Стратегия горизонтальной интеграции

Говоря о результатах глобализации, следует заметить, что оценить последствия этого процесса, а также установить «полярность» стратегических изменений, вызванных глобализацией, представляется чрезвычайно сложно. Только на протяжении XX в. мировая экономика переживала несколько революционных ситуаций, которые по-разному оценивались их современниками и до сих пор являются объектом для изучения и дискуссионного обсуждения. При нынешнем состоянии экономики и своей роли в мировом хозяйстве Россия не может претендовать на ведущие позиции в формировании экономической политики, влиять на направление деятельности международных экономических организаций. Центральный вопрос, стоящий перед Российским бизнесом и государством, – выбор структуры развития российской экономики. Российские промышленные компании должны стремиться активно сотрудничать с зарубежными на основе специализации и кооперирования, речь идет о развертывании отечественных интеграционных структур, способных стать ключевым фактором эффективного функционирования субъектов национальной экономики.1.2.Виды интеграции компанийНеотъемлемой частью деятельности фирмы, стремящейся получать максимальную прибыль, является ее развитие. С течением времени наступает момент, когда предприятие осознает недостаток собственных потенциалов и ресурсов для наиболее полной реализации возможностей, и руководство направляет свой взор на укрупнение компании. Подобный процесс в экономике принято называть интеграцией. Интеграция — объединение экономических субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними.В соответствии с критерием однородности активов интегрируемых предприятий различают горизонтальную, вертикальную и универсальную интеграцию.1) В случае горизонтальной интеграции границы фирмы раздвигаются вширь. При данном виде интеграции под контроль активной фирмы подпадает одно или несколько предприятий, выпускающих однородную продукцию или имеющих однотипные стадии технологической цепочки. Данные объединения напоминают картель, поскольку при объединении предприятий происходит заключение соглашения о цене выпускаемого товара, об его объеме, а также о разделе рынка сбыта (зачастую обусловлено стремлением со стороны фирм монополизировать рынок определенных благ). Этот факт является причиной нахождения горизонтально интегрированных фирм под тщательным контролем антимонопольных служб.2) Вертикальная интеграция имеет место быть, когда действующая на отраслевом рынке фирма вбирает в себя две и более связанные между собой технологические стадии производства продукта, при этом она осуществляет контроль, как над собственностью, так и над управлением ранее независимых (до слияния или поглощения) предприятий. Вертикальная интеграция назад (задняя интеграция) осуществляется фирмой, если она стремится получить контроль над предприятиями, производящими сырье и материалы, которые необходимы при производстве благ этой фирмы. Вертикальная интеграция вперед (передняя интеграция) осуществляется фирмой, если она желает заполучить контроль над предприятиями, которые производят блага, находящиеся ближе к сбыту произведенной продукции. Предприятие осуществляет сбалансированную вертикальную интеграцию, если оно стремится получить контроль над всеми фирмами, которые обеспечивают всю производственную цепочку от добычи и/или производства сырья до точки непосредственной реализации потребителю.3) В универсальных (многоотраслевых, конгломератных или диверсифицированных) финансово-промышленных группах (ФПГ) объединение участников чаще всего идет вокруг универсальной торговой компании и банка.Довольно актуальными формами объединения являются слияния и поглощения (присоединения). Согласно ст. 58 ГК РФ при слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу. При присоединении юридического лица к другому юридическому лицу к последнему переходят права и обязанности присоединенного юридического лица. Мотивами слияний и поглощений могут явиться следующие основные группы направлений:1) Уменьшение издержек (экономия от масштаба, уменьшение отчислений в бюджет и иные фонды, кооперация в области НИОКР, сокращение рекламных расходов и т.д.)2) Увеличение поступлений (прибыли) (взаимодополняемые ресурсы, приобретение крупных контрактов, усиление рыночной власти и т.д.). 1.3. Стратегия горизонтальной интеграции как стратегия улучшения финансового состояния организацииСлияние — процесс объединения каких-либо субъектов экономики, который приводит к возникновению нового предприятия.Различают несколько видов слияний, одно из них – это горизонтальное слияние. Такой процесс является объединением двух и более компаний, занимающихся выпуском одинаковой продукции или предоставляющих одинаковые услуги.Единственный вид слияния, который однозначно имеет большее количество преимуществ, чем недостатков. В результате возникает новое предприятие, у которого гораздо больше возможностей для развития, шире экономическая структура. Горизонтальные слияния приводят к уменьшению конкуренции на рынке.Эффективное управление организацией во многом определяется предупреждением развития кризисных процессов, необходимым элементом чего является своевременная и достоверная диагностика результатов ее деятельности.Одна из самых сложных стратегических задач современного менеджмента — организация работы внутри предприятия и правильное построение внутренней кооперации, мобилизация финансовых ресурсов для развития предприятия и решения текущих проблем управления, умение отказаться от невыгодных проектов и скорректировать курс.Горизонтальное слияния происходит разными путями: Слияние форм – это процесс объединения фирм, после которого они не существуют как автономные единицы, всю юридическую и налоговую ответственность несет созданная компания. Она же контролирует все принадлежавшие фирмам активы и обязана исполнять все взятые ранее обязательства по займам и кредитам. Когда слияние завершается, фирмы, вступившие в процесс, распускаются. Слияние активов предприятий – это процесс объединения, при котором происходит передача прав управления и контроля в качестве вклада в уставной капитал. Это единственный взнос, который уплачивают собственники компаний. После слияния сохраняется прежняя система функционирования предприятий и их экономическая структура. Простое присоединение – все права и обязательства берет на себя одна из компаний-участниц, другие прекращают свою деятельность и подлежат роспуску или существуют в качестве филиалов или дочерних подразделений, но не обладают правом самостоятельно управления.В качестве стратегии улучшения финансового состояния можно использовать стратегию горизонтальной интеграции – объединения предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности, что обусловлено следующими причинами:горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;объединение является средством устранения товара-заменителя.Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.Стратегии интегрированного роста могут осуществляться различными способами:создание новых внутриорганизационных структур;образование новых хозяйственных объединений посредством слияний и поглощений;создание стратегических альянсов.Осуществляя стратегический выбор, организации должны учитывать риски, присущие стратегиям интеграционного роста, а именно риски, связанные с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости организации.Кроме того, горизонтальная интеграция имеет ряд специфических недостатков:ограничивается свобода в выборе поставщиков и удовлетворении запросов потребителей;могут возникнуть проблемы, связанные с балансировкой мощностей на раз- личных этапах технологической цепочки;увеличивается сложность управления фирмой, повышаются требования к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.Таким образом, стратегии интегрированного роста оправданы тогда, когда они усиливают конкурентные преимущества организации за счет сокращения издержек и увеличения дифференциации продукции, когда ожидаемые выгоды от интеграции превосходят ее негативные последствия.ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИЙ «МАСТЕР СВЯЗЬ» И «МЕДИА ГРУППА»)2.1. Краткая характеристика компаний «Мастер Связь» и «Медиа Группа»Компания «Медиа Группа» работает на рынке телекоммуникационных услуг Санкт-Петербурга с 2004 года. Изначально занимаясь предоставлением услуг веб-хостинга, компания постепенно вышла на рынок пользователей доступа в интернет как домовая сеть «G48.RU»,а затем «CTLAN.RU» («Ситилан.ру»), поначалу объединившая несколько десятков пользователей по наб. реки Фонтанки и ул. Гороховой. В конце 2009 года было произведено объединение сетевой инфраструктуры компании «Медиа Группа» и ООО «Городская Телекоммуникационная Компания» («ГТК»), благодаря чему повысилось качество предоставляемых услуг и расширилась зона присутствия сети CTLAN.RU. Сегодня CTLAN.RU — это высококачественный широкополосный доступ в интернет для физических и юридических лиц, по технологии «оптика до дома», более чем по 150 адресам в трех районах Санкт-Петербурга — Адмиралтейском, Центральном и Петроградском. Кроме доступа в интернет, наша компания предоставляет такие услуги, как IP-телефония, веб-хостинг, регистрация доменных имен. В нашей локальной сети вы найдете огромный выбор всевозможного мультимедийного контента. Так же постепенно развивается услуга «IP-телевидение», которая на данный момент является некоммерческой и предоставляется бесплатно. Сегодня CTLAN.RU работает по принципу индивидуального подхода к каждому клиенту. Качество услуг компании находится на уровне ведущих провайдеров города, а наши тарифы зачастую более выгодны. Именно поэтому все больше пользователей отдают предпочтение нам. Основанная в 2001 году компания «Мастер Ай-Ти» более 13 лет работает на телекоммуникационном рынке Санкт-Петербурга под торговой маркой «Мастер Связь»®. ООО «Мастер Ай-Ти» владеет собственными оптическими сетями Адмиралтейском, Петроградском, Красногвардейском, Выборгском, Пушкинском и Калиниском районах.ООО «Мастер Ай-Ти» имеет более 20 телекоммуникационных узлов во многих районах Санкт-Петербурга.Основными направлениями деятельности компании являются:Доступ в Интернет корпоративным клиентам и физическим лицам (домовые сети, сети в общежитиях Санкт-Петербурга)IP телефонияФиксированная телефонияПроектирование и разработка систем CRMХостинг и коллокейшнКомпания имеет лицензии на предоставление телематических услуг и услуг местной телефонии.2.2. Предпосылки интеграции компанийОдной из причин возникновения российских интегрированных корпораций явилось ослабление экономического положения или даже полная невозможность влиять на рынок отдельных предприятий. Основной причиной для слияния или приобретения должно быть стремление достичь синергетического эффекта, при котором ценность объединенного предприятия больше, чем сумма отдельных частей, из которых оно состоит. Но синергия достигается не всегда — либо потому, что объединение двух компаний изначально не имело смысла, либо — что более распространено — потому, что имевшиеся возможности для достижения синергии не реализуются. Приобретения и слияния могут происходить в следующих, уже и известных нам формах: горизонтальная интеграция; вертикальная интеграция; диверсификация.Рассмотрим подробнее особенности реализации стратегии горизонтальной интеграции с ее преимуществами и недостатками на примере объединения интернет провайдеров ООО ««Мастер Связь»» и Медиа Группа.В группу «Мастер Связь» входят операторы связи, предоставляющие услуги голосовой связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет.«Медиа Группа» является телекоммуникационной компанией, предоставляющей услуги мобильной и фиксированной связи, широкополосного доступа в Интернет. В марте 2014 года акционеры Мастер Связь поддержали ее объединение с оператором Медиа Группа. Всего в собрании участвовали владельцы 93,1% голосующих акций, и 53,3% проголосовали "за". Объединение ООО «Мастер Связь» и Компании «Медиа Группа».Данное объединение ожидается, приведет к созданию значительной ценности для акционеров как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Объединение полностью отвечает тем первоначальным целям, которые заявлялись акционерами при создании ООО «Мастер Связь», в частности задаче по расширению текущего объема операций и масштаба бизнеса. Сделка является финансово привлекательной и предлагает хорошее увеличение стоимости для акционеров, в частности принимая во внимание, что оплата акциями представляет относительно небольшой процент стоимости предприятия. Наконец, существует значительный потенциал для создания стоимости за счет синергий между операциями ООО «Мастер Связь» и Медиа Группа, которые по оценкам составляют 25 млн руб. Главным образом эти синергии будут достигаться за счет расходов в области закупок и капитальных затрат. ООО «Мастер Связь» получил подтверждения от российских банков на сумму до 6,5 млн руб. Из этой суммы ООО «Мастер Связь» планирует привлечь приблизительно 2,5 млн руб. для финансирования части сделки, касающейся оплаты денежными средствами и для рефинансирования долга компании Медиа Группа, который станет обязательным к погашению после приобретения компании ООО «Мастер Связь». Половина этой суммы будет привлечена путем получения кредита в российских рублях, другая половина будет привлечена в форме бридж-кредита (в долларах США).2.3. Этапы интеграции компанийВыделим ключевые блоки слияния ООО «Мастер Связь» и «Медиа Группа». Слияние должно производиться в добровольном порядке, по взаимному согласию и инициативе участвующих в реорганизации сторон. В результате слияния, новая компания, будучи прямым «приемником» прав и обязанностей компаний, участвовавших в реорганизации, должно быть зарегистрировано в установленном порядке в соответствующих государственных структурах.

