Технологии мотивации персонала

Мотивация профессиональной деятельности представляет собой взаимосвязь качеств, целей и потребностей личности, которые являются стимулами и важны для достижения целей профессиональной деятельности. Сила мотивации и устойчивость поведения не только различаются у разных людей, но и изменяются у одного человека со временем. С точки зрения управления организационным поведением понятие «мотивация» лучше всего рассматривать как процесс, который объясняет интенсивность, настойчивость и направленность попыток на достижение цели. Когда речь идет о мотивации, предметом анализа становится не само поведение людей, а его результаты.

Исследование проблем мотивации профессиональной деятельности имеет почти столетнюю историю. Несмотря на это, единой теории трудовой мотивации нет, а основные постулаты теории содержатся не только в теоретических, но и в эмпирических исследованиях. Наибольший вклад в исследование мотивации внесли специалисты США и Германии, где эти проблемы традиционно считаются важными для всей практики менеджмента.


В теории мотивации выделяют два вида мотивации – внешнюю и внутреннюю. Внешняя мотивация представлена системой факторов среды (материальной, социальной, культурной), оказывающих непосредственное воздействие на человека. К этим факторам относятся статус должности, уровень заработной платы, отношения с руководством и сослуживцами, напряженность работы и т.д. Внутренняя мотивация – собственные побуждения человека, зависящие от того, как он воспринимает действительность, каковы его установки, ценности, в чем он видит смысл своей жизни и деятельности. В качестве внутренних мотивов выступают такие как любовь к своему делу, гордость профессией, удовлетворенность местом и характером работы и т.д.

Теоретическая сторона исследований мотивации труда представлена двумя группами теорий – содержательными теориями мотивации и процессуальными теориями. Содержательные теории мотивации (А.Маслоу, К.Альдерфер, Ф.Херцберг, Д.МакГрегор, Д.МакКлелланд, Дж.Аткинсон) определяют, какие именно мотивы и потребности реализуются в процессе трудовой (профессиональной деятельности). Ориентируясь на положения этих теорий, практика кадрового менеджмента выработала несколько базовых направлений развития кадровых технологий:

  1. Участие персонала в определении и достижении целей. Это участие выражено в так называемых «программах сотрудничества» — расширение сферы профессиональной компетенции и развитие самоконтроля, способствующие успехам организации.


    частие персонала характеризуется такими факторами как формальность-неформальность, прямое-косвенное, долгосрочное-краткосрочное. Известные авторитеты в области современного менеджмента Дретц, Тьерри, и де Вольф перечисляют наиболее часто встречающиеся формы: а) участие в решении вопросов, касающихся самой работы (формально, прямо, долгосрочно с большим влиянием на решения, например — рабочие группы);  б) консультирующее участие (формально, прямо, долгосрочно, с малым влиянием, например – кружки качества);  в) участие в разработке проекта (формально, прямо, краткосрочно, с большим влиянием);  г) неформальное влияние на решения (неформально, прямо, долгосрочно, с большим влиянием);  д) управление акциями (формально, косвенно, с разными сроками).

  2. Организация работы (дизайн работ). Данное направление предполагает постоянное измерение и изменение характеристик работы, что положительно сказывается на мотивированности персонала. В качестве измеряемых параметров выступают:  а) разнообразие работ – многообразие способов выполнения работы и задействованных способностей;  б) целостность – действия должны быть завершенными, а параметры завершенности должны быть известны исполнителю;  в) значение – необходимо оценивать значимость работы (должности) как для организации, так и для сотрудника, выполняющего эту деятельность;  г) автономия – самостоятельность сотрудников в определении параметров деятельности (сроков, способов, инструментария);  д) обратная связь – предоставление сотруднику информации об оценке его успешности.


В отличие от содержательных теорий процессуальные теории мотивации ( В.Врум, Ф.Нердингер, Х.Хекхаузен, Й.Куль, А.Бандура, С.Роббинс) направлены на исследование проблем организации мотивационного процесса, определения его направленности и интенсивности. Именно процессуальные теории легли в основу разработок систем оплаты труда, ориентирующих персонал на определенные формы производственного поведения и способы повышения эффективности труда. В качестве элементов систем оплаты труда выступают такие как:

  1. Переменные программы материального вознаграждения (бонусные программы), при которых работники получают долю прибыли предприятия или премиальные, рассчитываемые по показателям индивидуальной эффективности;

  2. Программы вознаграждения способностей и навыков (skill-based pay plan) – зависимость уровня заработной платы от способностей сотрудника и объема функций, которые сотрудник может выполнить;

  3. Программа выбора вознаграждения – возможность работника самостоятельно выбрать систему оплаты из тех, которые предлагаются организацией.

В процессе выбора системы оплаты труда для каждого сотрудника становится актуальной проблема справедливости (справедливость распределения работ, справедливость оценки результата, справедливость вознаграждения за труд и т.д.). Для того, чтобы проблема справедливости была разрешена, необходимо соблюдать правила корректности, сформулированные Г.Левенталем в 1980 году:


  1. Консистенция – оценка производительности вне зависимости от личности работника;

  2. Непредвзятость – оценка поступков без учета личных предпочтений;

  3. Точность – использование всех источников информации;

  4. Возможность коррекции – ориентация на профессиональное мнение и готовность изменить собственную точку зрения;

  5. Представительство – должны учитываться интересы всех участников (например – рабочих, бригадира, мастера, начальника цеха);

  6. Этичность – соответствие оцениваемого поведения моральным нормам.

Авторы, исследующие проблемы мотивации труда, показывают что иногда прямые мотивационные приемы (воздействие на персонал с целью побуждения к активности) приводят к прямо противоположным результатам.

Самыми распространенными демотивирующими лозунгами считаются следующие:

  1. Все должно быть в лучшем виде;

  2. Выполняйте все правильно;

  3. Делайте все быстро;

  4. Работайте всегда напряженно;

  5. Будьте образцами для подражания.


Эти и многие другие способы поддержания высокой трудовой активности быстро приводят к истощению физического, профессионального и психологического ресурса персонала, что всегда заканчивается снижением производительности, апатией и повышением производственного травматизма.

Для преодоления негативных тенденций возможна организация мероприятий по коррекции процесса деятельности. Эти мероприятия могут иметь следующую направленность:

  1. Создание протоколов временных затрат для осуществления независимого контроля интенсивности труда;

  2. Построение иерархии задач для оперативного принятия решений о возможной перестановке заданий, определения их приоритетности;

  3. Четкая дефиниция целей деятельности для определения соотношения конкретного задания и общей цели деятельности;

  4. Коррекция коммуникации для ускорения обмена информацией и обучения ее правильному использованию.

