Стратегия усиления позиции на рынке

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интэграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.
В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбор урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

И. Acтaшкинa

Стратегический менеджмент, подробнее…

www.inventech.ru

Типология стратегий по Портеру

М. Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой — на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рис. 4.1.1):

• лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

• дифференциации;

• фокусирования на издержках;

• фокусирования на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

Рис. 4.1.1. Схема генерической (родовой) стратегии

Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду

Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий — пять вариантов подхода к стратегии конкуренции:

• стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

• стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

• стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Стратегии развития бизнеса по Котлеру

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:

• стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;

• стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;

• стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;

• стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.

Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование»[8]:

• стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

• стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);

• стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота — отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения — продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации — распродажа активов). Графические модели двух последних агрегат-операторов классификации стратегий приведены на рис. 4.1.2 и 4.1.3, а содержание представлено в приложении 3.

Рис. 4.1.2. Модель структуры стратегий развития

Рис. 4.1.3. Структура общих стратегий

Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп факторов:

• выражение воли руководства;

• реализация коллектива;

• рациональное управление;

• построение конкурентных преимуществ;

• отношения с окружающей средой[9].

Содержание каждого фактора представлено на рис. 4.1.4.

Рис. 4.1.4. Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии

Типология стратегий по Треневу

Типология стратегий, разработанная Н. Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рис. 4.1.5)[10]:

стратегия слабого роста:

— поддержание статус-кво;

— оборона;

— фокусировка на ограниченной или специальной возможности.

• стратегия ухода;

• стратегия сильного роста:

— поглощение конкурентов;

— слияние с конкурентами;

— вертикальная интеграция;

— географическое расширение;

— диверсификация.

Рис. 4.1.5. Основные стратегии

Стратегии обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями стабильности[11]. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.

Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.

Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.

Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.

Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна:

обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами. Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.

Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.

Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

Знания организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости.

Стратегии стабильности, роста и сокращения

Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии[12].

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их.

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций).

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота — отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения — продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации — распродажа активов).

Типология стратегий, основанная на модели: «продукт — рынок» И. Ансоффа

Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 4.1.6. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

проникновение на рынок — увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

освоение рынка — внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

разработка продукта — разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

диверсификация — разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Рис. 4.1.6. Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)

Проникновение на рынок

Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых направлений для своего развития.

Освоение рынка

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация — яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Разработка продукта

Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Диверсификация

Диверсификация — это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

Типология по Мащенко В. Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий в зависимости от уровня принятия решения (рис. 4.1.7[13]).

Рис. 4.1.7. Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

Существуют четыре различные группы правил:

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

38. Стратегии концентрированного роста.

Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются:

1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке);

2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);

3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке).

39. Стратегии интегрированного роста.

Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

40. Стратегии диверсификации.

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:

— сужаются возможности развития текущего бизнеса;

— открываются новые возможности;

— можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

— происходит сокращение издержек производства;

— присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

1) привлекательности отрасли;

2) затраты на вхождение в отрасль;

studopedia.ru

Любой бизнесмен хочет видеть свой бизнес растущим и прибыльным. Поэтому, в своей деятельности руководитель компании или предприятия (в среднем бизнесе, как правило, первом лицом компании является собственник) становится перед выбором направления дальнейшего развития компании, и даже в том случае, когда существующий бизнес развивается вполне успешно.

Но, как выбрать новое бизнес направление, где наиболее эффективно можно использовать накопленные знания и опыт, а также существующие компетенции и активы компании?

Уйти в совершенно новый бизнес подчас бывает слишком рискованно, поэтому одним из наиболее эффективных путей расширения бизнеса является поиск и освоение смежных сегментов рынка, на котором бизнес компании уже успешно функционирует. Но, сразу же возникает закономерный вопрос: а как определить или найти нишу, которая будет интересна для развития бизнеса? Вдруг «увиденная» ниша окажется слишком узкой, а бизнес не прибыльным? Или же может оказаться, что существующих компетенций и специалистов в компании не достаточно для эффективного функционирования бизнеса на данном рыночном сегменте? Или же для освоения ниши необходимо расширить производство и закупить новое оборудование? В общем, вопросов встает достаточно много.

