Низкий показатель возврата характерен для интернет-магазинов, реализующих один товар с очень большим сроком службы и без возможности допродажи. Ярким примером могут служить компании-застройщики: купив квартиру, пользователь теряет необходимость возвращаться на сайт продавца.

Доход от покупателя

Подсчитать этот показатель очень просто: от прибыли отнимаем расходы. Он позволяет понять уровень эффективности интернет-магазина. Слишком низкое значение должно заставить задуматься о сокращении рекламных затрат.

Средний чек заказа

Делим сумму продаж за некоторый промежуток времени на количество заказов и получаем сумму среднего чека. Оценка этого показателя и его соответствие запланированному значению побуждают владельцев интернет-магазинов разрабатывать стратегию по его оптимизации.

Предложение о товаре со скидкой, размещенное непосредственно в корзине или возможность купить дешевле, если общая сумма заказа превысит установленную сумму, помогут росту этой метрики.

Количество брошенных корзин

Чрезвычайно важный показатель, оценку которого необходимо проводить каждому интернет-магазину. По исследованиям института Baymard, он может достигать 67,75 %. Это достаточно много.

В чем причина такого поведения покупателей?

Их может быть несколько:

Работа корзины должна постоянно контролироваться вами. Изучайте новые технические возможности, упрощающие процесс заказа и оплаты товаров.

Брошенные корзины также требуют вашего внимания. Письма с напоминаниями могут подтолкнуть покупателя на завершение покупки. В любом случае стремитесь наладить обратную связь и выяснить причину, по которой заполненная корзина не была оплачена.

Работа колл-центра

В зависимости от ниши через телефон проходит от 20 до 60 % заказов, поэтому важность этого показателя также очень велика.

Здесь считается:

• количество входящих и исходящих звонков (общее и по каждому оператору);
• распределение входящих звонков в течение дня;
• распределение звонков по дням недели;
• количество принятых и пропущенных вызовов (общее и по операторам);
• конверсия входящих звонков в заказы (общая и в разрезе операторов);
• процент подтвержденных и отмененных заказов (общий и по операторам); 
• длительность разговоров (общая и персонально по операторам);
• стоимость привлечения одного входящего вызова.

Анализ этих показателей поможет понять, какие коррективы в работу колл-центра необходимо внести, чтобы снизить число пропущенных звонков. В часы пик может применяться другой стандарт обработки входящих вызовов с целью экономии времени.

Подсчет показателей не займет много времени, а польза может быть значительной.

Формула расчета KPI отдела продаж  

Рассчитать количественный коэффициент KPI поможет формула:

ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Вес KPI1 * Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 * Коэффициент KPI2).

Таблица 1. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

KPI1 / KPI2	< 50 %	51-89 %	90 – 100 %	> 100 %
< 50 %	5000 (вариант 4)	18 750	22 500	26 250
51 – 89 %	18 750	22 500 (вариант 3)	26 250	30 000
90 — 100 %	22 500	26 250	30 000 (вариант 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (вариант 2)

Вариант 1

Выполнение плана продаж 90–100 % (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90–100 % (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50 % и равна 15 тысячам рублей.

ПЧ = 15 тысяч рублей * (1 × 50 % + 1 * 50%) = 15 тысяч рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 15 тысяч рублей (переменная часть) = 30 тысяч рублей.

Вариант 2

Выполнение плана продаж более 100 % (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Выполнение плана работы более 100 % (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 тысяч рублей * (1,5 * 50 % + 1,5 * 50 %) = 22 500 рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 22 500 рублей (переменная часть) = 37 500 рублей.

Вариант 3

Выполнение плана продаж 51–89 % (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51–89 % (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 тысяч рублей * (0,5 * 50 % + 0,5 * 50 %) = 7 500 рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 7 500 рублей (переменная часть) = 22 500 рублей.

Вариант 4

Выполнение плана продаж менее 50 % (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50 % (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 тысяч рублей * (0 * 50 % + 0 * 50 %) = 0 рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 тысяч рублей.

В каком случае KPI отдела продаж не будут работать

• Поставлены недостижимые цели. 

Несомненно, цели компании должны быть достаточно амбициозными, но, если они будут далеки от реальности, это приведет к обездвиживанию всей системы и полной дискредитации идеи KPI. Цели, которые ставятся перед организацией, должны быть достижимы на 70–80 %.

• Не согласованы внутренние показатели сотрудника и показатели подразделений. 

Допустим, в обязательном ассортиментном перечне много товаров с низкой маржой. В этом случае показатель менеджера отдела продаж «достижение комплексности продаж (продаж определенного ассортимента) 25 % клиентов» будет противоречить показателю «достижение в 2018 году маржинальной рентабельности продаж на 20 %».

• Слишком большое количество показателей. 

Установлено, что человек может контролировать не более семи процессов одновременно. С этим можно поспорить, но, внедряя систему KPI, поначалу достаточно поставить перед менеджером отдела продаж от трех до пяти задач, а перед руководителем – от шести до восьми.

Впоследствии это число может корректироваться в большую или меньшую сторону, исходя из способностей каждого сотрудника.

Так, менеджер по продажам в коммерческом отделе может иметь пять KPI: объем продаж, новые клиенты (покупатели), cross sell (кросс-продажи) с up sell, поиск и сопровождение комплексных проектов, проведение (организация) технических семинаров.

• Отсутствие показателей деятельности, связанных с развитием. 

Перед руководителями компании стоит задача по обеспечению ее прибыльности в долгосрочной перспективе. Это значит, что должны применяться KPI, рассчитанные на достижение не только текущих, но и стратегических целей.

К ним можно отнести такие показатели, как «установление дружественных неформальных связей с Y клиентами» для руководителя и «проведение N обучающих семинаров по продукту для сотрудников постоянных и потенциальных клиентов» для менеджера отдела продаж.

• Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника. 

Если расчет KPI чрезвычайно трудоемок, положительный эффект от внедрения системы может быть равен нулю. Каждый работник отдела продаж должен иметь возможность в режиме реального времени подсчитать KPI и оценить, насколько он близок к заданным параметрам.

Для этого сотрудника необходимо обеспечить планом KPI на следующий месяц. Это поможет ему настроиться на достижение поставленных перед ним целей.

• Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей. 

Внедрение системы KPI оправдано только в том случае, если интерес со стороны руководства будет стабильно высоким, иначе сотрудники будут думать, что важность вводимых показателей не так уж и велика.

Это значит, что еще на этапе принятия решения необходимо оценить, готова ли компания тратить время и деньги на проведение таких преобразований, будут ли они доведены до конца. И даже успешно внедренная система KPI нуждается в постоянном внимании, чтобы у персонала не возникало мысли о необязательности следовать ее требованиям.

sales-generator.ru