В любом случае мотивационные программы связаны с перечисленными выше программами оценки и обучения. Три аспекта деятельности службы персонала (оценка, обучение, мотивация) не только взаимосвязаны, но и представляют собой единый технологический комплекс. Если правильно выбраны критерии оценки персонала, то сотрудники организации могут своевременно получить помощь в приобретении новых навыков, что не только поможет их в следующий раз оценить как более подготовленных, но и сформирует мотивацию достижений. Мотивация достижений заставит сотрудников не только лучше работать, стремиться к карьерному продвижению и увеличению доходов от профессиональной деятельности, но и будет ориентировать их учиться и развивать свои умения. Рано или поздно эти усилия будут оценены организацией, что поможет ей четче осознать содержание собственного кадрового потенциала.


Технологии коммуникации

Организационные коммуникации представляют собой наиболее сложный объект технологического воздействия в организации. Их структура, направленность, формы осуществления настолько многообразны, что практически невозможно сформировать единую коммуникативную технологию, которая бы охватила все коммуникационные сети.

Коммуникация – результат связи двух субъектов (единичных или групповых), при котором происходит качественное изменение информации. Обычное понимание процесса коммуникации как процесса передачи информации не отражает всего многообразия коммуникационного процесса.

Классическое понимание коммуникации связано с именем Н.Винера, разработавшего кибернетическую модель коммуникации, ориентированную на повышение эффективности средств связи. В качестве основных элементов этой модели выступают:

  1. Отправитель – источник информации. Отправитель не только определяет содержание коммуникативного послания, но и формулирует смысл коммуникации;


  2. Кодирование – выбор средств передачи содержания с использованием конкретного канала связи;

  3. Сообщение – оформленное коммуникативное намерение (коммуникативное послание);

  4. Канал связи – способ коммуникации;

  5. Адресат – субъект-получатель информации;

  6. Декодирование – определение адресатом содержания коммуникативного послания;

  7. Обратная связь – реакция получателя на коммуникативное послание.

Классическая модель коммуникации ориентирована на то, что в случае отсутствия обратной связи коммуникация считается прерванной или несостоявшейся, в зависимости от того, на каком этапе коммуникационного процесса произошел разрыв. В то же время очевидно, что даже в случае отсутствия обратной связи отправитель все равно формирует иное представление о ситуации по сравнению с тем, каковым оно было ранее. Например, человек понимает, что тот канал, к которому он прибегнул, не позволяет решить актуальную задачу. Именно в коммуникации в наибольшей степени верен принцип, согласно которому отрицательный результат – тоже результат.

Организационные коммуникации можно классифицировать по различным основаниям. По характеру средств коммуникации разделяются на непосредственные и опосредованные. Непосредственные коммуникации – взаимодействие субъектов, находящихся в одном месте в одно и то же время (разговор, обмен рукопожатиями, обмен записками). Особенностью непосредственной коммуникации является возможность мгновенной перепроверки информации, уточнения правильности интерпретации. Опосредованные коммуникации – применение для организации процесса взаимодействия особых средств и процедур, позволяющих людям объединить свои усилия. В качестве средств при опосредованной коммуникации выступают:


  1. Средства преодоления расстояния (телефон, почта, в том числе — электронная, системы on-line, селектор и т.д.);

  2. Средства компенсации разрыва во времени (тексты, схемы, формулы, представленные как в видео-, так и в аудиозаписи);

  3. Средства упорядочивания коммуникации (правила, нормы, регламенты и ритуалы);

  4. Средства интенсификации коммуникации (мозговой штурм, метод Дельфы и т.д.).

По специфике средств коммуникации разделяются на вербальные (с использованием речи – устной или письменной) и невербальные (без использования речи — схемы и модели без текста, жесты, мимика и позы, действия и их результаты).

По направлению организационные коммуникации подразделяются на:

  1. Нисходящие — от вышестоящих уровней управления к нижестоящим;

  2. Восходящие — от нижестоящих уровней – к вышестоящим;

  3. Горизонтальные — между сотрудниками одного управленческого уровня;

  4. Диагональные – между сотрудниками одного подразделения и руководством другого подразделения.


По механизмам организации коммуникативного процесса коммуникации разделяются на формальные и неформальные. Формальные коммуникации представляют собой реальное использование организационных средств, оформленных локальными нормативными актами, для разрешения внутриорганизационных проблем. В качестве элементов формальных коммуникаций выступают:

  1. Приказы и распоряжения;

  2. Докладные и служебные записки;

  3. Протоколы и отчеты;

  4. Заявления и характеристики.

В организации формальные коммуникации всегда представлены документами, а система формальных коммуникаций – системой документооборота. Любой иной коммуникативный акт, не имеющий документальной фиксации, не является элементом формальной коммуникации.

Формальные коммуникации осуществляются по формализованным коммуникационным сетям. Элементами формализованной коммуникационной сети являются:

  1. Системы иерархических отношений руководства-подчинения;

  2. Системы горизонтальных отношений в пределах подразделения;

  3. Системы специализированных коммуникативных мероприятий.


В любом случае формальная коммуникация предполагает учет формального (должностного) статуса участников коммуникации.

Неформальные коммуникации представляют собой систему неявно структурированного взаимодействия. Следует отметить, что неформальные коммуникации осуществляются не только с целью удовлетворения потребности в общении (свободные коммуникации), но и с целью решения профессиональных и иных организационных вопросов (направленные коммуникации). В неформальной коммуникации в качестве средств организации взаимодействия выступают психологические средства – поддержка, давление, агрессия, коррекция. В случае свободных коммуникаций эти средства выступают как способы формирования, демонстрации, развития и изменения межличностных отношений. В случае направленных коммуникаций с помощью указанных психологических средств решаются управленческие задачи. Противоположностью неформальным направленным коммуникациям выступают формализованные межличностные коммуникации, представляющие собой использование формальных коммуникационных средств и процедур для решения личных вопросов. Формализованные межличностные коммуникации свидетельствуют о высокой внутриорганизационной конкуренции, дезадаптивной организационной культуре, дисфункциональной организационной структуре и иных организационных патологиях.