referatbank.ru

10.2. Стратегия интеграции

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).

Стратегия горизонтальной интеграции

Рис. 10.2. Виды интеграции

Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.    

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

— горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;

— эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;

— организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

— объединение является средством устранения товара-заменителя.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Вертикальная интеграция проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или  выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).

Стратегия горизонтальной интеграции

Рис. 10.3. Интеграция входных и выходных этапов цепочки ценности

Существуют следующие причины вертикальной интеграции:

— слишком рискованный и ненадежный рынок;

— рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;

— необходимость высоких входных барьеров в отрасль;

— несформированный рынок.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

— имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

— организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;

— организация имеет необходимые ресурсы;

— особенно важны преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

— существующая сеть распределения дорога и ненадежна;

— сеть распределения ограничена;

— компания обладает необходимым объемом ресурсов;

— преимущества стабильного производства особенно велики;

— имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании.

В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:

— экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;

— гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;

— улучшение контроля качества;

— отход от рыночных цен;

— повышение общей прибыли;

— технологические преимущества и защита технологии.

Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны:

— может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;

— может привести к меньшей гибкости в принятии решений;

— при непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;

— необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;

— используются ресурсы капитала;

— требуют различные управленческие навыки.

Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.

www.aup.ru

Позволяют развиваться за счет роста в пределах производственной цепочки (цепочки ценностей). Существуют два основных типа интеграции:

1) вертикальная интеграция ("вперед" — "назад");

2) горизонтальная (отраслевая) интеграция.

 

СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ – заключается в приобретении активов видов бизнеса, находящихся в одной цепочке ценностей с организацией (снабжающих организацию ресурсами или потребляющими её продукцию). В результате вертикальной интеграции организация начинает сама снабжать себя ресурсами либо самостоятельно осуществлять реализацию продукции собственного изготовления. Виды стратегий:

1. По направлению выделяют три вида вертикальной интеграции:

вертикальная интеграция назад ("вниз", "обратная интеграция") – организация приобретает активы, обеспечивающие оказание услуг и производство продукта на более ранней стадии отраслевой цепочки (например, приобретает активы поставщика);

вертикальная интеграция вперед ("вверх", "прямая вертикальная интеграция") – организация приобретает активы, которые обеспечивают оказание услуг и выпуск продукции на более поздней стадии отраслевой цепочки ценностей, находящейся ближе к конечному потребителю продукции;

полная вертикальная интеграция – организация приобретает как активы поставщика, так и активы потребителя, полный цикл производства и сбыта продукции осуществляется внутри компании.

2. В зависимости от типа цепочек ценностей, по которым осуществляется вертикальная интеграция, выделяют вертикальную интеграцию по основной и по вспомогательной цепочкам ценностей:

вертикальная интеграция по основной цепочке ценностей заключается в приобретении активов вида деятельности, обеспечивающего базовый бизнес материально-техническими ресурсами, подвергающимся дальнейшей обработке на предприятии;

вертикальная интеграция по вспомогательной цепочке ценностей основана на приобретении активов, снабжающих организацию вспомогательными ресурсами (информационными, кадровыми, организационными ресурсами и др.).