Но, прежде всего, мне бы хотелось определиться с некоторыми терминами, которые, довольно по-разному понимаются экспертами и консультантами с одной стороны, и предпринимателями и управленцами с другой. В этой связи подчас возникают такие ситуации, когда консультант, предлагая свои услуги подразумевает одно, а заказчик ожидает от его работы совершенно другое. С тем, чтобы избежать разночтений в статье, я хочу обозначить читателем, те различия, которые существуют между понятием рынок, рыночный сегмент, и рыночная ниша.

Итак, рынок — это совокупность существующих и потенциальных покупателей определенного товара; рыночный сегмент — это группа потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемые продукты и на набор маркетинговых стимулов; ниша рынка (от латинского «nidus» — гнездо) — представляет собой ограниченные по масштабам вид бизнеса или сферу хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Как видно из приведенных выше определений, рынок, сегмент рынка и ниша рынка хоть и отличаются, но все же в их основе лежит единое, а именно поиск и выбор определенной группы потребителей (целевой аудитории), которые будут максимально привлекательны для бизнеса компании. Иными словами, можно сказать, что с помощью продуктов и услуг выбранную группу потребителей компания сможет удовлетворить лучше конкурентов.

Прежде чем мы непосредственно перейдем к рассмотрению методов поиска рыночных ниш для развития бизнеса, мне бы хотелось отметить, что существует 4 различных стратегических варианта развития бизнеса (согласно матрице И. Ансоффа). Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами: 1. Существующее положение, как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас; 2. Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения; 3. Конкурентное преимущество – ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить компании сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа. Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: горизонтальная ось матрицы – продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые; вертикальная ось матрицы – рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Рис. Матрица И. Ансоффа

Существующий рынок	Стратегия проникновения на рынок	Стратегия развития продукта
Новый рынок	Стратегия расширения рынка	Стратегия диверсификации
	Существующий продукт	Новый продукт

Далее мне бы хотелось немного пояснить какие действия можно осуществлять в рамках каждой из 4-х стратегических возможностей.

1. Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт – существующий рынок). Дальнейшее проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель — увеличить продажи и прибыль. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов.

Возможными источниками роста могут быть:

увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);
увеличение количества использования продукта (в том числе за счет привлечения новых потребителей);
открытие новых сфер применения продукта.

2. Стратегия расширения рынка (существующий продукт — новый рынок). Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

географического расширения рынка;
использования новых каналов дистрибуции;
поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

3. Стратегия развития продукта (новый продукт – существующий рынок). Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития.

Возможности для роста основываются на:

добавлении новых свойств в продукты или услуги, в т.ч. репозиционирование продуктов;
расширении продуктовой линейки за счет введения новых ассортиментных позиций;
разработке нового поколения продуктов.

4. Стратегия диверсификации (новый продукт – новый рынок). Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компаний, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;
новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;
развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

В рамках данной статьи мне бы хотелось более подробно остановиться на 2-ом стратегическом варианте, а именно: стратегии расширения рынка, т.к. в основе данной стратегии лежит как раз поиск возможных ниш с целью расширения присутствия компании на рынке, на котором она уже работает.

При этом основной акцент в дальнейшем, мне хотелось бы сделать, на третьем из перечисленных инструментов реализации стратегии расширения рынка, а именно: на поиске новых групп потребителей продукта, который производится и реализуется компанией.

Первые 2 инструмента являются довольно очевидными, и, я сама не раз сталкивалась на практике общаясь с владельцами бизнеса, что первое что они делают, освоив один регион – выбирают и осваивают другие регионы. Конечно, вопрос выбора региона присутствия должен решаться индивидуально в зависимости от целей, задач, ресурсов, возможностей компании, а также привлекательности и особенностей нового региона. Универсальных решений здесь не существует, хотя, конечно же, если компания работает на массовом рынке, то эффективнее сначала выйти в регионы с большим населением, с тем чтобы обеспечить себе большее количество потенциальных покупателей и потребителей.

Если же компания предлагает специфический продукт, или продукт предназначенный для специфической группы целевых потребителей, то выбор региона присутствия будет напрямую зависеть от наличия и количества в нем тех потребителей, которым продукт компании будет интересен. В любом случае, хочется отметить, что к выбору регионов необходимо подходить взвешенно и на базе достаточного количества информации.