С целью управления коммуникациями служба управления персоналом прежде всего формирует коммуникационный регламент организации. Коммуникационный регламент – организационный документ (локальный нормативный акт), который определяет, сотрудники в каких должностях, каким образом, по каким вопросам, с кем именно могут вступать во взаимодействие. Таким образом, организация получает документ, определяющий структуру и содержание формальных коммуникаций. Чем большее соответствие будет установлено между коммуникационным регламентом и функциональной структурой организации, тем меньше в организации останется оснований для направленных неформальных и формализованных межличностных ситуаций.  Коммуникационный регламент содержит подробное описание коммуникативных форм взаимодействия, в том числе – группового взаимодействия. К этим формам относятся особые коммуникативные мероприятия, призванные упорядочить и интенсифицировать процесс управленческих и иных профессиональных коммуникаций. В числе коммуникативных мероприятий можно выделить:

  1. Собрание – мероприятие, направленное на оповещение сотрудников о принятых решениях и основных способах их реализации;

  2. Совещание – мероприятие, направленное на выявление рассогласования профессиональных точек зрения на конкретный предмет;

  3. Оперативное совещание – мероприятие, направленное на определение актуальных приоритетов деятельности и текущих проблем;

  4. Заседание – мероприятие, направленное на оценку рассогласования ранее принятых планов и реальных результатов;

  5. Конференция – мероприятие, направленное на информирование сотрудников подразделений по вопросам, относящимся к предметам ведения других подразделений

Кроме перечисленных мероприятий для повышения эффективности внутриорганизационных коммуникаций служба управления персоналом проводит специальные PR-акции – внутриорганизационные праздники по поводу значимых событий – выпуска первой партии продукции или последнего экземпляра в серии, начала или завершения сезона, пуска новой линии оборудования, освоения новой технологии и т.д.

Хорошо отлаженная система коммуникаций позволяет повышать эффективность деятельности, так как:

  1. Позволяет экономить время на переговоры и обсуждения;

  2. Организует пространство взаимодействия, что позволяет фиксировать коммуникацию как форму профессиональной деятельности и включать ее в план работы;

  3. Упорядочивает содержание коммуникаций, удерживает ее в рамках организационных и профессиональных норм и правил;

  4. Активизирует взаимодействие сотрудников, работающих в разных подразделениях и на разных управленческих уровнях.

Коммуникационные технологии могут быть созданы не только службой управления персоналом организации. Эти технологии могут быть заказаны консалтинговой фирме, так как именно данный вид технологий наиболее универсален и не так сильно зависит от специфики организации, как остальные технологии управления персоналом.

studfiles.net

Методы мотивации сотрудников

Методы мотивирования можно разделить на экономическое стимулирование (денежные премии, материальные поощрения и т. д.) и неэкономические способы воздействия на персонал (грамоты, благодарности, методы организации труда и улучшение условий работы).

Воздействие может быть как положительным, так и отрицательным в виде штрафов, лишения части премии или привилегий.

По методу воздействия мотивацию можно разделить на материальное поощрение, социальное обеспечение и морально-психологическое удовлетворение потребностей. Материальное поощрение — это денежные выплаты в виде премий и надбавок. В социальное обеспечение входит медицинская страховка, предоставление дополнительного отпуска, частичная оплата путевок или лечения и прочее. Под удовлетворением морально-психологических потребностей понимают создание достойных условий труда, предоставление отдельного помещения, служебного автотранспорта, а также такие незначительные, но важные детали, как признание значимости работника путем награждения грамотами и благодарственными письмами.

Эффективное воздействие на персонал

Цель мотивации — признание работником своего вклада в деятельность и развитие компании, создание уверенности в завтрашнем дне, ценности своего рабочего места и занимаемой должности. Сотрудник будет добросовестен и ответственен в том случае, если работа будет удовлетворять его основные потребности: по финансовым параметрам, в плане эмоционального комфорта и в возможности карьерного роста.

Плановые премии и бонусы со временем начинают восприниматься как неотъемлемая часть заработной платы. В результате чего теряется их основной смысл, они перестают мотивировать. Для повышения производительности труда и качества выполняемой работы денежные вознаграждения должны быть внеплановыми. При этом они должны быть обоснованными и закреплять положительные результаты деятельности работника.

К плановым, ожидаемым вознаграждениям стоит отнести лишь подарки. Это новогодние сюрпризы, в том числе и для детей сотрудников, денежные премии ко дню рождения и организация торжества в профессиональный праздник.

Важным методом эффективного симулирования является и поэтапное вознаграждение. Для достижения поставленных целей порой требуется не один месяц упорной работы. Но, чем ближе цель, тем сильнее на работника оказывает влияние стресс и длительность ожидания. В итоге результат может сильно отличаться от запланированного. В этих ситуациях гораздо экономичнее и эффективнее стимулировать сотрудника после каждого удачно проделанного этапа работы.

В определенных ситуациях наказание или его возможность также выполняют роль мотиватора. Однако работодателю здесь важно не перейти черту, превратившись в мстителя. Поскольку действительно эффективное воздействие оказывает наказание предупреждающее развитие негативных для компании последствий. Оно должно выполнять роль барьера, корректирующего действия нерадивого сотрудника.

Итак, к эффективным приемам мотивации сотрудника следует отнести те, которые:
— награждают профессиональные достижения сотрудника;
— являются неожиданными, а оттого и более приятными;
— дают дополнительные привилегии и возможности;
— подчеркивают значимость участия сотрудника в деятельности компании;
— дают социальные выгоды не только самому сотруднику, но и членам его семьи.

www.kakprosto.ru

Виды мотивации персонала

Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы — материальные (экономические) и нематериальные.

Некоторые руководители свято верят, что наиболее эффективный стимул для сотрудника — это зарплата. Но так ли это на самом деле?

Давайте разберемся на примере фундаментальной теории мотивации, основанной на иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Технологии мотивации персонала

  • Физиологические потребности — факторы выживания (еда, вода, крыша над головой, тепло и т.д.).
  • Необходимость в безопасности — уверенность в завтрашнем дне, стабильный доход, сохранение удовлетворительного уровня жизни.
  • Социальные потребности — взаимоотношения в коллективе, причастность к жизни организации.
  • Признание, уважение — желание позитивной оценки заслуг, авторитетность.
  • Самореализация, творческое выражение — стремление реализовать потенциал, стать лучшим, достичь успеха.

Материальные способы мотивации сотрудников (то есть деньги) удовлетворяют только 2 низших уровня потребностей человека. Поэтому, если мотивировать сотрудников только высокой зарплатой, можно повысить эффективность труда, но ненадолго… Практика показывает, что система материальной мотивации действует всего 3-4 месяца. После этого сотрудник ощущает неудовлетворенность в потребностях высшего уровня.

Материальные способы мотивации персонала

К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

  1. денежное вознаграждение,
  2. неденежное вознаграждение,
  3. система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

  • повышение заработной платы;
  • процент от продаж;
  • премии и надбавки;
  • денежные бонусы за перевыполнение KPI;
  • соцпакет, страховка, льготы;
  • крупные скидки на услуги/продукты компании.

Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе. Например, сотрудник достойно представил компанию в конкурсе отраслей региона (страны, мира) и занял призовое место. В знак благодарности руководство предприятия поощрило своего работника внушительной премией.