3. В зависимости от изменения конфигурации отраслевой цепочки ценностей выделяют:

вертикальную интеграцию без изменения традиционной цепочки ценностей – в рамках стратегии такого типа компания приобретает производства (звенья) в рамках сложившейся конфигурации отраслевой цепочки;

вертикальную интеграцию с добавлением отдельных звеньев в цепочку ценностей – компания осуществляет вертикальную интеграцию посредством входа в бизнес, который представляет собой ранее отсутствовавшее звено отраслевой цепочки ценностей.



вертикальную интеграцию с исключением отдельных звеньев цепочки ценностей – организация такого производственного процесса, при котором ряд традиционных звеньев цепочки не реализуются в компании;

вертикальная интеграция с пропуском звена цепочки ("клещи") – в рамках вертикальной интеграции покупается не предыдущее (последующее) звено отраслевой цепочки, а звено более раннего (более позднего) передела. В результате компания становится одновременно поставщиком и потребителем предприятия, реализующего операции в рамках пропущенного звена. Как следствие, осуществляется ценовое давление в целях сокращения издержек производства готового продукта.

4. По уровню внутреннего использования ресурсов поглощаемого звена цепочки ценностей выделяются:

вертикальная интеграция в чистом виде – вертикальная интеграция, при которой продукция, произведенная одним звеном, в полном объеме употребляется для дальнейшей переработки последующим звеном цепочки ценностей в границах того же предприятия. В результате предприятие реализует на рынке лишь готовый продукт одной отрасли; производственные мощности отраслевой цепочки ценности полностью сбалансированы, обеспечивается эффективная загрузка мощностей каждого технологического передела;

вертикальная интеграция с элементами диверсификации – тип стратегии вертикальной интеграции, при котором продукция более раннего звена отраслевой цепочки ценностей частично используется внутри границ предприятия для собственных нужд, частично реализуется на сторону. В данном случае предприятие вынуждено работать в нескольких отраслях одновременно, поскольку оно вступает в конкурентную борьбу на рынках каждого реализуемого продукта. Стратегия вертикальной интеграции с элементами диверсификации применяется предприятиями, на которых невозможно сбалансировать оптимальную загрузку мощностей различных технологических переделов, но которым необходимо использовать вертикальную интеграцию для повышения эффективности ресурсообеспечения или сбыта продукции.

Вертикальная интеграция может осуществляться посредством:

— организации операций в рамках нового звена цепочки ценностей собственными силами через покупку активов;

— приобретение предприятия, осуществляющего операции в рамках необходимого для вертикальной интеграции звена цепочки ценностей.

Использование стратегии вертикальной интеграции приводит к достижению следующих экономических эффектов:

— сокращение трансфертных цен;

— сокращение транзакционных издержек;

— получение контроля над качеством поставляемых ресурсов либо над качеством продаж продукции, над сроками поставки;

— сокращение зависимости от экономически сильных поставщиков и потребителей;

— демонстрация возможностей использования инновационных продуктов, расширение объемов продаж.

Основные риски использования стратегии вертикальной интеграции:

— вертикальная интеграция увеличивает привязанность организации к отрасли, в которой она работает, приходится защищать высокие капиталовложения;

— вертикальная интеграция ограничивает организацию относительно выбора поставщиков или каналов распределения, в результате чего качество и цена поставляемых ресурсов (распределения) не оптимальны; появление на рынке нового более эффективного поставщика (или канала распределения) не может быть использовано, так как организация связана собственными мощностями;

— возникают проблемы с балансировкой эффективных масштабов различных этапов отраслевой цепочки;

— вертикальная интеграция требует определенных навыков работы на той стадии цепочки ценностей, куда интегрируется организации, в связи с чем могут возникнуть проблемы эффективности управления;

— вертикальная интеграция сокращает гибкость организации.

Как альтернатива вертикальной интеграции, применяется аутсорсинг, позволяющий увеличить объем деятельности, на выполнение которой заключены договора с внешними организациями; сейчас – форма стратегических альянсов между поставщиком и организацией.

 

СТРАТЕГИЯ ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ – стратегия, используемая для достижения роста через покупку активов, специализированных на той же стадии отраслевой цепочки ценностей, что и текущий бизнес организации.

Основные формы стратегии горизонтальной интеграции:

горизонтальная интеграция посредством внутреннего роста (интенсивный рост), когда организация инвестирует ресурсы в ввод новых активов. Компании вынуждены расти по мере увеличения рыночной потребности для того, чтобы сохранить собственную рыночную долю; именно по указанной причине такую горизонтальную интеграцию часто называют вынужденной;

Матрица И. Ансоффа показывает основные стратегии роста:

    Товары
    Существующие товары Новые товары
Рынки Существующие рынки Стратегии интенсивного роста 1. Рост на существующих рынках — увеличение доли рынка — интенсификация потребления Стратегии интенсивного роста 2. Разработка новых товаров — расширение функций — разработка товаров нового поколения — разработка новых товаров для того же рынка
Новые рынки Стратегии интенсивного роста — географическое расширение — выход на новые сегменты Стратегии диверсификации — родственная — неродственная

Обеспечивают развитие фирмы в пределах базовой отрасли за счет развития продукта, рынка, фирмы, технологии.