Второй инструмент реализации стратегии расширения рынка – использование новых каналов сбыта и дистрибуции также довольно часто применяется в компаниях. Особое значение расширение дистрибуции принимает для компаний работающих на рынках В2С. Это и понятно, чем больше дистрибуторов, чем в большем количестве торговых точек будет представлен продукт и тем большее количество покупателей сможет его приобрести. Хотя это и не всегда так. Так, например, я сталкивалась с ситуациями, когда в одном регионе у компании-производителя было несколько дистрибуторов, которые конкурировали между собой. И такая конкуренция сказывалась плачевно, в первую очередь, на представленности продукции производителя в торговых точках региона. В таких ситуациях можно порекомендовать создавать, например своё представительство в данном регионе, сотрудники которого должны тщательно отслеживать деятельность дистрибуторов, а то и сами заниматься поставкой товара в конечные точки продаж.

Однако и здесь не возможно дать универсальных рецептов – ведь каждая компания уникальна и что работает в одной компании, то часто не работает в другой. И здесь, мне как консультанту-практику неоценимую помощь оказывает накопленный опыт работы на разных рынках, причем как на В2С, так и В2В, так и с компаниями разного уровня и амбиций.

Теперь, давайте непосредственно перейдем к рассмотрению 3-его инструмента реализации стратегии расширения рынка: поиск новых групп потребителей или новых рыночных ниш. Процесс определения ниши рынка часто напоминает поиск свободного пространства, рыночного вакуума, который надо поскорее заполнить. В сущности, ниши рынка — это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей с не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами и методами их удовлетворения. Задачей маркетинга как раз и является определение места и способа решения имеющихся у потребителей проблем. Сегодня в любой экономике ниши возникают даже в традиционных отраслях, на давным-давно поделенных рынках.

Здесь в качестве примера можно привести соковый бренд «BotaniQ», который вывел на рынок в 2006 году производитель «Аква Вижион».

«Предыстория: AquaVision — завод по производству напитков и соков. Инвестиционный проект, реализованный в 2004—2007гг, который эксперты называют в числе десяти самых масштабных в России. Ассортиментный ряд продукции завода представлен питьевым фруктовым пюре, стопроцентными соками, газированными и негазированными сокосодержащими напитками и водой, упакованными в прозрачную ПЭТ-бутылку.

Цель проекта AquaVision — увеличить долю здорового питания в рационе граждан России.

Решение: «Сделано в природе» — основная концепция бренда botaniQ, которая хорошо отражает производство натуральных и здоровых продуктов.

botaniQ — зонтичный бренд. Игра слова: значение «ботаничности», как природности и натуральности, и, одновременно, экспертности (на сленге «ботаник» — это человек в очках, умный и безобидный). Типично русское толкование слова «ботаник» не оставляет потребителей равнодушными.

botaniQ Original! — линейка питьевого фруктового пюре, визитная

карточка компании, олицетворяющая материнский бренд и его природность.

botaniQ 1QQ — соковый суббренд botaniQ. По-русски название бренда звучит как «ботаник сто». Стилизованные буквы Q поддерживают зонтичный бренд botaniQ, еще раз напоминая потребителю об одном из основных свойств продукта — качестве (Quality). А игра 1QQ в логотипе говорит об «умном выборе умных потребителей» — тех, кто понимает, что настоящий сок может быть только стопроцентным, но за него не обязательно платить дорого, переплачивая за бренд. Дизайн сделан в стиле странички из энциклопедии, в которую завернуты фрукты. Этим подчеркивается экспертность компании, знающей о соках и фруктах практически все.

Результат: По результатам и оценкам специалистов AquaVision в мае-июне 2007 года (на второй и третий месяц продаж) компания достигла более 1.75% доли сокового рынка в России. В июле 2007 года завод AquaVision был куплен компанией Соса-Соlа».

Далее, рассмотрим какие шаги компании стоит предпринять, и, какие этапы работ осуществить в процессе поиска нового сегмента потребителей. Итак, на первом этапе необходимо четко определиться с целями и задачами поиска рыночной ниши, а именно ответить на вопрос: «Зачем нам нужен новый сегмент потребителей?». Вроде бы ответ очевиден: «Для получения дополнительной прибыли от реализации продукции новым потребителям». Но, для получения дополнительной прибыли есть еще как минимум 3 других стратегических варианта (согласно матрице Ансоффа, рис №1) и еще 2 дополнительных инструмента: выход в новые регионы и расширение каналов дистрибуции. Таким образом, выход на новые сегменты потребителей является одним из многих вариантов получения дополнительной прибыли. Так что такой ответ не подходит.