Другой пример — ежеквартальный конкурс на лучший результат отдела продаж. Каждый сотрудник изначально знает, что в конце квартала предстоит подведение итогов конкурса и вручение премии, поэтому на протяжении этого периода стремится заключать максимально выгодные сделки для компании, чтобы стать первым.

Неденежное вознаграждение — это реализация корпоративных социальных проектов:

  • возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам (клиники, детские сады);
  • путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала);
  • билеты на различные культурные мероприятия;
  • внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
  • обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
  • заграничные командировки;
  • улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.

Другая, менее приятная сторона материальной мотивации — это система штрафов на предприятии. К ней относятся:

  • материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана, другие административные нарушения;
  • снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;
  • введение «штрафных» рабочих часов.

Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.

Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

Достаточно ли просто запугать команду штрафами, чтобы она работала с полной отдачей? Навряд ли. Такая система допустима только в тесной связке с поощрениями, бонусами, премиями. Руководителю необходимо найти золотую середину и действовать по справедливости: за успехи — награждать, а за серьезные промахи — штрафовать.

Нематериальные методы мотивации сотрудников

Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием рвать конкурентов в клочья.

В таких случаях на помощь руководителю приходят нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

  • возможность карьерного роста;
  • публичное признание, похвала за успехи;
  • приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;
  • комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);
  • культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;
  • поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);
  • мотивирующие совещания;
  • участие в принятии стратегических решений;
  • профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;
  • обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).

Технологии мотивации персонала

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например:

  • корпоративные квесты,
  • рейтинговые таблицы,
  • соревнования и т.д.

Использование игры, как мотивации труда, развивает у сотрудников здоровый азарт стать лучшим, победить, получить заслуженное вознаграждение. Стоит отметить, что геймификация имеет особый эффект в том случае, если перед компанией стоит конкретная цель — повысить продажи на Х % за Y времени или нарастить клиентскую базу, опять же за определенный промежуток времени.

Сотрудник или группа сотрудников, показавшие лучший результат, получают лавры победителей и заслуженное вознаграждение (материальное или нематериальное).

Например, в одном производственном рекламном агентстве в период межсезонья руководство внедрило геймифицированную систему мотивации, чтобы обеспечить прибыль даже в убыточный период. Менеджерам по привлечению клиентов предлагалось пройти интересный квест, который длился всего 28 дней и состоял из 3-х этапов:

  • 1 этап — привлечение новых клиентов;
  • 2 этап — реанимация заказчиков из «мертвой» клиентской базы;
  • 3 этап — заключение сделок.

Стимул — денежное поощрение всех участников квеста (градация по рейтингу).

На первом этапе каждый менеджер стремился привлечь как можно больше новых клиентов, прибегая к различным методам: от «холодных» звонков до рекомендаций существующих клиентов. За каждого нового заказчика менеджеру начислялись баллы, а в конце первого этапа подводились промежуточные результаты и определялись лидеры недели. Рейтинговая таблица была всегда на виду, благодаря чему каждый участник мог отслеживать результаты соперников.

Второй этап проходил точно так же. Задача — вернуть клиентов, которые по непонятным причинам прекратили сотрудничество с компанией. А на третьем этапе оценивались суммы заключенных сделок.

По итогам квеста руководители определили и наградили лучших. Цель компании была достигнута — повышение ежемесячной прибыли на 25 %.

Существуют и другие инновационные способы мотивации персонала, примеры которых можно найти в практике крупных западных компаний.

Технологии мотивации персонала

Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

А как вы мотивируете свою команду: материально или нематериально? А может, вы поднимаете боевой дух компании элементами геймификации? Поделитесь в комментариях своим опытом стимулирования персонала, какие методы используете и каких результатов уже достигли!

kirulanov.com



В настоящее время ученые признают, что именно человеческий фактор является тем организационным ресурсом, который предоставляет наибольшие возможности для улучшения деятельности любой организации, независимо от способа управления ею и формы собственности. В свою очередь, повышению эффективности труда сотрудников способствует грамотно выстроенная система мотивации персонала.

В данной работе будут рассмотрены технологии и методы мотивации в Ненецком краеведческом музее. Интерес к изучению системы мотивации в данной организации вызван тем, что кадровая проблема является основной для большинства учреждений культуры, не исключением являются и музеи, что приводит к необходимости использования инновационных технологий и методов мотивации для удержания персонала.

Прежде, чем рассматривать методы и технологии мотивации труда в Ненецком краеведческом музее, определимся с понятиями «мотивация» и «методы мотивации». В современной науке не существует единого понятия термина «мотивация», более того, зачастую его считают тождественным понятию «стимулирование». На наш взгляд, это не верно, так как стимулы представляют собой внешние факторы, влияющие на отношение работников к труду, в то время как мотивы — внутренние.

В связи с этим в данной работе будет применяться определение мотивации, данное авторами книги «Основы менеджмента» Н. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури: «мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» [3, с. 360]. Следовательно, мотивы — это «побуждения человека к действию, направленные на результат (цель)» [2, с. 240]. В то же время необходимо учитывать, что мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, то есть любые действия сотрудника должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Методы мотивации представляют собой способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Исследователи выделяют экономические, организационные и морально-психологические методы.

Ненецкий краеведческий музей ведет свою историю с 1929 года — времени, когда происходило становление органов власти молодой автономии, вырабатывались приоритеты социально-экономического и культурного развития крагу. В постановлении окрисполкома значилось, что «в условиях мало изученного Ненецкого округа краеведческая работа имеет особо важное, общественно-научное значение и практический интерес» [6]. Здесь же подчеркивалось, что «составной частью этой работы должна явиться организация местного музея, к которой необходимо приступить в ближайшее время» [6].

В настоящее время Ненецкий краеведческий музей имеет собственное специализированное здание, соответствующее всем требованиям хранения экспонатов. В новом корпусе, эксплуатируемом с 2009 года, предусмотрены раздельные хранилища для музейных коллекций, система нормализации температурно-влажностного режима, реставрационные мастерские, дезинфекционные и морозильные камеры, современная система охраны и пожаротушения.

Коллекция музея насчитывает свыше 32 тысяч единиц хранения, среди которых наиболее ценной является коллекция ненецкой этнографии, отражающая материальную и духовную культуру коренных жителей европейских тундр конца ХIХ — ХХ веков. Музей располагает хорошей коллекцией местных горных пород, большим количество чучел животных, птиц и рыб. Интересны палеонтологические экспонаты, среди которых череп мамонта, кости трогонтериевого слона, отпечатки древних растений.