1. Выход на существующие рынкиосуществляется двумя основными вариантами:

увеличение доли рынка(усиление позиции на рынке) путем: развития первичного спроса; увеличения своей доли рынка; рационализации рынка. Наиболее важный вопрос — поиск актуальных активов и компетенций компании, обеспечивающих длительное и устойчивое конкурентное преимущество.

интенсификация потребления. Особое внимание обращается на активных клиентов и клиентов, обладающих значительным потенциалом интенсификации потребления. Применяются методы: напоминающие коммуникации; позиция регулярного использования; позиция частого использования; более удобное применение; стимулы; устранение негативных последствий частого использования; ревитализация торговой марки.

2. Разработка нового товара для существующего рынкапутем:

добавления новых функций. Ограничением является норма возврата инвестиций (ROI).

разработки товаров нового поколения. Риск: "проклятие бывшего лидера" —препятствующие инновациям силы:

1) значительные инвестиции в поддержание достигнутых уровней продаж и прибыли;

2) концентрация внимания на снижение издержек, повышение качества и уровня сервиса текущего поколения.

выпуска новых товаров для существующих рынков — использование преимуществ фирмы в маркетинге или дистрибуции посредством выпуска совместимых, но отличающихся от основной продукции товаров для существующих потребителей.

 

горизонтальная интеграция посредством слияний и поглощений, связанная с объединением (присоединением) с компанией-конкурентом;

горизонтальная интеграция посредством территориального роста (создания филиалов и представительств). Расширение рынка с использованием существующих товаровразработка новых рынков путем дублирования актуальных видов деятельности.

географическое расширение:

1) переход от регионального к общенациональному масштабу деятельности, выход в другие регионы или другую страну;

2) от локального к региональному и далее к общенациональному рынку.

выход на новые сегменты рынка. Способы определения этих сегментов:

1) по темпам потребления;

2) по каналу распределения — путем создания новых каналов распределения;

3) по возрасту;

4) по требованиям потребителей.

Предпочтение отдается тем сегментам рынка, на которых потребители ценят марку компании.

горизонтальная интеграция посредством франчайзинга. Такую форму стратегии условно относят к стратегиям горизонтального роста, поскольку реально она представляет собой симбиоз корпоративной и коллективной стратегии. Стратегия связана с расширением на основе тиражирования собственной торговой марки и разработанной технологии на других предприятиях.

Реализуя стратегию горизонтальной интеграции, организация рассчитывает на получение следующих экономических эффектов:

— достижение эффекта объема в связи с увеличением проектных мощностей компании;

— укрепление (сохранение) конкурентной позиции (доли рынка);

— географическое расширение с минимальными издержками;

— получение позиций "сильного" поставщика ресурсов, давление на поставщиков с целью удешевления поставок;

— повышение объемов продаж благодаря совмещению ключевых компетенций нескольких организаций.

Основными рисками горизонтальной интеграции можно считать:

— большой масштаб бизнеса и сложность его сокращения в результате изменения конъюнктуры рынка, повышение выходных барьеров из отрасли;

— повышение сложности управления бизнесом, проявление организационных патологий и повышение управленческих издержек;

— повышение уровня информационной уязвимости организации, упрощение отслеживания информации конкурентами;

— отказ поставщиков от расширения объема поставок ресурсов укрупнившейся компании;

— повышение внимания к организации со стороны органов антимонопольного регулирования;

— недостаточный объем спроса на продукцию, необходимость повышения внимания к маркетингу и сбыту;

— конфликты корпоративных культур, объединяемых в процессе горизонтальной интеграции компаний, возникновения конфликтов интересов у стейкхолдеров.

 

studopedia.su

9.2. Стратегия роста и развития

9.2.2 Стратегия интеграции

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющих: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли.

Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков и фирм, занятых распределением или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие.

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Стратегия интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентную позицию компании. Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Существуют следующие возможные варианты интеграции

Стратегия горизонтальной интеграции

Полная интеграция (объединяются все входы или выходы)

Узкая интеграция (покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силам).

Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию.

В общем, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании.

Горизонтальная интеграция — рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

—  горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

—  увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

—  организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

—  объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;

—  конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция — проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Таким образом, вертикальная интеграция — метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или  выходные этапы технологической цепочки.

Стратегия горизонтальной интеграции

Вертикальная интеграция может осуществляться в

обратном направлении (задняя интеграция) относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья — нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов)

Интеграция входных этапов технологической цепочки направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с:

—  уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

—  обеспечить экономию на масштабе и снизить издержки

—  расширить технологические возможности и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного положения компании.

При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

—  имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

—  организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

—  организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

—  особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

прямом направлении (передняя интеграция) (в направлении контроля за сетью распределения — защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции).

Интеграция выходных этапов технологической цепочки выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда  посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы

Прямая интеграция осуществляется, когда:

—  существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

—  сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

—  у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

—  стабильный спрос — преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

—  имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

В качестве альтернативной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.