Часто ответ на данный такой «простой» вопрос я получаю только после проведения глубинных личных интервью с собственниками бизнеса. В рамках обсуждения документа «Управленческое резюме» по итогам внутреннего маркетингового аудита у нас и определяются цели и задачи будущего проекта.

Без четкой проработанной постановки целей не возможно двигаться дальше, т.к. не понятно, а куда собственно мы хотим попасть. Также в рамках первого этапа работ мы определяемся и с текущей ситуацией внутри компании, её сильными и слабыми сторонами. Далее происходит внешний маркетинговый аудит рынка. И здесь вам не обойтись как минимум без кабинетного исследования рынка (анализ имеющейся информации, а также сбор и анализ данных из открытых источников: специализированная пресса, интернет и др.) и анализа поведения потребителей (качественное исследование потребительских предпочтений). Если в рамках кабинетного исследования удается «добыть» много информации о рынке, на котором компания работает, то тогда можно обойтись без количественного исследования (которое в идеале также необходимо). Однако, хочется заметить, что в последние годы мы все чаще обходимся данными предоставленными компаниями и данными из вторичных источников, что позволяет значительно экономить бюджет Заказчика.

На этом месте многие читатели подумают: ну вот опять нас агитируют за «советскую власть» и рассказывают о важности так называемого «правильного» подхода и необходимости проведения исследований, а ведь на них нужно много денег, которых у нас на такое «баловство» просто-напросто нет. Мы и сами все знаем о рынке, мы ведь на нем работаем, и, причем успешно, раз продажи все время растут… Но, в какой-то момент темпы роста продаж начинают замедляться, а потом и вовсе перестают расти, рынок то не резиновый, да и конкуренты не дремлют. И если компания не проводит регулярного мониторинга рынка и не занимается исследованием поведения и предпочтений своей целевой аудитории, то она не минуемо начинает терять как продажи, так и прибыль. Происходит так называемый переход «качества в количество» (термин, который я как-то раз использовала при переговорах с Клиентом, и который потом «прижился» в нашем обиходе). И с такой ситуацией в компаниях мне пришлось столкнуться на последних нескольких проектах. По понятным причинам я не буду называть ни рынки, ни компании, с которыми работала, да и работаю по сей день.

Конечно же, заметив отрицательную динамику компании начинают предпринимать определенные, кстати, не всегда адекватные решения. В первую очередь, они начинают не обоснованно снижать цены на свою продукцию, что, еще хуже сказывается на продажах и прибыли. Ведь при достижении определенной минимальной ценовой планки, покупатель начинает сомневаться в качестве продукта и отказывается от его покупки. Получается порочный «замкнутый круг». Но, конечно же, безвыходных ситуаций не существует, но для того, чтобы разработать план мероприятий, способных нивелировать сложившуюся ситуацию надо тщательно подойти к их разработке и анализу причин, по которым компания начала терять рынок. А анализировать ситуацию лучше тогда, когда темпы роста продаж замедляются, а не когда компания уже имеет четкий тренд снижения объема продаж.

Итак, завершая тему исследований рынка и потребителей, хочу еще раз отметить, что роль комплексных маркетинговых исследований заключается в определении возможных направлений развития бизнеса и выборе и разработке наиболее эффективной и конкурентоспособной стратегии.

Итак, после проведения анализа (особенно в ситуациях с отрицательной динамикой, где тщательная аналитика является залогом выживания компании) уже можно предпринимать различные действия, например, можно ре-позиционировать продукт, показав его с другой важной для потребителя стороны или сделать акцент на дополнительной ценности продукта. Таким образом, мы сможем фактически расширить рынок присутствия нашего продукта, ведь мы должны найти в нашем продукте и предложить рынку такую дополнительную ценность, которая будет востребована большим количеством потребителей, чем до ре-позиционирования.

Возможен и другой вариант действий — разработать для каждого выявленного сегмента потребителей специализированное ассортиментно-ценовое предложение, например за счет создания суб-брендов. Однако здесь надо быть очень аккуратными и подходить к разработке довольно скурпулезно и уж точно с привлечением специалистов высокой квалификации. Ведь подчас ошибки маркетологов дорого обходятся компаниям.

Кстати, пока я писала данную статью, я вспомнила один интересный пример из международной практики. Вот он: «В одном из своих постов Дрейтон Берд рассказал интересную историю. Когда он был в Таиланде с лекцией в тамошней Ассоциации Менеджеров, на заключительном ужине он сидел рядом с боссом Юнилевера в Тайланде. И тот ему поведал, что в свое время P&G хотели выйти на японский рынок со своими подгузниками. Попытка провалилась…

И причина была не в плохой рекламе или дистрибьюции. Провал был обусловлен тем, что маркетологи компании не потрудились выяснить одну простую вещь. Оказалось, (это же так очевидно!), что попки японских младенцев гораздо меньше, чем их американских сверстников.

Компания инвестировала 2 миллиарда долларов и понесла серьезный убыток». Кстати, маркетологи довольно часто не обращают внимание на очевидные и простые на их взгляд решения. А ведь подчас именно «простое» решение является самым действенным!

Еще одним вариантом расширения рынка и выхода на новые сегменты потребителей является создание отдельных продуктовых брендов для каждой из потребительских групп. Такой вариант развития используют все игроки сокового и молочного рынков. Оно и понятно – ведь данные рынка потребительски брендированы. И здесь не подойдет создание суб-брендов, т.к. потребители четко дифференцированы в зависимости от цены сокового бренда.

Еще одним практическим аспектом является создание эмоциональной вовлеченности в процесс покупки и потребления продукции. Ведь эмоции (согласно исследованиям, посвященным мозговой активности человека) приводят наш мозг в действие в 3 000 раз быстрее, нежели рациональная аргументация! А мозг, как известно «отдает приказы» и человек совершает то или иное действие, в том числе и покупку.

Так, работая с одним из производителей декоративной косметики, и в рамках проведения качественного исследования потребительниц, мы выяснили, что женщина покупая декоративную косметику, покупают не только помаду или лак для ногтей или тушь для ресниц, а в первую очередь, определенную эмоцию, которую она хочет испытать. Кстати, данный инсайт (скрытая правда) явился для нас и компании-Клиента очень позитивным, т.к. позиционировать торговую марку на рынках с высокой эмоциональной вовлеченностью, не только в процесс потребления, но и покупки легче. Ведь выразить даже одну и ту же эмоцию можно многими как визуальными, так и словесными способами, создавая в сознании потребительниц тот образ, который будет близок именно им. К сожалению, какую дополнительную эмоциональную ценность покупают женщины вместе с декоративной косметикой я озвучить не могу, т.к. проект находится в стадии реализации. Как только новый визуальный образ и новая упаковка как отражение нового позиционирования появятся на ранке я смогу в деталях рассказать про данный проект.

В заключении, мне бы хотелось предостеречь компании, которые решили осваивать новую группу потребителей из более высокого ценового сегмента, предпочитающих и более дорогие бренды. Если компания выпускает продукты масс-маркета, а хочет выйти в сегмент ап-маркет, то ей стоит взвесить все существующие в компании ресурсы. Причем не только производственные, но и человеческие. У меня в практике было несколько случаев, когда компании из массового сегмента, очень быстро завоевывали успех в экономичном сегменте (естественно под другой торговой маркой!), а вот в более дорогом сегменте их ждал полный провал. Анализируя данные ситуации, я пришла к выводу, что для работы в более высоком ценовом сегменте компаниям «набившим руку» в более дешевом, просто-напросто не хватает маркетинговых, коммерческих и управленческих компетенций. Говоря другими словами, не умеет существующий персонал работать с более дорогими сегментами, не понимает, что там работают инструменты брендинга, не знает как подходить к построению бренда, как им управлять и т.п. А вот в экономичном сегменте им все ясно – ведь здесь ключевым фактором принятия решения является, если не цена, то соотношение цена/качество, и если ваши производственные мощности позволяют производить более качественный, чем у конкурентов продукт, по более низкой цене, то успех гарантирован.

Дворникова Екатерина Валентиновна

Генеральный директор консалтинговой компании «Дворникова и Партнеры»

hr-portal.ru

Стратегия концентрированного роста – характеристика и виды

В специальной литературе выведены четыре основные так называемые эталонные стратегии: стратегия концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификационного роста и сокращения. Все они служат развитию предприятия и должны учитываться на всех уровнях организации. Работают стратегии за счет изменения таких элементов (одного или нескольких) как: продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли и технологии.