Ежегодно с целью комплектования музейных собраний организуются экспедиции в населенные пункты округа. Ведется работа по обследованию археологических памятников Ненецкого автономного округа, на территории которого только с 2003 по 2009 годы было открыто 380 стоянок первобытного человека [6]. Сами сотрудники музея венцом деятельности археологического отряда считают открытие в июле 1008 года Кайнвожского клада, датируемого IV — VIII веками: 22 бронзовые культовые плакетки «печорского звериного стиля» — фигурки человека-лося, волка, ящера, сакральные личины [6].

Большое внимание уделяется издательской деятельности и популяризации деятельности окружного музея: за последние годы в свет вышли каталоги «Ненецкие женские сумки», «Российские дореволюционные монеты», «Ненецкая женская зимняя одежда», «Живопись и графика», «Предметы христианского культа», а также ряд книг, брошюр и буклетов, посвященных истории НАО.

Музей ведет активную просветительскую деятельность, предлагая широкую тематику экскурсий, лекций, интерактивных занятий (более 70 тем) для разных возрастов и социальных групп. Совместно с Управлением образования администрации округа музей участвует в подготовке и проведении ежегодных окружных конкурсов научно-исследовательских работ. С успехом воплотились в жизнь яркие проекты музея: «Рисуем в музее», «Солдатский треугольник», традиционными становятся такие музейные праздники как «День птиц», «Светлая Седьмица», «Покров день», «День оленя и другие». С 2010 года Ненецкий краеведческий музей участвует праздновании Международного дня музеев в рамках акции «Ночь музеев».

В настоящее время структура музея выглядит следующим образом: административно-управленческий персонал (директор, заместитель директора по науке, секретарь, ведущий документовед, юрисконсульт), отдел учета и отчетности (2 человека), фондовый отдел (6 человек), отдел истории (3 человека), отдел этнографии и регионального искусствоведения (2 человека), отдел природы (3 человека), отдел музейной педагогики (2 человека), экспозиционно-выставочный отдел (2 человека), отдел информации (3 человека), библиотечный отдел (1 человек), отдел материально-технического обеспечения (1 человек), отдел музейной безопасности (1 человек). Таким образом, в штате музея состоит 31 человек, значительная часть из которых — женщины (24 человека).

Система мотивации персонала в Ненецком краеведческом музее сформировалась не в одночасье, ее становление происходило на протяжении длительного периода, и в настоящее время она далека до своего завершения. Постоянно изменяющиеся внешние условия (в первую очередь, экономическая и социальная ситуация в стране) приводят к необходимости систематически менять существующую систему мотивации, вводить качественно новые преобразования в нее, используя инновационные методы и технологии мотивации.

В основе мотивации сотрудников музея находятся экономические методы мотивации, которые основаны на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды, повышающие их благосостояния. К ним относятся основная и дополнительная оплата труда, вознаграждение, премия, иные виды выплат.

Оплата труда сотрудников музея остается достаточно низкой, в связи с чем в музее разработана система персональных надбавок. С помощью персональных надбавок стимулируется освоение новых технологий, других участков работы, развитие творческих способностей (например, участие в проектах, исследовательской, аналитической работе, подготовке массовых мероприятий, статей, докладов и др.). Дополнительные персональные денежные выплаты устанавливаются, как правило, в результате аттестации специалистов музея. Среди требований, предъявляемых к работникам музея в период проведения аттестации, относятся: соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям (по должности и разряду оплаты труда); уровень профессиональной компетенции; отношение к выполнению должностных обязанностей; результаты служебной деятельности (достигнутые качественные и количественные показатели) за прошедший период.

Помимо надбавок, сотрудникам выплачиваются премии, то есть единовременные эпизодические денежные суммы, выплачиваемые администрацией музея по согласованию с представительным органом трудового коллектива дифференцированно по совокупным итогам деятельности наиболее отличившимся работникам. В качестве критериев при определении размера премии используются: особые трудовые достижения сотрудника, инновационно-творческая деятельность, развитие и совершенствование дополнительного обслуживания посетителей, научно-исследовательская работа по профилю деятельности, обеспечение сохранности фондовых материалов, оборудования и оргтехники. Премии выплачиваются в музее по итогам работы за кварталы, в Международный день музеев, по поводу юбилейной даты (основание музея). Премиальный фонд формируется частично за счет экономии зарплаты, но преимущественно из поступлений от инициативной деятельности музея.

Таким образом, надтарифная часть заработной платы существенно отличается у сотрудников, занимающих не только разные должности, но и у тех, кто имеет одинаковые должности, но работает на участках с неодинаковой интенсивностью, содержанием и условиями труда. Такой подход дает возможность дифференцировать оплату труда и стимулировать освоение сотрудниками более сложных работ, взаимозаменяемость, творческий подход к делу, что является непременным условием развития как музея в целом, так и конкретной личности.

К числу организационных методов относятся мотивация целями (интересные цели), мотивация обогащением содержания работы (предоставление интересной и социально значимой работы с перспективами профессионального и должностного роста), мотивацию участием в делах музея (представление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества).

Важно обратить внимание на то, что данные методы достаточно широко используются в музее. С другой стороны, очевидно, что в музее уделяется большое внимание творческому подходу к работе: организовываются экспедиции, благодаря которым пополняются фонды музея, проводятся праздники как общероссийского (Покров день), так и местного (День оленя) характера, большое внимание уделяется популяризации знаний об истории Ненецкого автономного округа и издательской деятельности. Такие объединения не только способствуют расширению творческих возможностей сотрудников музея, но и дают возможность создать команду единомышленников, что полностью соответствует такой технологии мотивации, как технология командообразования. Благодаря использованию данной технологии снижается возможность тотального управленческого контроля, становится проще вводить новые виды услуг, проводить организационные изменения, она способствует улучшению морально-психологического климата в коллективе.

Морально-психологические методы мотивации включают следующие элементы: создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к своей работе; обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности; признание авторства результата; высокая оценка деятельности. Последний элемент предполагает награждение почетными грамотами, дипломами по результатам профессиональных конкурсов (на лучшую выставку, библиотечный обзор, рекламу), благодарность и публичное признание заслуг сотрудника во время проведения общемузейных мероприятий, на заседаниях методического совета. Кроме того, ежегодно к Международному дню музеев группа сотрудников получает почетные грамоты, благодарности, дипломы.

Можно говорить о том, что эти методы достаточно широко используются в музее, при этом с опорой на технологию целеполагания. Как справедливо пишут исследователи, «у сотрудников организации не может быть полного совпадения собственных интересов с целями компании, но управленческая технология «управление по целям» … позволяет максимально полно согласовать цели работников с целями организации и формировать активную систему целевой мотивации» [4, с. 93]. Руководство Ненецкого краеведческого музея на сегодняшний день создало работоспособную команду, в которой каждый готов подменить коллегу в случае необходимости, разработать новые программы и придумать те мероприятия, которые привлекут в библиотеку новых читателей. Учитывая высокий уровень развития современных технологий (возможность получать информацию в сети Интернет), сотрудники музея, благодаря слаженной работе, нашли способы увеличить число посетителей, увлечь их интересными фактами и событиями из жизни округа.