Предыдущая

bizlog.ru

Стратегическое планирование горизонтальной интеграции

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Одним из этапов стратегического менеджмента является стратегическое планирование. В данной статье нам бы хотелось подробнее остановиться на процессе стратегического планирования слияний и поглощений компаний. Общая схема стратегического планирования и в частности процесса интеграции представлена на рис.1.

Для действующих компаний стратегическое планирование заключается в выявлении и количественной оценке сильных и слабых сторон. Процесс слияния или поглощения следует нацеливать только на те отрасли и компании, доступ в которые обеспечит выгодное использование сильных сторон и укрепление слабых.

Стратегическое планирование также может помочь в процессе выявления слабых звеньев. В любом многопрофильном центре прибыли стратегическое планирование, которое не показывает автоматически кандидатов на продажу или закрытие, вероятно, не является по-настоящему стратегическим. При любой стратегии необходимо сравнивать то, что вы делаете, с тем, что вы могли бы делать, располагая вашими ресурсами. Если новые отрасли сулят вам более высокие прибыли, то разумнее продать старые направления деятельности, по возможности с премией, фирме, которой они подходят, а деньги перевложить в новые линии посредством внутреннего или внешнего инвестирования. Суть стратегического планирования — в контролировании этого непрерывного процесса передислокации средств.[2;31].

Стратегия горизонтальной интеграции 

Рис.1. Общая схема стратегического планирования

Общая стратегия компании разрабатывается на уровне правления. Таким образом, на уровне компании может быть разработана стратегия расширения ее посредством крупного горизонтального поглощения – приобретения крупного конкурента примерно такого же размера или больше. Или, наоборот, правление может предпочесть временно сократить компанию путем продажи крупных направлений бизнеса и последующего перераспределения денежных средств в совершенно новые и более доходные направления, не связанные с традиционным бизнесом компании.

Корпоративная стратегия предполагает соединение под общим управлением нескольких стратегических бизнес-единиц, которые имеют некоторые общие элементы — технологию, маркетинг, географическое местоположение и т. д. Такие мегагруппы формируются при помощи групповой стратегии. Денежная выручка членов группы перераспределяется внутри нее, чтобы максимизировать долгосрочную прибыль.

Секторальная или групповая стратегия предполагает объединение в рамках одной корпорации или группы стратегических бизнес-единиц, которые имеют что-то общее. Затем, так же как и в корпоративной стратегии, денежная выручка распределяется и возвращается отдельным бизнес-единицам либо направляется в новые внутренние или внешние инвестиции.

Стратегия бизнес-единицы предполагает объединение под общим управлением тех продуктовых линий, которые имеют некоторые общие элементы, чаще всего производственные или маркетинговые. Денежная выручка реинвестируется в наиболее перспективные единицы после сравнения потенциальной прибыли, которая может быть получена в результате поглощения новых продуктовых линий и развертывания собственного производства этих продуктов.

Стратегия продуктовой линии опирается на жизненные циклы продукта, дополняя или замещая зрелые или стареющие продукты новыми.

Функциональная стратегия имеет дело с альтернативными методами производства: например, переходом от алюминиевого литья к штампованной пластмассе или от древесины к стекловолокну при изготовлении катеров и лодок. Она также должна включать передислокацию производства, поиск более дешевой рабочей силы, меньшей арендной платы, лучших условий для сотрудников, близость к сырью и т. д.

Любая организация должна иметь программу развития, причем такую, которая допускает все виды роста, начиная с внутреннего развития и кончая созданием совместных предприятий и поглощениями. Поскольку эти виды развития имеют сходную природу и дополняют друг друга, реализация одного из них требует увязки с другими. Иными словами, даже если компания и не планирует поглощения, программа развития бизнеса все равно должна предусматривать возможность слияний и поглощений.

Подробнее остановимся на плане развития для предприятия. В рамках данного плана очень уязвимым местом в планировании является диверсификация.

Планирование. Одна из основных проблем корпоративного планирования коренится в странном убеждении, что, план должен разрабатывать вице-президент по планированию. Оно ведет к катастрофическим последствиям, поскольку руководитель планирующего органа не принимает участия в реализации плана. Его задача — контролировать выполнение плана. Сами же планы должны разрабатываться теми, кто будет осуществлять их. Принципиальная проблема разработчиков заключается в отсутствии структуры, на основе которой можно строить план.

Существуют различные методики для планирования данного процесса, которые в основном имеют основу SWOT — анализа. Мы предлагаем методику принятия решения для горизонтальной интеграции метод «РґРµСЂРµРІРѕ целей» обоснования выбора стратегии.

Для этого предлагается набор критериев, которые участвуют в дереве целей. В зависимости от сочетания набора критериев выбирается конкретная стратегия. Критерии: 1.Конкурентоспособность товара: Конкурентоспособность товара на внешнем рынке (низкая и высокая). Конкурентоспособность товара на внутреннем рынке (низкая и высокая).

2.Концентрация отрасли. Для измерения концентрации отрасли предлагается использовать индекс Герфиндаля-Хиршманна, который представляет собой сумму квадратов рыночных долей отдельных компаний.

