Стратегическое развитие организации

Состояние современной рыночной среды отличается высокой степенью нестабильности: меняется свод государственных законов, колеблется уровень жизни населения, на рынок постоянно приходят новые игроки, усиливая конкурентную среду, ежегодно устаревают одни и появляются другие бизнес-тренды. Казалось бы, какой смысл тратить время и ресурсы на выстраивание долгосрочных планов в такой непредсказуемой обстановке? Не лучше ли двигаться вперёд короткими шажками: от квартала к кварталу, от проекта к проекту?

На самом деле, пожалуй, только грамотная, системная разработка стратегии развития предприятия и может дать бизнесмену высокие шансы на успех и стабильный рост. И вот почему.

Что такое стратегия и зачем она нужна

Стратегия в менеджменте — это серия управленческих действий и решений, целью которых является постановка и реализация задач, необходимых для поддержания конкурентоспособности компании. Стоит подчеркнуть, что стратегия — это именно комплекс дополняющих друг друга последовательных действий. Стратегический план связывает воедино все бизнес-процессы организации общей идеей, целью, и в этом заключается основное отличие стратегического планирования от операционной деятельности.

Руководство компании осуществляет реализацию стратегии на основе анализа внешней и внутрикорпоративной среды, используя имеющиеся ресурсы. При этом на любом этапе производится контроль достигнутых и/или не достигнутых результатов: ситуация изучается, при необходимости план подвергается корректировке с учётом новых факторов.

Стратегические планы обычно охватывают период от двух до пяти лет, а крупные корпорации могут осуществлять планирование на семь-десять лет вперёд.

Какие преимущества даёт разработка стратегии развития предприятия

Стратегия обеспечивает прежде всего порядок, прозрачность проводимых в организации процессов, понимание каждым сотрудником, куда движется компания и какова его собственная роль в этом движении.

“Когда мы модернизировали оргсхему, было много открытий. И для меня как владельца стало понятнее, каковы мои настоящие функции, и многие сотрудники с удивлением узнавали о том, что они на самом деле делают. Мы всё прописали, распределили, сформулировали”.

В. Аргунов, владелец компании «Белфан»

Когда у вас нет стратегии, вы постоянно сталкиваетесь с проблемами, решение которых порождает новые вопросы.

Допустим, компании предлагают проект. Сразу возникают вопросы. Этот проект по нашему профилю? А какой у нас вообще профиль? А есть ли у нас в данный момент ресурсы? Привлечь кадры мы можем, а куда будем девать их после завершения проекта?

Нужно заметить, расчёты вот такого спонтанного (ситуационного) «планирования» даже не всегда охватывают последний этап — закрытие проекта, поскольку собственник или директор торопятся получить заказ. В результате чего зачастую риски не просчитываются должным образом, и компания получает ничтожную прибыль.

Но владелец может не замечать этого, пока не наступит коллапс, ведь финансового планирования у него тоже нет, следовательно, он не в состоянии должным образом отслеживать распределение денег в своей организации.

Цели стратегического планирования

Основной проблемой стратегического планирования является формулировка целей предприятия:

• рост и расширение производства или сохранение объёмов со снижением затрат;
• подготовка компании или отдельных дивизионов к продаже, ликвидации, слиянию с компанией-партнёром;
• внедрение принципиально новых для организации направлений деятельности (диверсификация).

После определения генеральной цели все остальные аспекты деятельности решаются либо в контексте главной задачи, либо отходят на второй план и финансируются по остаточному принципу.

Стратегические задачи

Задачи, решение которых закладывается в план предстоящего периода, зависят от индивидуальных особенностей роста компании, однако можно выделить несколько общих групп проблем, которые решает разработка стратегии развития бизнеса.

1. Финансовые позиции: рост прибылей; уменьшение затрат на производство; увеличение объёма продаж; повышение рентабельности продукта или капитала предприятия.
2. Позиция на рынке. Стратегический менеджмент всегда ориентирован на интересы своей целевой аудитории, поэтому данная группа задач архиважна для формирования стратегии: развитие клиентской базы; упор на создание долгосрочного партнёрства (поиск нового клиента требует больше ресурсов, чем поддержание добрых отношений с прежним); достижение нового уровня покрытия сегмента рынка; пересмотр географии точек сбыта; улучшение качества продукта.
3. Реорганизация бизнес-процессов: уменьшение цикла производства; оптимизация логистики; модернизация производственных линий, внедрение улучшенной оргструктуры.
4. Кадровые вопросы. В основе стратегического мышления лежит постулат, что потенциал развития заключается в кадровом ресурсе, поэтому стратегический план всегда включает задачи по привлечению, обучению, стимулированию персонала и учитывает вопросы минимизации текучести кадров.