В то же время можно выделить и ряд проблем при формировании системы мотивации в Ненецком краеведческом музее. Для определения наиболее важных мотивационных факторов, влияющих на результаты деятельности сотрудников, было проведено анкетирование по оценке трудовой мотивации.

Участникам анкетирования (63 % сотрудников музея) было предложено ответить на вопросы о степени удовлетворенности уровнем заработной платы, режимом работы, необходимости решения новых проблем, самостоятельности в работе, соответствия работы личным способностям, возможности должностного продвижения и т. д. Кроме того, был задан вопрос о ближайших планах на ближайшие 1–2 года (продолжать работать на прежней должности, перейти на следующую должности, перейти работать в другую организацию без смены специальности и т. д.). В одном из вопросов предлагалось определить в какой степени действуют на трудовую активность отдельные факторы (например, материальное стимулирование, меры административного воздействия, моральное стимулирование, экономические нововведения в музее, общая социально-экономическая ситуация в стране и т. д.).

Результаты опроса показали, что преобладающим фактором мотивации остается материальный: значительная часть сотрудников музея недовольны уровнем получаемой заработной платы (примерно 65 % респондентов). Кроме того, выявлено недовольство отсутствием возможности продвижения по службе. Чуть более 40 % респондентов ответили, что не видят перспектив должностного роста. При личных беседах выявилось, что сотрудники музея сожалеют также о непрестижности их труда, недооценке их работы как со стороны посетителей, так и со стороны представителей власти.

Анализ данных, полученных в результате анкетирования, показывает, что для сотрудников музея наибольшую значимость имеет такой фактор, как высокая заработная плата. В целях решения вопросов материального стимулирования руководству музея можно посоветовать:

1) ввести единовременные выплаты за участие в развитии работы музея (предложения по внедрению новых систем, суперкреативная идея и другие);

2) выплата бонусов — по итогам участия в творческих мероприятиях, конференциях и конкурсах.

Решение этих вопросов возможно через привлечение денег спонсоров, так как внутренних источников денежного стимулирования у музея недостаточно.

Как показывает опрос, важную роль играет и возможность перемещения по служебной лестнице. В связи с этим можно использовать инновационные технологии управления карьерой, которые предполагают возможность передвижения по служебной лестнице внутри организации не только вверх, но из одного подразделения в другое («горизонтальное» перемещение). Учитывая сложившуюся ситуацию на рынке труда (прежде всего, значительное число сокращений), такой подход будет способствовать стабилизации положения сотрудника в организации, даст ему возможность обновить свои знания и компетенции, а дальнейшем — позволит ему занимать новые, более высокие должности.

Существенную роль в системе мотивации персонала играет такой мотив как социальная защищенность, основной целью которой является предоставление социальных гарантий и услуг работникам (в том числе вышедшим на пенсию).

К элементам, которые включает себя социальная защищенность и которые можно внедрить в музее, относятся: организация добровольного медицинского страхования; разработка и внедрение «социального пакета» с целью предоставления социальных гарантий и услуг настоящим и вышедшим на пенсию работникам; организация систематического контроля состояния здоровья персонала, выдача квалифицированных рекомендаций по вопросам сохранения и укрепления здоровья, создания условий для функциональной реабилитации работников; проведение спортивно-оздоровительных и культурно-массовых мероприятий.

Еще одним важным фактором развития современного рынка труда становится формирование корпоративной культуры, в связи с чем исследователями выделяется новая технология — «мотивация персонала через интеграцию в корпоративную культуру». Корпоративная культура — это набор элементов, необходимых для создания мотивации сотрудников без каких-либо выплат, образуя благоприятный микроклимат для работы [5, с. 9]. Главная цель корпоративной культуры — формирование в организации одной «команды», развитие единого комплексного стиля всех ее сотрудников [1, с. 74].

Каким образом можно мотивировать сотрудников через использование механизмов корпоративной культуры? Как уже указывалось, в Ненецком краеведческом музее широко используется технология командообразования. Учитывая высокий уровень развития взаимной помощи и ответственности, в настоящее время необходимо «переводить» сложившиеся отношения коллектива на уровень формирования основополагающих ценностей, которые будут разделяться всеми сотрудниками музея. Как известно, социальные потребности, включающие в себя понимание и оценку со стороны коллег, являются одними из составляющих общей системы потребностей. Именно на них строится корпоративная культура, одной из функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов и личностного потенциала.

Развитая корпоративная культура способствует тому, то отдельные сотрудники сами контролируют деятельность в рамках правил и ограничений, определяемых организационной культурой. Это не только ведет к высокой эффективности их работы, но также повышает мотивацию трудовой деятельности, так как приверженность общим ценностям уменьшает число конфликтов и недоразумений.

Таким образом, в настоящее время в Ненецком краеведческом музее создана развитая система мотивации труда работников, однако есть отдельные недостатки, которые можно ликвидировать с помощью использования современных технологий мотивации труда.

Литература:

  1. Галимова А. Ш. Этапы становления корпоративной социальной ответственности. — Экономика и социум. — 2013. — № 2–1. — С. 74–75.
  2. Губарев Р. В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда//Вестник УГУЭС. Наука. Образование. Экономика. Серия: Экономика. — 2014. — № 1 (7). — С. 239–246.
  3. Мескон Н., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002. — 704 с.
  4. Старцева В. Н. Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента//Вестник Нижегородского университета имени Н. И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. — 2012. — № 1. — С. 92–97.
  5. Шарафутдинова Л. Р., Рабцевич А. А. Корпоративная система мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре//Актуальные вопросы экономических наук. — 2015. — № 4. — С. 8–10.
  6. Ненецкий краеведческий музей [Электронный документ]. — Режим доступа: http://www.naomuseum.ru/contact (Дата обращения: 15.03. 2016).

moluch.ru

Мотивирование: значение и цели

Под мотивацией труда понимают организацию работы компании таким образом, чтобы каждый старался выполнять профессиональные обязанности наилучшим образом и «выкладывался по полной». Другими словами, каждый служащий получает внутренний стимул, повышающий производительность труда и направленный на достижение общей цели.

Часто администрация фирмы действует по старинке: поощряет лучших, наказывает худших и проводит ежегодные корпоративы для всех. Но такая схема работает не всегда. Вряд ли захочется идти на корпоратив, если ежедневно рабочая обстановка угнетает.