До 1000 низкая концентрация; средняя; > 1800 высокая.[1;2].

3.Вид отрасли: традиционная, новая отрасль

4.Технология: стандартная, нестандартная.

Критерии для дерево целей отбирались следующим образом. Концентрация отрасли является условием, при котором возможна ли горизонтальная интеграция, так как такой тип слияний жестко регламентирован антимонопольной политикой. Критерий вид отрасли мы заложили для того, чтобы показать разницу в динамике развития отраслей и соответственно разницу для использования типов стратегий. Стандартная или нестандартная технология изготовления показывает различные конкурентные преимущества, значит, также определяет стратегию предприятия. Конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке определяет возможность развития предприятия в будущем и является основанием для интеграции или самостоятельного развития.

Логика выбора стратегии очевидна. В случае если отрасль является высококонцентрированной, то рекомендуется стратегия горизонтальной интеграции, только в одном случае, когда есть угроза со стороны конкуренции зарубежных стран. Однако это условие выполняется только при принадлежности к традиционной отрасли и стандартной технологии изготовлении товара.

В случае если отрасль не является высококонцентрированной, то горизонтальная интеграции не противоречит сути рыночной экономики и рекомендуется в четырех случаях, когда легко скопировать технологию, но при этом имеет разную конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке.

Рис. 2. показывает полностью алгоритм выбора стратегии.

Является ли конкурентоспособ-ным товар на внутреннем рынке?

 

Является ли конкурентоспособ-ным товар на внешнем рынке?

 

Стратегия горизонтальной интеграции как защита от иностранных компаний

 

 

Является ли отрасль

традиционной?

 

Да Да Да Нет

Стратегия горизонтальной интеграции Стратегия горизонтальной интеграции Стратегия горизонтальной интеграции Стратегия горизонтальной интеграции

Рекомендуется стратегия горизонтальной интеграции

 

Стратегия горизонтальной интеграцииДа

Стратегия горизонтальной интеграции применяется при насыщении рынка, то есть когда стратегическое маневрирование полностью использовано.

 

Является ли отрасль высококонцент-рированной?

 

Нет

Стратегия горизонтальной интеграции

Является ли конкурентоспособ-ным товар на внутреннем рынке?

 

 

Стратегия горизонтальной интеграцииСтратегия горизонтальной интеграцииСтратегия горизонтальной интеграцииСтратегия горизонтальной интеграцииСтратегия горизонтальной интеграции Нет Да Да

Нет

Рекомендуется стратегия горизонтальной интеграции в рамках альянсов внешнеэкономической деятельности

 

Стратегия горизонтальной интеграции

 

Нет Нет

Стратегия горизонтальной интеграции
Стратегия горизонтальной интеграции

Легко ли скопировать технологию?

 

 

Является ли отрасль

традиционной?

 

Является ли конкурентоспособ-ным товар на внутреннем рынке?

 

Является ли конкурентоспособ-ным товар на внешнем рынке?

 

Да

Стратегия горизонтальной интеграции

 

Рекомендуется стратегия горизонтальной интеграции для усиления позиций на рынке.

 

Да Да Да

Стратегия горизонтальной интеграции Стратегия горизонтальной интеграции Стратегия горизонтальной интеграции

 

Рис. 2. Алгоритм принятия решения для горизонтальной интеграции.

Поиск. К поиску и отбору компания-приобретатель переходит после того, как завершены стратегическая самооценка и выработка стратегии поглощения. Она начинает с идентификации фокусных отраслей и конкретных фокусных компаний (или кандидатов), которые удовлетворяют критериям.[3;99].

Процедура РґСЊСЋ дилидженс. Основное назначение процедуры «дью дилидженс»), или «должной проверки», в контексте слияний и поглощений — оценить выгоды и обязательства предполагаемого поглощения путем анализа всех относящихся к делу аспектов прошлого, настоящего и прогнозируемого будущего приобретаемого бизнеса.

Она начинается с момента, когда покупатель впервые задумывается о проведении возможного поглощения. Покупатель начинает изучать информацию о компании, которая на тот момент времени доступна. По публичным компаниям такая информация обычно берется из различных официальных источников — от широко распространенных обзоров публикаций прессы о компании и отчетности.[5;109].

Выбор метода объединения. Пожалуй, ни один из аспектов процесса слияния, поглощения или выкупа не является более важным, чем финансирование. Слияние не бывает бесплатным — чтобы купить компанию, нужны деньги, а их нужно откуда-то получить. В конечном счете все сделки оплачиваются наличными, акциями или векселями, но конкретный вид этих трех основных способов расчета зависит от источника финансирования и решения множества вопросов.

Реализация объединения. При осуществлении слияний, поглощений и выкупов неизбежно приходиться решать вопросы, связанные с компенсационными выплатами. Покупатель, естественно, старается уйти от каких-либо обещаний, поскольку ему нужна максимальная свобода действий при решении этих вопросов после слияния. Однако свобода маневра появляется у него редко, так как требования продавца, а также законодательные положения заставляют его либо принять новые обязательств, либо подтвердить существующие. Продавцам обычно небезразлична дальнейшая судьба руководства и персонала продаваемой компании, особенно если речь идет о выкупе менеджментом (МВО) или о компаниях с небольшим числом владельцев, где продавцами зачастую являются сами менеджеры. Там, где действуют программы участия персонала в прибылях или существуют профсоюзы, свое слово в отношении оплаты труда после слияния могут сказать и рядовые служащие.