Основной же задачей планирования является систематизация сведений о внутрикорпоративной и окружающей среде, создание чёткой и сбалансированной системы показателей, отражающих настоящее положение компании.

В процессе разработки стратегии выявляются слабые и сильные аспекты деятельности предприятия, устанавливаются причинно-следственные связи между возможностями, рисками, слабыми сторонами компании и её конкурентными преимуществами. Для этого ответственная за разработку группа использует графические объекты, таблицы, графики.

На основе карты решений становится возможным провести классификацию целей: среднесрочные, оперативные, стратегические, а также определить основные показатели различных групп целей.

Последним этапом устанавливается последовательность необходимых действий, рассчитываются затраты на реализацию принятых решений и назначаются ответственные лица.

Методология разработки стратегии развития

Стратегический план должен разрабатываться таким образом, чтобы оставаться актуальным и жизнеспособным в течение длительного времени, но при этом обладать гибкостью, иначе предприятие будет не в состоянии реагировать на существенные изменения текущих обстоятельств: кризиса, изменения политической обстановки, прихода на рынок нового игрока, смены поставщиков.

Основные понятия и подходы к разработке стратегии

Понятие «стратегическое управление» появилось в научном лексиконе около пятидесяти лет назад в связи с появлением в мировой экономике новых представлений о способах ведения бизнеса. Новый термин позволил провести границу между управлением операционной деятельностью и управлением высшего уровня, в центре внимания которого находятся вопросы экономических прогнозов и планирования.

Стратегическое планирование является одной из важнейших функций управления, которая решает задачу выбора целей и определяет пути их достижения. Планирование лежит в основе всех управленческих решений, а его официальным выражением служит бизнес-план — документ, содержащий структурированное описание этапов внедрения выбранной стратегии.

Теория системного менеджмента предлагает два основных подхода к разработке стратегии.

1. Целостный. Суть целостного подхода заключается в согласовании тактических и стратегических мероприятий на первоначальном этапе запуска стратегии. Таким образом система решений предусматривает работу со сдерживающими факторами ещё до того, как они возникнут.
2. Модель управления ограничениями помогает составить наглядное описание процесса развития с помощью карт причинно-следственных связей. Графики и диаграммы отражают текущее и желаемое состояния компании, а изучив разницу между этими пунктами, можно вывести ряд ограничений, которые требуют особого внимания.

Экономистам известно несколько методик формулирования стратегии. Выбор конкретного стиля зависит от степени формализованности и состава группы разработчиков.

1. Стратегия высшей администрации — подход, при котором планированием занимается главный менеджер (директор, собственник). Разумеется, администратор не выполняет единолично весь комплекс необходимых работ, однако он осуществляет постановку задач, координацию работы членов группы, контролирует процесс и принимает окончательное решение.


2. Метод делегирования подразумевает, что первое лицо предприятия передаёт полномочия следующему по иерархии звену и устраняется из процесса, периодически отслеживая действия ответственных лиц. Достоинством методики делегирования является возможность привлечь к делу сотрудников разного уровня и подготовки, а из минусов можно назвать тот факт, что в отсутствие руководителя менеджеры склонны невольно переключаться на решение рутинных проблем вместо построения долгосрочной стратегии.
3. Совместный подход является комбинацией первых двух методов. Благодаря тому, что собственник непосредственно руководит группой разработчиков, повышается согласованность и результативность действий.

Этапы разработки стратегического плана

Алгоритм разработки стратегии организации предусматривает несколько последовательных шагов или этапов. Подчинённость процесса разработки научно обоснованной схеме позволяет создать комплексный, детальный, реалистичный план.

Миссия предприятия

Если выбор стратегии зависит от основной цели предприятия, то процесс разработки начинается с формулировки миссии.

Распространённое представление о том, что смысл существования организации заключается в зарабатывании денег, ошибочно. Выше мы говорили о том, что стратегический менеджмент всегда ориентирован на клиента, следовательно миссия — квинтэссенция идеологии компании — должна отражать потребности целевой аудитории и способы их удовлетворения.

“Нашей первой победой стала формулировка ценностей и определение конечного продукта. Несколько точных фраз, девиз, вокруг которого мы смогли консолидироваться”.

В. Аргунов, владелец компании «Белфан»

Если основных ценностей своего бизнеса не знает даже руководитель, то у предприятия не будет фундамента, точки отсчёта для выбора оптимального варианта стратегии. Миссия конкретизирует статус организации, очерчивает её рабочие принципы, определяет ориентиры движения, формирует корпоративную культуру.

Оценка рыночных условий

В процессе своей деятельности компания постоянно сталкивается с новыми возможностями и угрозами, возникающими в динамичной внешней (рыночной) среде.

Диагностический процесс помогает отслеживать внешние факторы, что позволяет составлять превентивные планы на случай возникновения спрогнозированных угроз.

К факторам внешней среды относят:

• социально-экономические аспекты (темпы инфляции, уровень благосостояния населения, активность общественных движений, демографический состав региона влияния компании, колебания курса валюты, цены на энергетические ресурсы);


• конкуренция (каждая компания стремится выявить слабые места, механизмы политики, цели конкурента, но при этом уберечь в неприкосновенности свои сведения, составляющие коммерческую тайну; научно-технические достижения позволяют не только оперативно модернизировать технологические процессы, но и копировать разработки конкурентов посредством промышленного шпионажа);
• политические факторы угроз (для организации связаны, в первую очередь, с законотворческой деятельностью и курсом правительства; сюда же можно отнести и экологические факторы, взаимодействие с которыми регламентируется законом).

Исследование внутренних условий

Для успешного управления руководителю необходимо иметь чёткое представление о состоянии своего бизнеса:

• достаточно ли у фирмы ресурсов (финансовых, материальных, кадровых), чтобы использовать имеющиеся рыночные возможности;
• каковы её слабые стороны, и как они могут помешать коммерческой деятельности;
• есть ли необходимость и возможность улучшить какие-либо операции в бизнес-процессах маркетинга, производства, финансового учёта, контроля.

Если на первом этапе определяются цели долгосрочного развития, то диагностика внутренних и внешних обстоятельств предприятия позволяет детализировать генеральную цель, разбив её на ряд промежуточных подцелей.

Выбор стратегической альтернативы

Существует множество условий, влияющих на выбор той или иной модели стратегии, и обычно их влияние на предприятие носит взаимодействующий характер. Для успешного проведения стратегии внешние и внутренние факторы должны быть тщательно разграничены — без структурированной системы управления организация не сможет качественно улучшить свою деятельность и получить конкурентные преимущества.

Выбор стратегии осуществляется на основе нескольких критериев:

• продолжительность периода достижения основной цели (на практике ситуация не всегда позволяет фирме достичь главной стратегической цели в ближайший плановый период, в этих случаях подразумевается решение основных задач промежуточного плана);
• уровень конкурентоспособности организации;
• финансовая обеспеченность;
• степень риска, исключить которую полностью практически невозможно.

Независимо от того, какой вариант стратегии будет избран собственником, стратегический план должен отражать все разработки, отвечающие на вопрос: «Что, когда, где, кем и за счёт каких ресурсов должно быть сделано?» Малые предприятия обычно выбирают один конкретный вектор развития, тогда как деятельность солидных компаний отличается высокой сложностью, а потому для обеспечения нормального функционирования системы руководство сочетает несколько видов стратегии.

Виды стратегии

Не существует единой методики выбора стратегии, одинаково подходящей для всех организаций, как не существует похожих стилей управления. Тем не менее, можно выделить общие группы направлений деятельности, которые стоит учитывать при разработке корпоративной стратегии предприятия.

Группа базисных стратегий

Для формул группы базисных стратегий, как правило, достаточно двух координат: это «рынок» и «продукт».

1. Стратегия географического расширения имеет смысл тогда, когда у компании достаточно производственных или технологических преимуществ, которые позволяют оттеснять из рыночного сегмента конкурентов.
2. Диверсификационная стратегия предусматривает поставку на рынок новых продуктов. Обычно под этим термином понимают проникновение фирмы в новые для неё области деятельности, однако тенденции последних лет показывают, что предприниматели предпочитают действовать в знакомых рамках, используя накопленный корпоративный опыт.
3. Развитие продукта. Данная стратегия основана на наличии хорошей научно-технической базы, которая позволяет в короткие сроки отладить производство нового продукта и предложить его на освоенных участках рынка.