Грамотное стимулирование персонала требует от руководителя знания базовых методов мотивации. Подчиненный, вклад которого в общее достижение не заметили или не оценили, не захочет «проявлять себя» в дальнейшем.

В похвале нуждается каждый: и новичок, которому непросто «влиться» в коллектив, и строгий карьерист, который под сухой маской ответственности и преданности компании прячет желание услышать похвалу в свой адрес или получить дополнительный отпуск.

Руководитель организации разрабатывает свою индивидуальную схему мотивации подчиненных сотрудников.


Мотивация – создание внутренних факторов, которые побуждают выполнять работу. Управлять мотивацией можно извне, с помощью приемов стимулирования. Подробнее… 


Принципы мотивации

Нет единого правила или способа мотивации персонала, но существуют принципы разработки собственного эффективного метода:

1. Действенной будет мотивация, позволяющая служащему почувствовать себя важным и нужным. Такое поощрение вызывает уважение и добрую зависть среди коллег. Однако во всем следует знать меру, в противном случае утрата наград приведет к моральной дисквалификации работника.

2. Непредвиденные единоразовые поощрения работают успешнее системных (ежемесячное начисление премии за качественную работу). К системным методам быстро привыкают и считают их частью нормы.

3. Похвала действует лучше наказания.

4. Реакция руководства (положительная или отрицательная) должна быть незамедлительной. Таким образом, подчиненный ощущает себя значимым: начальнику небезразличны его достижения или промахи.

5. Промежуточный результат – тоже результат! Стимулирование работников за маленькие успехи позволит ускорить достижение главной цели.

Мотивация: теория и практика

Популярные методики мотивации персонала разработаны на базе теорий мотивации. Всего их четыре:

  • Теория Герцберга.
  • Теория Тейлора.
  • Теория Макклелланда.
  • Теория Маслоу.

Теория Герцберга

Герцберг предлагает воспользоваться внешними и внутренними методами повышения результативности работы предприятия. Внешние методы предполагают создание комфортных условий труда, а внутренние – возникновение у служащего удовлетворения от работы в организации.

Теория Герцберга

Теория Тейлора

Тейлор советует использовать для стимулирования подчиненных их инстинкты и желания удовлетворить физиологические потребности. Он предлагает использовать такие методы:

  • оплату в зависимости от выработки или времени работы;
  • давление;
  • установление минимальных норм выработки;
  • четкие правила выполнения функциональных обязанностей.

Теория Тейлора

Теория Макклелланда

Макклелланд выдвигает теорию про виды желаний человека:

  • власть;
  • успешность;
  • принадлежность к определенной касте.

Основная часть служащих рада быть в рядах определенной фирмы и дорожит своим статусом. Лидеры стараются приобрести власть, а одиночки работают на личный результат. Если условно разделить сотрудников по трем категориям, легко найти подход к каждому.

Теория Маккеланда

Теория Маслоу

Маслоу предлагает рассматривать работу как возможность персонала удовлетворить свои потребности. Все потребности Маслоу рассматривает в виде иерархии (пирамиды). Он разделяет:

  1. Физиологические нужды: еда, вода. Все, что нужно для выживания.
  2. Безопасность: чувство защищенности необходимо для поддержки определенного уровня жизни.
  3. Любовь: желание нравиться коллегам.
  4. Признание: человек хочет иметь определенный статус в коллективе и обществе в целом.
  5. Самосовершенствование.

Вероятные проблемы применения методик мотивирования

Несмотря на существование перечня разработанных и прекрасно зарекомендовавших себя схем мотивации персонала, многие руководители предприятий сталкиваются с некоторыми сложностями.

Современному начальнику нужно грамотно подойти к вопросу стимулирования подчиненных, чтобы с наименьшими затратами достичь высоких показателей функционирования организации.

Система мотивации должна соответствовать основным потребностям коллектива и легко модернизироваться вслед за меняющимися условиями.

Условно систему мотивации персонала подразделяют на две формы: материальную и нематериальную.


Еще одна проблема – сбор показателей, на основе которых будут оцениваться трудовые результаты работника. Продуктивность персонала можно измерить с помощью DLP-системы «КИБ СёрчИнформ», которая собирает развернутые данные об активности сотрудников в программах и на сайтах.


Экономическое (материальное) стимулирование

Один из самых популярных видов усиления работоспособности сотрудников предприятия. Грамотный подход к оплате работы увеличивает производительность труда.

Экономическую мотивацию персонала разделяют на два подвида: денежную и неденежную.

Денежное стимулирование – это:

  • дополнительные выплаты за высокие показатели в работе: премии, бонусы, проценты от сделок, увеличение оклада;
  • поощрение здорового образа жизни. Премии за отсутствие больничных, поощрение некурящих, оплата абонементов в спортзал;
  • оплата медицинской и социальной страховки;
  • повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно улучшить;
  • предоставление кроме ежегодного отпуска, предусмотренного ТК, дополнительного времени отдыха (по семейным обстоятельствам, в связи со свадьбой, учебой);
  • денежные выплаты на день рождения, свадьбу, юбилей, при чрезвычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар);
  • компенсация затрат сотрудников на проезд до предприятия или организация служебного транспорта;
  • пенсионные надбавки. Специальные компенсационные выплаты от организации для поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию.

Неденежная разновидность экономического стимулирования:

  • наличие социальных учреждений предприятия;
  • бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их членов семьи в санатории или на базы отдыха;
  • льготные условия приобретения продукции организации;
  • вознаграждения при смене рабочего места;
  • улучшение условий труда и материально-технического оснащения;
  • гибкий график исполнения профессиональных обязанностей;
  • сокращенный трудовой день или неделя;
  • бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр;

Особое внимание стоит уделить выделению денежных сумм на корпоративные праздники. Проведение подобных мероприятий помогает сплотить коллег, привить персоналу корпоративный дух, наладить дружеские отношения между сотрудниками.