Рассмотрим стратегию концентрированного роста подробнее.

Характеристика стратегии концентрированного роста

Как вы уже поняли из сказанного выше, стратегия концентрированного роста– одна из четырех основных типов стратегий, направленных на развитие предприятия. Не затрагивая три основных элемента, стратегия концентрированного рынка работает лишь с рынком и продуктом. В свою очередь она делится на три подтипа:

стратегия усиления позиций на рынке (или обработка рынка);
стратегия развития рынка;
стратегия развития продукта (или инновация).

Стратегия усиления позиций на рынке

Этот тип стратегии работает с уже существующим продуктом на конкретном рынке. Риск, в сравнении с другими типами стратегий, минимален: все, с чем придется работать, знакомо и проверено, худшее, что вас ждет – вы просто останетесь на том же уровне.

Но в то же время придется вложить значительные усилия в маркетинг. По большому счету эта стратегия направлена на увеличение объемов продаж.

Подходящими условиями для применения стратегии усиления позиций на рынке являются:

развивающийся многообещающий рынок;
хорошая репутация предприятия;
слабая или умеренная конкуренция.

Вы можете применять, например, такие методы как:

увеличение (экономия всегда привлекает покупателя) или уменьшение (что побудит покупателей использовать товар чаще) объемов упаковки;
усиленное рекламирование товара, проведение акций, дегустаций, конкурсов и т.п.;
гибкая ценовая политика;
создание совместных предприятий с конкурентами или покупка их контор;
сосредоточение на самых конкурентоспособных отраслях рынка;
поощрение самых активных продавцов;
воздействие на конкурентов через органы власти.

Стратегия развития рынка

Такой подтип стратегии концентрированного роста работает с уже имеющимся продуктом и состоит в поиске новых рынков сбыта, развитии системы продаж, поисков новшеств в политике сбыта. Применять стратегию развития рынка целесообразно, если имеется:

низкая конкуренция;
развивающийся или новый рынок;
повышенный спрос на товар.

Для реализации этой стратегии можно:

осваивать новые сегменты рынка: другие отрасли, связанные с вашей;
осваивать новые географические направления, открывать филиалы;
осваивать новые пути сбыта. Например, вы вели продажи только через магазины, а можно попробовать предложить товар для продажи в ларьках и с лотков на базарах.

Стратегия развития продукта

Применяя стратегию инновации, вы действуете на уже освоенном рынке с новым продуктом или улучшаете старый. Обычно таким путем идут, если возникает новая идея, ощущается потребность рынка в данном продукте или необходимо подстегнуть покупательский интерес к некогда популярному продукту.

В качестве методов можно использовать:

обновление и расширение ассортимента;
увеличение функций и свойств товара (новый удобный дизайн, повышение безопасности в использовании и т.п.);
улучшение качества товара

Стратегия концентрированного роста на практике

Примером успешного применения стратегии концентрированного роста можно считать деятельность компании «Кока-кола» на российском рынке. Освоение рынка компания начинала в условиях жесткой конкуренции с уже действующей в то время здесь же компанией «Пепсико». За несколько лет, вложив немалые средства в открытие филиалов и завоевание рынка сбыта, а также в рекламу и различные акции для потребителей, компания «Кока-кола» наработала отличную производственную базу и продолжает интенсивно ее развивать.

ipinform.ru

5.4. Стратегия усиления позиций на рынке

Развитие деловой активности предприятия определяется следующими обстоятельствами, а именно: на каком рынке оно действует, т.е. освоенный ли это рынок или нет, и с каким товаром/видами услуг предприятие выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Как правило, направления стратегии усиления позиций на рынке представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 5.2).

Для поля А 1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Таблица 5.2

Матрица базовых стратегий роста «товар-рынок»

		Рынок
ТОВАР	СТАРЫЙ РЫНОК	Старый	Новый
		Поле А 1 Исчерпывание возможностей рынка и товара	Поле А 2 Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка
		Поле Б1 Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями	Поле Б2 Диверсификация рынков и изделий

Для поля А 2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б 1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б 2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии работы предприятия на рынке предопределяют и основные виды стратегий стратегических хозяйственных подразделений (СХП), из которых можно выделить три основных вида.

Стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли.
Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение предприятием того или иного вида стратегии СХП определяется положением на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии СХП.

1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

«оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
«фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
«упреждающая оборона» — лидер организует опережение соп~~ерн~~ика с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения 6 предстоящем снижении цен;
«контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
«мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
«сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

«фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
«окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
«обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
«атака гориллы»—небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.
Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%)—с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
диверсификации;
приобретения новых предприятий;
выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Особенности стратегии усиления позиций на рынке для малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 5.2).

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Таблица 5.2

Основные виды стратегии малой фирмы

		Продукт малой фирмы
		Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Форма существующей фирмы	Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	«Ложный гриб» (поле 1) Стратегия кооперации	«Премудрый пескарь» (поле 2) Стратегия оптимального размера
Форма существующей фирмы	Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон» (поле 4) Стратегия использования преимуществ крупных фирм	«Жалящая пчела» (поле 3) Стратегия участия в продукте крупных фирм

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Для избежания зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия Франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Особенности стратегии усиления позиций на рынке для средних фирм

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Матрица стратегий средних фирм

		Темпы роста фирмы
		умеренные	ускоренные
Темпы роста фирмы	умеренные	(поле 1) стратегия сохранения	(поле 2) стратегия поиска захватчика
Темпы роста фирмы	ускоренные	(поле 3) стратегия выхода за рамки ниши	(поле 4) стратегия лидерства в нише

Поле 1 — стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2—использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Поле 3 — при использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4 — эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Особенности стратегии усиления позиций на рынке для крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

организации массового стандартизированного производства;
расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 5.4).

Таблица 5.4

Матрица стратегий роста крупных фирм

		Степень диверсификации
		низкая	средняя	чрезмерная
Темпы роста	высокие	Поле 1
	средние		Поле 2
	низкие			Поле 3

Поле 1 — «Гордые львы» — это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2 — «Могучие слоны» — это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3 — «Неповоротливые бегемоты» — эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).

Для определения направления формируемой стратегии используют модель «Привлекательности рынка – преимущества в конкуренции», разработанной специалистами консалтинговой фирмы «МакКензи», США.^²⁴

Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка оценивается рядом показателей, отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др.

Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке. Модель имеет вид двухкоординатной матрицы. Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению стратегическому хозяйственному подразделению (СХП) (табл. 5.5).

Таблица 5.5

Матрица «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции»

		Относительные преимущества
		Малые	Средние	Большие
Привлекательность рынка	Высокая			●
	Средняя
	Низкая	●

В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле—стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле — стратегия извлечения максимальной выгоды; левое верхнее поле — стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле—стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СХП, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации.

Использование моделей позволяет выявить возможный спектр стратегий. Оценка привлекательности стратегических хозяйственных подразделений осуществляется по следующей методологии.

В нестабильных условиях рынка перспективы развития СХП целесообразно измерять по нескольким критериям.

1. Для оценки возможного воздействия жизненного цикла необходимо учитывать две фазы, а именно: не пройденную часть текущей фазы и последующую фазу.

С целью учета возможного развития конкуренции необходимо дать две оценки рентабельности, независимые друг от друга—краткосрочную и долгосрочную.

Необходимо также учитывать уровень будущей нестабильности. Практикой выработано несколько различных приемов оценки привлекательности СХП. Один из наиболее распространенных заключается в следующем:

на первом этапе осуществляется прогноз экономических, социальных, политических и технологических условий для тех СХП, которые интересуют фирму. Для прогноза могут быть использованы наиболее популярные методы, однако наибольшее распространение получил метод разработки сценариев будущих условий;
на втором этапе производится анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующее СХП, в результате которого определяется мера нестабильности в этом подразделении, причем учитывается проявление нестабильности как через благоприятные тенденции (О), так и неблагоприятные (Т);
на третьем этапе производится экстраполяция прежних тенденций роста (G) и рентабельности (Р);
на четвертом этапе дается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса на базе анализа факторов, его определяющих;
на пятом этапе определяются тенденции роста в ближайшей и далекой перспективе с помощью баллов интенсивности, определяемых по следующей таблице (табл. 5.6);

Таблица 5.6

refdb.ru