Стратегия сворачивания бизнеса заключается в сокращении или полном прекращении продаж. Стратегия может затрагивать часть ассортиментной линейки или касаться всех бизнес-процессов компании.

Конкурентная борьба

Особенности разработки стратегии развития компании в немалой степени зависят от условий конкурентной среды, которые, в свою очередь, формируются из инициатив рыночных игроков и социальных, научно-технических, политических факторов.

При всём многообразии методов укрепления конкурентной позиции наибольшее распространение получили два типа стратегии.

1. Ценовая конкуренция основывается на правилах, которые формируют цену, ориентируясь не только на себестоимость продукта, но и на срок службы товара конкурирующей фирмы. То есть, если продукт «оппонента» имеет привлекательную цену, но быстро теряет свои свойства, вы можете установить более высокую стоимость — ваша продукция всё равно будет пользоваться спросом как более качественная.
2. Неценовая стратегия опирается на такие инструменты как:
   — специализация продукта для малой аудитории (определённые категории потребителей готовы переплачивать за качество или эксклюзив);
   — дифференциация продукта/услуги (брендирование, повышение качества, улучшенное сервисное обслуживание);
   — усиленная политика стимулирования продаж (реклама, акции).

В рамках конкурентной борьбы выделяют две маркетинговые стратегии: наступательную и оборонительную.

Первая методика используется в основном молодыми предприятиями, которым необходимо как можно скорее занять свою нишу: маркетологи стараются использовать слабости конкурента, чтобы потеснить его позиции; преумножают свои конкурентные преимущества; разрабатывают программы фронтального наступления. Стиль «партизанской войны» предпочитают мелкие фирмы, не имеющие запаса ресурсов: точечные удары позволяют руководству получить временное преимущество, которое можно использовать для своей выгоды.

Оборонительные стратегические приёмы имеют целью удержание завоёванных позиций:

• упреждающая политика предотвращает «нападки» конкурентов (любопытно, что превентивные меры зачастую носят не экономический, а психологический характер);
• фланговая оборона защищает наиболее слабые секторы рынка сбыта;
• используя стратегию сокращения, организация старается отдать «противнику» свои самые бесперспективные направления, сосредоточившись на выгодных участках.

Функциональные стратегии

Как следует из названия, функциональное планирование направлено на внутренние процессы, которые обеспечивают бесперебойную деятельность предприятия.

Среди функциональных стратегий различают: маркетинговую, финансовую, стратегию производства, стратегию управления персоналом.

1. Маркетинговая — подвид стратегии, включающий разработку ассортиментной линейки, адаптацию фирмы к внешним изменениям, коммуникацию с целевой аудиторией.
2. Финансовая стратегия управляет денежными ресурсами, формирует схему распределения денежных потоков, определяет оптимальные способы создания и использования ресурсов. Это одна из важнейших функциональных стратегий, поскольку объёмы финансирования являются отправной точкой для разработки любых стратегических планов.
3. Стратегия производства обычно тесно связана с инновационной стратегией, поскольку инновации призваны поддерживать конкурентные преимущества продукта. Производственная стратегия решает комплекс задач: экономия ресурсов, поддержание производственного потенциала, разработка программ по повышению производительности, устранение рисков, связанных с человеческим фактором.
4. Стратегия управления персоналом решает следующие проблемы:
   — расчёт потребности в руководящих, линейных, экспертных кадрах;
   — разработка мероприятий по привлечению, обучению, адаптации, стимулирования персонала (в том числе, немонетарными способами);
   — организация рабочих мест и обеспечение безопасности труда;
   — правовое обеспечение трудовых отношений и разрешение конфликтов.

Многие авторы относят к категории функциональных стратегий сферу социальных инноваций, которая включает в себя мероприятия и программы, нацеленные на улучшение социальной атмосферы организации и создание плодотворных отношений с общественными структурами.

Заключение

Изучая процессы разработки стратегии развития предприятия мы во многом опираемся на огромный опыт западных коллег, поскольку на территории России этого опыта пока практически нет. Даже те из бизнесменов, кто понимает важность внедрения стратегического менеджмента, зачастую путают стратегию с долгосрочной тактикой. Нашим предпринимателям просто негде получать навыки стратегического мышления.

“Я окончил экономический факультет в 1996 году, когда старые принципы плановой экономики ушли, а новая школа только-только внедрялась. Советские преподаватели изучали методички вместе с нами. Я мало что вынес из этой каши, все знания получал, занимаясь практическим бизнесом. Я учился то тут, то там, но понимал, что мне нужно собрать свои знания в систему”.

В. Аргунов, владелец компании «Белфан»

Дефицит достоверной информации делает невозможным построение устойчивой системы, а западная литература подчас носит слишком размытый теоретический характер, вследствие чего оказывается абсолютно бесполезной для неподготовленного человека.

В последние годы плачевное состояние информационно-экономического пространства начинает улучшаться за счёт появления на рынке различных программ развития админтехнологий. Однако очевидно, что последствия перестройки экономической модели страны всё ещё оказывают ощутимое влияние на облик российского бизнеса.

 

 

Источник: bbooster.online

Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событий.

Стратегические проекты, равно как и стратегические программы и функциональные стратегии (чаще называемые политикой), построены на корпоративной стратегии организации, т.е. представляют собой подсистему общей стратегической системы развития организации.

В некоторых крупных организациях наблюдается тенденция проникновения стратегического управления на уровень функциональных подразделений. Кроме того, функциональные стратегии формируются как в связи с переходом организаций на самостоятельное бюджетирование, так и в связи с подготовкой к выделению отдельных подразделений из состава организации в рамках аутсорсинга.

В явном виде политика не имеет целевого начала, а может рассматриваться как детализация стратегии организации по выполняемым ею функциям, поэтому функциональные стратегии носят предписывающий характер. Тем не менее совокупность функциональных стратегий образует систему, поскольку они как элементы взаимосвязаны, обособлены от внешней среды и взаимодействуют с ней как нечто целое.

Функциональные стратегии необходимы для распределения ресурсов отделов и служб организации, поскольку приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

Как правило, разрабатываются следующие функциональные стратегии:
• финансовые, которые заключаются в прогнозировании финансовых результатов деятельности организации и расходования финансовых ресурсов;
• управления персоналом, направленные на эффективное использование фактора производства «труд» во всех его проявлениях;
• инновационные и инвестиционные, проявляющиеся в активизации деятельности организации;
• производственные — стратегии эффективного использования факторов производства «труд», «собственность» и «капитал»;
• маркетинговые, которые определяют что производить, где это будет продано и на каких условиях.

В этом же ряду может находиться учетная, организационная, структурная, социальная, корпоративная и внешнеторговая политика организации.

Иногда разрабатываются и другие функциональные стратегии: информатизации, реинжиниринга, безопасности и пр.

Если организацию рассматривать как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой, из которой она получает ресурсы и в которую затем передает произведенные продукты, то графическая модель структуры политики выглядит так, как это представлено на рис. 1.1.

Нельзя сказать, что функциональные стратегии не связаны между собой и реализуются независимо одна от другой. Напротив, важно получить синергический эффект от их совместной реализации или, как говорят специалисты в области теории систем, использовать такое свойство систем, как эмерджентность. Выстраивая совокупность необходимых и достаточных для достижения стратегической цели отношений между функциональными стратегиями, мы можем построить модель, которая будет носить название модели структуры системы.

Вслед за функциональными стратегиями разрабатывают соответствующие им мероприятия и определяются ресурсы, необходимые для их реализации.

Наряду с политикой, точнее, вместо функциональных стратегий в организациях чаще всего создают программы и проекты, направленные на достижение стратегических целей и детализирующие функциональные стратегии. Например, кадровая политика организации может включать в себя программы повышения квалификации и проекты аттестации отдельных категорий работников.

Вошедшее в 80е годы XX в. в научный оборот словосочетание «целевая комплексная программа» (совокупность мероприятий, объединенных общей целью) в настоящее время утратило былое значение.

Всякая программа (по определению) представляет собой план намеченных действий по решению какой-нибудь проблемы. В программах детализируются выработанные стратегии и определяются не только необходимые действия по достижению поставленных целей, но и необходимые для этого ресурсы. Программы и стратегии соотносятся как часть и целое, т.е. стратегию можно представить системой программ.

Чтобы построить модель трансформации стратегии в программы, рассмотрим состав программ.

В структурировании программ могут быть использованы разные способы группировок. Например, возможна классификация программ по таким показателям, как:
• степень важности (программы федеральные, президентские, региональные, муниципальные);
• функциональная направленность (программы экономические, социальные, инвестиционные);
• совокупность отдельных объектов (программы реконструкции памятников, заботы о детях).

По сути любой проект — это замысел, описанный по определенной форме. В определениях проекта обычно фигурируют сформулированные цели и средства их реализации: объекты, документация, мероприятия и всевозможные ресурсы для их выполнения. Под проектом понимается и некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, которые обусловливают способ ее решения. Таким образом, проект в рамках стратегического управления можно рассматривать как систему реализации стратегии с помощью модели черного ящика, на входе которого имеются результаты анализа внешней и внутренней для организации ситуации, а на выходе — результат достижения стратегических целей.

Однако следует предостеречь от соблазна любой проект начинать со стадии замысла и определения целей, минуя этап разработки стратегии и предшествующие ему этапы. Поскольку даже с блеском разработанная концепция проекта, сам проект и его реализация могут не дать ожидаемого максимального результата.

При проектном подходе прогноз часто сводится к прогнозу путей решения стоящей перед организацией задачи для получения требуемого локального результата, а не к прогнозу конечного состояния организации в целом. В отношении выбора целей заметим, что он осуществляется из числа возможных целей, а это уменьшает амбиции работников организации и занижает уровень самих целей. Концепция разработки проекта, как правило, формируется функциональными специалистами, что негативно сказывается на результативности проекта на всех стадиях его жизненного цикла. Возникают проблемы и в связи с взаимной увязкой нескольких проектов, выполняемых одновременно или имеющих один и тот же объект воздействия.

Сам по себе проектный подход больше ориентирован на результат , чем на исполнение функций. С этой точки зрения у него больше шансов вписаться в стратегическое управление, чем у функционального подхода вписаться в управление организацией. Тем не менее проекты целесообразно разрабатывать в рамках единой стратегии организации, отдельных функциональных стратегий или отдельных межфункциональных (комплексных) программ.

Дальнейшая декомпозиция (детализация) политики, программ и проектов должна осуществляться в зависимости от конкретных задач разработчиков декомпозиции. Этим стратегическое управление и отличается от программного или проектного управления.

Конкретизация политики, программ и проектов заключается обычно в разработке планов организованных действий, т.е. бизнес-планов, а также планов мероприятий и в определении ресурсов, необходимых для их выполнения.

Как и в любых планах, в планах мероприятий необходимо наметить цели, содержание, объем и методы работ, а также их последовательность и сроки выполнения.

Что касается ресурсов, то самым значительным является мотивационный ресурс, который не только приводит в движение все другие виды ресурсов, но и сам создает такие уникальные виды ресурсов, как интеллектуальный и деятельностный.

Для предприятий малого бизнеса стратегия развития зачастую связана с идеей производства или реализации нового товара (новой услуги), для обоснования целесообразности освоения которой необходим план нового бизнеса или бизнес-план. В этом случае «стратегия» и «бизнес-план» могут выступать синонимами.

Как утверждают специалисты, источники бизнес-идей — это отзывы потребителей; продукция, выпускаемая конкурентами; мнения работников отдела маркетинга (сбыта) или торговых отделов; публикации органов власти, а также результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, для реализации которых необходимы инвестиции.

Стратегические бизнес-проекты, содержащие бизнес-идеи и требующие составления бизнес-плана для обоснования целесообразности их реализации, могут быть классифицированы по разным признакам (рис. 1.2).

Важным этапом в разработке концепции проекта выступает этап определения цели проекта. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, отражающих структуру самого проекта и целеполагание основных его участников.

Цели организации, как любой системы, формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствуют данные рис. 1.3.

Как мы видим, цели могут различаться по времени достижения и ориентации, субъектам целеполагания и направленности в пространстве; они могут быть объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.

Цели проекта должны быть определены так, чтобы они имели ясный смысл, а результаты, получаемые при их достижении, были бы измеримыми при заданных ограничениях и критериях оценки степени достижения.

Переход от стратегических целей организации к целям проектов, а затем и к целям бизнес-плана, осуществляется методом декомпозиции, или каскадирования, как это принято говорить при разработке сбалансированной системы показателей реализации стратегии в целом и стратегических проектов в частности.

Источник: psyera.ru

Первый этап выбора стратегии развития

Стратегический анализ предполагает осуществление анализа внешней среды организации, изучение (оценку) ресурсов, которыми располагает организация, чтобы понять и оценить свои стратегические возможности.

Менеджерам важно анализировать природу явлений и состояний внешней среды, чтобы понять, выявить и оценить ключевые переменные, которые воздействуют на работу организации и ее результаты. Другими словами, выявляются возможности и угрозы, а также позиционируется собственное положение как возможность противостоять этому влиянию.

Оценивается, почему эти факторы важны, с какой степенью неопределенности приходится сталкиваться. В частности, оценивается текущее конкурентное положение относительно основных конкурентов. После такого анализа менеджеры должны быть уверены, что они не столкнутся с неприятными сюрпризами в будущем. Одновременно они оценивают собственные силы и слабости, чтобы убедиться, что стратегия реализуема. Поэтому для выбора разумной стратегии необходимо оценить ресурсы организации с точки зрения стратегической перспективы.

Итогом анализа является представление о том, насколько можно улучшить результаты работы, изменив конкурентную стратегию в соответствующих видах деятельности организации. Анализ конкурентных позиций показывает, что одни виды деятельности более перспективны, чем другие, а некоторые совсем не перспективны. Уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь своими конкурентными преимуществами, отражает существующий потенциал организации.

Если организация удовлетворена нынешними возможностями и считает их ориентиром на будущее, то анализ конкурентных возможностей заканчивается и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.

Второй этап выбора стратегии развития

Выбор стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между ними, анализ путей диверсификации производства.

Фактически на этом этапе и выполняется стратегическое планирование. Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собственных возможностей и условий внешней среды.

Перед выбором стратегии необходима оценка собственных сил и слабостей, а также определение того, какие рыночные технологические, технические и финансовые ноу-хау (существующие сегодня и предлагаемые по разумным ценам) следует внедрить в потенциальные области деятельности. Это делается одновременно с оценкой аналогичных позиций конкурентов (если удается) для понимания собственных перспектив и определения областей, где компания может стать лидером, а где — аутсайдером (и даже банкротом).

Выявление (идентификация) альтернативных стратегий предполагает также анализ путей диверсификации производства. Диверсификация — это одновременное развитие различных видов производства, не связанных друг с другом технологически. Диверсификация производства дает синергический эффект, это стратегическое преимущество, которое возникает при координации менеджерами взаимоотношений между подразделениями в рамках различных бизнес-процессов или соединения нескольких подразделений и сосредоточения управления в одних руках.

Таким образом, задачами второго этапа являются оценка недостатков и определение новых видов деятельности, к которым фирме следует перейти.

Ожидаемые результаты можно оценивать с помощью различных методов прогнозирования, маркетинговых исследований в рамках методологии, относящейся к инвестиционной деятельности: разработка инвестиционного проекта, оценка ожидаемых потоков денежных средств, определение источников и структуры финансирования проекта, расчет эффективности при помощи методов определения чистой текущей стоимости (NPV) и внутренней нормы отдачи (IRR) и др. Соизмеряя ожидаемые результаты с текущими, фирма выходит на перспективные цели и задачи в форме различных программ.
Считается, что при формировании стратегических программ необходимо учитывать:

• общую (базовую) стратегию, в соответствии с которой компания собирается конкурировать или добиваться совершенства, используя ключевые факторы успеха (соответствие услуги возможностям организации и требованиям рынка; технологическое превосходство услуги; большой объем рынка;поддержка новой услуги руководством фирмы, общественными организациями, законодателями региона; использование маркетинговых исследований при принятии решения о выходе с услугой на рынок; уклонение от рынка с высокой конкуренцией и удовлетворенными покупателями; уклонение от динамичных рынков с частой сменой продуктов и др.);

• альтернативные направления, по которым компания может желать развиваться;
• альтернативные методы, с помощью которых данное направление развития может быть достигнуто.

Альтернативные направления и методы определяются на третьем и четвертом этапах. Майкл Портер в 1985 г. выделил три альтернативных варианта базовой стратегии, которым может следовать компания:

1. лидерство в издержках, благодаря которому компания добивается конкурентного преимущества в рассматриваемой отрасли;
2. дифференциация, с помощью которой компания ищет уникальные свойства своего продукта или услуги, которые важны для клиентов, что дает ей возможность устанавливать премиальную (выше номинала) цену;
3. фокусирование, которое означает, что компания сосредотачивается на определенном участке рынка.

Например, услуга предназначена для определенной группы потребителей (сегмента продуктовой линии или определенного географического региона). При этом компания должна определиться, по какой из первых двух стратегий она будет продвигаться вперед: на основе лидерства в издержках или поиска уникальных свойств продукта.

Портер и другие специалисты считают, что любая компания для получения существенных и устойчивых конкурентных преимуществ должна выбрать единую базовую стратегию, а не быть «слугой всех господ».

Третий этап выбора стратегии развития

Если базовая стратегия выбрана, то следует определить направления деятельности для ее реализации. Здесь есть несколько возможностей:

1. ничего нового не делать (продолжать прежнюю деятельность);
2. уйти с некоторых рынков;
3. продавать продукты на рынке с большим эффектом (рыночное проникновение), зачастую это предполагает и большее умение;
4. продавать продукты на новых рынках (развитие рынка);
5. разрабатывать новые услуги (развитие продукта);
6. разрабатывать новые продукты для продажи на новых рынках (диверсификация).

Позиции 3-6 соответствуют так называемой матрице Ансоффа.

Четвертый этап выбора стратегии развития

После того как направление выбрано, можно переходить к выбору метода следования по этому направлению. В 1989 г. Джонсон и Скоул предложили три альтернативных метода: внутреннее развитие, поглощение компаний и некоторые формы совместного развития, такие, как венчурные предприятия и франчайзинг.

Создав венчурное предприятие, компания вкладывает деньги в бизнес для развития, экспансии (захвата рынка) или производства нового продукта (инновации).

При этом в случае неудачи финансовые и иные потери не должны оказать существенного влияния на основной бизнес.

Пятый этап выбора стратегии развития

Оценка стратегического выбора. Стратегические альтернативы сравнивают для выявления достоинств каждой из них на основе следующих критериев:

1. Пригодность. Этот критерий позволяет установить степень соответствия предполагаемой стратегии поставленным целям и ситуации, которая была вскрыта в ходе стратегического анализа.
2. Выполнимость или осуществимость. Критерий позволяет определить, реализуема ли стратегия при данных ресурсах. Например, может ли стратегия быть профинансирована? Или может ли быть достигнута желаемая рыночная позиция? Может ли компания соответствующим образом ответить на акции конкурентов?
3. Приемлемость. Критерий позволяет оценить принципиальную допустимость использования стратегии. Например, путем ответа на вопросы: будет ли стратегия обеспечивать существенную прибыль и приемлем ли уровень риска?

Из перечисленных критериев выбирают основной критерий, который позволяет уменьшить число рассматриваемых вариантов. Эти варианты подвергаются более тщательной и детальной оценке, которая может осуществляться при помощи экспертных методов, например методом анализа иерархий.

Если в рассматриваемых стратегиях предполагается достижение одной цели, то выбирается одна из стратегий. Если должны быть достигнуты несколько целей, то можно выбрать разные стратегии, но в любом случае руководители должны быть уверены, что это стратегии с наибольшим потенциалом для фирмы.

Одновременно могут осуществляться программы инвестирования в физические, нематериальные и финансовые активы. Во всех случаях должны быть привлечены специалисты в области финансового, а также риск-менеджмента.

Шестой этап выбора стратегии развития

Он состоит в постановке оперативных и стратегических организационных программ и бюджетов. Оперативные программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические закладывают основы будущей рентабельности. Таким образом, на этом шаге более высокие уровни планирования соединяются с более низкими.

Рассмотрим одну из известных моделей стратегического анализа и планирования. В начале 1970-х годов появилась модель GE/McKinsey, предназначенная первоначально для сравнительной оценки сорока трех важных видов бизнеса компании GE. Модель дает сравнительную базу для видов деятельности, которые сильно отличаются друг от друга («Наша модель — это единственный способ сравнить яблоки с апельсинами»).

Возможность сравнения достигается тем, что по оси X «Относительное преимущество на рынке» и оси Y «Привлекательность рынка» откладывают значения различных факторов в зависимости от их важности для того или иного вида бизнеса. Значения факторов связаны с ожидаемой отдачей от инвестиций в тот или иной бизнес в обозримой перспективе.
Таким образом, все рассматриваемые виды деятельности (бизнеса) компании ранжируются по значимости с учетом количественных и качественных факторов и целесообразности инвестиций, что делает оценку каждого вида более точной.

Стратегия заключается в том, чтобы увеличивать ресурсы, выделяемые для развития и поддержания бизнеса в той сфере, где у компании есть определенные рыночные преимущества, и, наоборот, сокращать присутствие, если позиции компании на рынке оказываются слабыми. Для других видов деятельности стратегия должна быть избирательной с учетом дополнительных обстоятельств.

Автор: В.Б. Булгак

Источник: материалы сайта elitarium.ru

Источник: blog.iteam.ru