Наиболее удобный момент для обсуждения вопроса об оплате труда — средняя фаза сделки, когда осуществляется процедура «дью дилидженс», а команда юристов готовит соглашение о поглощении.

Письмо о соглашении. Письмо о намерении — это составляемый до разработки контракта документ, в котором изложены договоренности сторон относительно проведения переговоров по контракту. Чаще всего письмо не налагает каких-либо обязательств на участников переговоров за исключением особых обстоятельств, но и в этом, случае круг таких обязательств предельно ограничен.

В письме о намерении закрепляются основные условия сделки, которые до этого являлись предметом устных переговоров между сторонами. В письме оговариваются предполагаемая структура сделки, цена и условия расчетов, условия передаваемых в уплату долговых обязательств или акций, а также другие важные особенности будущей сделки общего характера, в частности вопросы отражения в учете и налогообложения (например, будет ли это не подлежащая налогообложению реорганизация или облагаемая налогами сделка).

Завершение сделки. Завершение сделки — это процесс подписания и передачи документации и, если необходимо, перевода средств. Обычно, если сделка не финансируется покупателем из внутренних источников, процесс включает в себя два основных элемента: завершение поглощения, или корпоративную часть, когда продавец и покупатель осуществляют слияние или передачу и поставку акций или активов в соответствии с соглашением о поглощении, и финансовую часть, когда один или несколько кредиторов или иные финансирующие стороны предоставляют покупателю как заемщику финансовые средства для поглощения в соответствии с кредитным соглашением или иными финансовыми документами. Часть этих средств переводится продавцу в счет стоимости покупки.

Иногда стороны хотят подписать и завершить корпоративную часть сделки одновременно. Это чаще всего происходит в случаях, когда покупатель финансирует сделку из внутренних источников, когда для завершения сделки не требуется одобрения правительственных органов или когда сделка должна быть завершена очень быстро после того, как стороны достигли первоначальной договоренности — например, чтобы воспользоваться преимуществами истекающего налогового закона или дать возможность продавцу вовремя получить средства от продажи, чтобы выполнить обязательства по погашению долга.

Интеграция после слияния. Нужно приложить большие усилия, чтобы объединить две или большее число компаний после того, как они стали единой собственностью. Постслияние — это период после слияния (или иной сделки), который ведет к объединению двух компаний. Интеграция — это такое соединение элементов, в результате которого появляется единое целое.

Интеграция, затрагивающая всю организацию, способна оказать влияние на качество ресурсов, усиливая сильные стороны и компенсируя слабые, совершенствуя эффективность процессов через сокращение избыточности и обеспечивая выполнение обязательств через распространение их на всех организаторов бизнеса. В целом, интеграция способна создать у каждого члена недавно объединенной компании ощущение причастности к общей цели. Осознание ее может помочь работникам скорее пойти навстречу нововведениям, чем сопротивляться факту, что после слияния новая организация должна измениться. Здравый смысл и исследования в одинаковой мере доказывают: чтобы любые организационные изменения оказались успешными, реструктуризация не должна ограничиваться одним подразделением или каким-либо уровнем организации.

Одновременно с проведением процедуры «дью дилидженс» следует выполнить стратегический анализ на предмет выявления существующих синергетических эффектов и возможности их использования.

В дополнение к этому руководители высшего звена по купающей компании (часто совместно с приобретаемой компанией) разрабатывают план интеграции.

План постслияния — это документ, четко очерчивающий, когда и как основные ресурсы, процессы и обязательства поглощающей и поглощаемой компаний будут объединены для достижения стратегических целей. В конечном итоге эту схему получат ключевые работники и (в измененном виде) другие заинтересованные стороны. Как и любые корпоративные документы, данный план подлежит проверке юристами.[2;589].

Планы интеграции различаются во многом, в зависимости от сферы деятельности бизнеса и ситуации. Тем не менее, очевидно, что в плане постслияния должны присутствовать три элемента: цели новой компании, способ обеспечения интеграции ресурсов, систем и обязанностей и график интеграции.

Список литературы

1.  Матыцын интеграция: теория и практика – М.: Издательский дом «Новый век», Институт микроэкономики, 2002 – 368с.

2.  Рид Стэнли Фостер Искусство слияний и поглощений/Стэнли Фостер Рид, Александра Рид Лажу; Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. – 958с.

3.  , Семенкова корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. – М: Финансы и статистика, 2000 – 456с.

4.  д. э.н. Стратегический менеджмент; Казань 2003г. с.64.

5.  Эванс Фрэнк Ч., Бишоп Дэвид М. Оценка компаний при слияниях и поглощениях: Создание стоимости в частных компаниях/Пер. с англ. – М.:Альпина Паблишер, 2004. – 332с.

6.  Стаки Дж., Уайт Д. Когда нужна и не нужна вертикальная интеграция//The McKinsey Quarterly, 1993, №3. с.77-101.

pandia.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.