Нематериальное мотивирование

Видов нематериальной мотивации намного больше. К ним относятся:

  • Похвала от администрации организации. Если руководитель замечает не только промахи подчиненных, но и успешно выполненную работу, не скупится на похвалу, служащие стремятся и в дальнейшем не разочаровывать руководство. Поэтому в учреждениях и сегодня используются доски почета как форма поощрения добросовестных работников.
  • Продвижение по службе. Каждый подчиненный знает, что за качественное исполнение трудовых обязанностей ему гарантировано повышение в должности. Это повышает его статус среди коллег и способствует карьерному росту. Однако следует соблюдать меру, в противном случае это приведет к конкурентной борьбе внутри коллектива, и о командной работе придется забыть.
  • Повышение квалификации за счет организации. Обучение повысит профессиональный уровень персонала и станет прекрасным способом мотивации работать лучше для каждого сотрудника.
  • Создание дружественной, теплой атмосферы. Отсутствие сплоченности у коллег отрицательно влияет на работу организации в целом, в то время как дружная команда с легкостью справится с самыми сложными вопросами.
  • Создание имиджа фирмы и забота о нем. Организация, завоевавшая популярность на рынке, привлекает не только потенциальных клиентов, но и делает престижной работу в ней. А значит, это является отличной мотивацией.
  • Организация совместного досуга. Работа в команде – это не только совместный труд, но и отдых. Выезды на природу, спортивные соревнования, совместное посещение театра, музея, выставки способны сплотить весь коллектив, а каждый сотрудник будет дорожить своим рабочим местом. Такая мотивация персонала основана на принципе: кто хорошо отдыхает, тот хорошо работает.
  • Наличие обратной связи – прекрасная мотивация служащих. Если каждый подчиненный знает, что его мнение небезразлично руководству, и не боится предлагать идеи модернизации работы, это позитивно сказывается на всем предприятии.

Выбор материальных и нематериальных методов мотивации персонала остается за руководителем. Только директор вправе решать, какие способы стимулирования будут наиболее результативны в условиях современного рынка и помогут достичь максимальной продуктивности работы персонала.

Взыскания как способ мотивации

Взыскания наравне с поощрениями входят в систему мотивации подчиненных. Взыскания носят превентивный характер и помогают предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда.

Наказание как мотивация несет в себе двойной посыл. Во-первых, оно является методом воздействия на конкретного работника, во-вторых, предупреждает подобные действия среди его коллег. Наказывая одного подчиненного, руководитель поощряет остальных продолжать работать по правилам.

Важным критерием применения санкций является точное обоснование их причины и цели.

Инновационные методики мотивирования

Способы мотивации персонала разрабатываются с определенной целью: для стимулирования повышения качества работы подчиненных. Существует много инновационных методов повышения работоспособности. Все их условно можно разделить на три основные категории:

  • Индивидуальная мотивация направлена на работу с отдельными подчиненными.
  • Моральная и психологическая мотивация используется для удовлетворения основных внутренних потребностей работников.
  • Организационная мотивация помогает создать систему стимулов для служащих внутри учреждения.

Индивидуальные

Реализация индивидуальных методов мотивации персонала возможна в таких формах:

  • Совместные празднования значимых событий в жизни коллег: день рождения, свадьба, юбилей, присвоение квалификационного ранга, вручение похвальной грамоты.
  • Поочередное назначение ответственного за организацию внерабочих мероприятий.
  • Оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха персонала.
  • Информирование коллектива о личных достижениях каждого работника. Это можно делать на общих планерках, с помощью досок почета или выпуска корпоративной газеты.
  • Проведение соревнований с вручением символических наград. Дух соревнования – отличный способ мотивации подчиненных.

Моральные и психологические

Такие методики мотивации способствуют профессиональному развитию служащего и повышению его работоспособности. К ним относят:

  1. Социальное диагностирование персонала компании. Диагностика помогает установить базовые социальные проблемы трудящихся, решая которые можно воздействовать на персонал.
  2. Проведение тренингов и соревнований, направленных на выявление людей с лидерскими качествами.
  3. Создание особой атмосферы. Сюда относятся цветовая гамма оформления кабинетов, музыка в помещениях для релакса и возможность проявления творчества в повседневной работе.

В качестве морального поощрения применяют:

  • похвалу работника в присутствии коллег;
  • личную благодарность руководителя, высказанную устно или оформленную в виде письма.

Организационные

Использование таких методик мотивации позволяет систематизировать работу учреждения. В группу организационных стимулов входят:

  1. Организация совещаний и планерок для всего коллектива. Информирование подчиненных о задачах компании, возможность услышать мнение каждого способствуют вовлечению в процесс достижения общей цели всех работников.
  2. Администрирование. Включает в себя:
  • оформление перечня функциональных обязанностей подчиненных;
  • изучение нормативной базы, связанной с функционированием учреждения;
  • создание кодекса этики работника компании;
  • культуру общения с клиентами и коллегами;
  • формирование системы поощрений и наказаний, которая распространяется на весь персонал фирмы.

Такие методики популярны в учреждениях, где большинство служащих приходится заставлять трудиться, а руководство настроено на применение «кнута и пряника». С другой стороны, четкое знание своих обязанностей, а также последствий их неисполнения – важная составляющая работы каждого предприятия.

  1. Грейдирование – одна из современных методик повышения работоспособности персонала. Указанный метод мотивации персонала позволяет сформировать иерархическую «лестницу» сотрудников относительно их ценности для компании, на основании которой рассчитывается система вознаграждения работы каждого служащего. Критерии оценивания, применяемые в грейдировании: квалификация, образование, ответственность, исполнительность, производительность.

Нестандартные способы мотивирования

Среди всех методов мотивации персонала наиболее результативными являются нестандартные. Такие методики не требуют больших финансовых затрат и основаны на креативном подходе руководства к организации труда. Многие руководители поощряют кадровых служащих, предлагающих нестандартные подходы мотивирования персонала.

Примером таких нестандартных решений является:

  • Шуточная форма наказания нерадивых подчиненных. Не обязательно снимать премию или штрафовать нерадивого работника. Достаточно присвоить ему шуточное звание «Ленивца отдела» или «Черепахи месяца». Такие «титулы» мотивируют человека на повышение качества своего труда.
  • Игровые кабинеты. Такая методика предоставления помещений, где можно поиграть и отвлечься от рутинной работы, отлично зарекомендовала себя во многих иностранных компаниях. Такая разгрузка повышает работоспособность коллектива и улучшает офисную атмосферу.
  • Внезапные подарки. Неожиданное поощрение (даже незначительное) мотивирует трудящегося продолжать работать так же, а то и лучше.
  • Забота о семьях. Это могут быть новогодние утренники или подарки для детей, а также скидки для отдыха членов семьи сотрудников.
  • Дополнительный отдых. Не обязательно выплачивать работникам денежные премии. Дополнительный выходной – отличная альтернатива денежному вознаграждению.
  • «Повторение», или методика аналогии. Появилась она во время кризиса, когда многие фирмы не имели возможности материально поощрять своих служащих. Основана методика на психологических особенностях людей, а именно бессознательном подражании. Начальник своим примером мотивирует подчиненных на качественное исполнение профессиональных обязанностей.
  • Приятным дополнительным стимулом может стать награждение «работников месяца» билетом в кино или абонементом для посещения бассейна.

Единого правила или лучшего метода мотивации не существует. Часто нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение – это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование работы персонала.

searchinform.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector