Моральная мотивация

Существует устойчивая связь между мотивацией труда и успехом компании на рынке. Нематериальной мотивации сотрудников сегодня отводят не меньшую роль, чем материальному стимулированию. Изучим работающие методы неденежной мотивации и приведём примеры наиболее успешных методов воздействия на персонал.

Суть и цели: как и зачем мотивировать сотрудников

Многие наверняка знакомы с фразой: «С деньгами может каждый, а вы попробуйте без них». Это вовсе не звучит как призыв разработать систему, при которой люди трудятся исключительно за светлые идеи. Речь идёт о включении принципов нематериальной или безденежной мотивации в общую систему стимулирования сотрудников компании.

Ещё классик русской литературы Ф.М. Достоевский в своём произведении писал: «Люди всегда работали усерднее, если знали, что их труд нужен обществу. И, наоборот, трудились апатичнее, если их работа никому не приносила пользы». А потому нематериальная мотивация считается одним из достижений человечества, умением сплачивать людей в пору невзгод.

Организованная в компании система мотивации должна отвечать на вопрос сотрудника: «Зачем я делаю эту работу?». А также на вопрос руководителя: «Как поддержать работников для достижения ими целей организации?», «Как лучше поощрить продуктивную работу?».

С помощью правильного подхода к системе мотивации можно достичь ряда позитивных изменений в фирме. Перечислим основные из них.

Снижение текучести кадров.
Повышение продуктивности труда сотрудников.
Удовлетворённость сотрудников условиями труда.
Благоприятный профессиональный микроклимат в организации.
Осознание работниками престижа компании, в которой они трудятся.

Что такое нематериальное стимулирование

Говоря о формах и методах воздействия на образ мыслей работника, психологи и HR-специалисты обычно имеют в виду организационные и моральные способы мотивации персонала. Выясним, чем обусловлена их эффективность.

Какие существуют методы оценки мотивации персонала и какие из них применимы к вашей компании? Читайте здесь: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/metodyi-otsenki-motivatsii-personala.html

Организационные формы воздействия

Вовлечение работников в дела компании: предоставление права голоса при принятии вопросов социального характера.
Возможность приобретения навыков, которые пригодятся работникам в будущем. Это придаёт уверенности в своих силах, несмотря на неизвестный завтрашний день.
Ориентация на интересы и склонности самих работников. Предоставление возможности проявить себя творчески (индивидуально) при выполнении служебных обязанностей.
Возможность личного контроля над ресурсами и условиями труда.

Моральные и психологические способы

Личная профессиональная гордость сотрудника за успешно выполненную работу. При этом принципиально ощущение ценности проделанной работы, её важности в общем деле.
Наличие вызова. Умение выразить себя, лично или публично доказать остальным, что порученная работа выполнена на отлично. При этом результат работы достоин получить имя своего создателя.

Личное признание имеет свои особенности: особо отличившиеся сотрудники упоминаются в докладах высшему руководству.

Правильная постановка целей. Светлая идея, во имя которой сотрудник свернёт горы, способна решить даже самую безнадёжную проблему.
Здоровая психологическая атмосфера в коллективе: уважение, поощрение рисков в разумных пределах, терпимое отношение к ошибкам и неудачам.

Достоинства и недостатки

Применение на практике способов нематериальной мотивации указывает на то, что в действительности довольно сложно добиться 100%-й эффективности. Наличие плюсов и минусов подтверждает лишь то, что в чистом виде каждый вид применять неэффективно. Только комбинацией вариантов с учётом личностного подхода к каждому сотруднику можно достичь желаемого результата.

Таблица: плюсы и минусы применения неденежных факторов

Виды и способы с примерами

Для успешного применения методов важно подобрать «ключик» к каждому работнику, то есть разобраться с его самомотивацией. Стоит принять к сведению, что нижеперечисленные виды и способы мотивации неоднозначно работают в разных условиях, и зависят от ряда факторов. В расчёт также принимается срок нахождения сотрудника в должности. Психологи считают, что после нахождения работника на одной должности более пяти лет степень удовлетворения условиями работы снижается.

Социальное одобрение

Большинство работников стремятся к карьерному росту. Желание добиться профессиональных успехов подталкивает людей на новые этапы саморазвития.

К достоинству этого метода относится логичное поощрение естественного стремления сотрудника подняться по карьерной лестнице.

Недостаток: Возможен риск нездоровой конкуренции между сотрудниками, что приведёт к неблагоприятному психологическому микроклимату в компании.

Психологические инструменты

Межличностное общение играет важную роль в жизни большинства людей. Удачный вариант — если между понятиями «работа» и «семья» можно поставить знак равенства. Спокойная, дружелюбная обстановка на работе способствует желанию работника возвращаться туда снова и снова. Этот метод нематериальной мотивации многие работодатели берут на вооружение.

Способы обеспечения оптимального психологического микроклимата в организации:

гармоничная окружающая обстановка;
дизайнерский подход к цветовому решению оформления помещений;
наличие штатного психолога;
готовность сотрудников прийти на выручку в случае необходимости;
уверенность в завтрашнем дне (своём и компании).

Достоинства психологических методов воздействия очевидны: это сплачивание коллектива в дружную команду и поддержание ценности рабочего места в компании с точки зрения её сотрудников.

К недостаткам логично отнести риск получить неуправляемый коллектив, в частности:

преобладание неформальных отношений, что может отрицательно сказаться на продуктивности труда;
зависимость работоспособности коллектива от личных проблем сотрудников;
невозможность применить строгое наказание за проступок из-за ложно понятого чувства товарищества.

Интересы команды сотрудников должны совпадать с интересами компании. В противном случае руководству будет сложно совладать с внутренней оппозиционной группой.

Моральная поддержка

Руководителям организаций стоит принимать в расчёт, что сотрудники пусть не постоянно, но время от времени нуждаются в признании их труда. Присутствие должного уважения со стороны коллег и начальства — также стимул ощутить чувство комфорта от работы в компании.

Как же руководитель может обеспечить моральную мотивацию? Вполне уместны своевременная похвала (личная и публичная), награждение знаками отличия (грамоты, свидетельства), отметка на доске почёта, небольшие подарки (билеты в кино или театр).

Достоинства метода:

Признание личных достижений подталкивает сотрудника поддерживать статус передовика. А значит, продуктивная работа обеспечена.
Отмеченный в профессиональном плане сотрудник подаёт пример остальным: всем есть к чему стремиться.

Недостатки:

Личные амбиции некоторых сотрудников не всегда остаются в конструктивном русле. Стоит знать меру: перехвалить сотрудника настолько же чревато последствиями, как и недохвалить его.
Сотрудник, ответственный за моральную мотивацию коллектива, должен чутко чувствовать границы поощрения. Неосторожными высказываниями можно запросто обидеть остальных сотрудников, отметить их как отстающих. Они ведь не виноваты, что объявился передовик. Такая ситуация чревата конфликтами в коллективе.

Материальное стимулирование

Идеи — вещь неплохая, но иногда стоит прибегать и к приземлённым методам мотивации работников. В российских условиях до сегодняшнего дня наиболее эффективным считалось наличие хорошего соцпакета, под которым обычно понималось дополнительное медицинское страхование, проведение корпоративных праздников за счёт компании. Некоторые фирмы идут дальше и организуют для своих работников бесплатные курсы повышения профессиональной квалификации и тренинги личностного роста.

Сверхурочная работа является одной из главных причин для выплаты материальной компенсации. Обо всех тонкостях и нюансах расчёта и оформления премии за сверхнормативную работу можно почитать тут: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/sverhurochnaya-rabota-kak-oformit.html

Организационная деятельность

Оснащение рабочего места сотрудника всем необходимым и удобным — суть организационной мотивации. Это удобная и функциональная мебель, современное техническое оснащение, качественный ремонт, наличие удобной комнаты отдыха, достойно оснащённые места общего пользования и прочее. То есть всё то, что способствует комфортному выполнению служебных обязанностей, прекрасно подойдёт для организационной мотивации.

Достойная организация рабочего места воспринимается сотрудниками как забота руководства о каждом члене коллектива. В комфортной обстановке покорять новые вершины гораздо приятнее. Недостатки у организационной мотивации отсутствуют.

Как ввести специальное положение

Положение — внутренний нормативный документ. Если в компании приняты меры нематериального стимулирования, то разработка положения обязательна.

Основная задача положения — документально закрепить условия поощрения и порядок. Без этого документа невозможно объективно оценивать действия руководства в сфере мотивации. Чаще всего этот документ является частью правил внутреннего распорядка в организации.

Составлением положения занимается группа специалистов: руководитель, менеджер по персоналу, служба бухгалтерии, психолог. В приказе о вводе положения в действие указываются лица, ответственные за реализацию проекта по мотивации сотрудников компании.

Подпись об ознакомлении с приказом всех заинтересованных лиц — обязательна. Это касается как исполнителей приказа, так и сотрудников, в отношении которых это положение будет действовать.

Мотивировать сотрудников магазина можно при помощи внедрения системы KPI. Подробнее об этом: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/pokazateli-kpi-v-roznichnoy-torgovle.html

Опыт компаний во внедрении нематериальной мотивации

Одним из наиболее распространённых методов в США является кадровая ротация. Этот метод считается одним из самых рискованных, но довольно эффективным при удачном применении. Само понятие «ротация» подразумевает движение по кругу. Метод применяется для того чтобы сотрудники компании осваивали смежные профессии в рамках одной компании. Возможны кардинальные шаги: перевод работника в другое структурное подразделение, где ему придётся осваивать новые горизонты и принимать другие управленческие решения.

Преимущества ротации кадров: подготовка компетентных руководителей высшего уровня, изучение разносторонней специфики деятельности в компании. Недостатком является всё тот же риск неудачного опыта, сбой системы продуктивной работы компании.

Гибкие графики работы — ещё один метод, заслуживающий внимания. Изначально эта система применялась в госучреждениях Англии. Сотрудник получает возможность работать как в компании на своём рабочем месте, так и дома (то есть удалённо). Всё это оговаривается между нанимателем и работником.

Возможны варианты: сотруднику обязательно необходимо быть на рабочем месте в компании два часа в неделю и т. п. Это время обычно используется для участия в общих собраниях, постановки новых коллективных целей, обмена информацией. Гибкий график позволяет рационально совмещать выполнение служебных обязанностей и личное время.

При продвижении сотрудников по карьерной лестнице в расчёт принимаются как стаж работы, так и личные качества. Этот метод успешно применяют японские компании. Дело в том, что японский менталитет значительно отличается от российского. Это стоит учитывать, если планируется использовать опыт восточных коллег. Особенностями японской корпоративной культуры являются идеализированная преданность, вера в авторитетного лидера.

Улучшение межличностных отношений в компании — цель японского менеджмента. Гармония отношений, ощущение стабильности и коллективизм — основные три кита успешного применения мотивации.

The Walt Disney Company: опыт применения нематериальной мотивации. Для компании важно не просто пригласить нового талантливого сотрудника, но и мотивировать его на долгое сотрудничество. Такое продуманное решение значительно снижает затраты, связанные с текучестью кадров. Когда сотрудники не общаются напрямую с клиентами, то обязанности их зачастую монотонны. Долгий период работы на подобных должностях (например, сотрудник прачечной) не способствует ощущению удовлетворённости от трудовой деятельности.

Вот такой интересный способ придумал Уолт Дисней. Всё заключается в названии. Что-то вроде поговорки: «Как корабль назовёшь, так он и поплывёт». Поэтому для поднятия престижа конкретной должности придумывалось название, которое сразу же улучшало имидж последней. Например, название «прачечная» была заменена на «текстильную службу». Это сразу же перенесло структурный отдел в один ряд с маркетинговой и клиентской службами. Конечно же, в текстильную службу попасть легче, чем в клиентскую, что и являлось основным отличием. Самое интересное, что многие сотрудники начинали свою карьеру в компании У. Диснея именно с прачечной.

Методы Уолта Диснея сегодня успешно применяются в сети гипермаркетов «Ашан». В этом компании кассирш называют «хозяйками касс», что заметно повышает престиж этой утомительной и весьма ответственной работы.

Опираясь на опыт компаний, применяющих систему нематериальной мотивации, разработать собственную структуру поощрения работников не составит труда. Но следует учесть, что методы нематериальной мотивации — дело тонкое, требующее психологических навыков работы с коллективом. Принимайте во внимание, что методы, успешно работающие в одной компании, не подойдут для сотрудников другой фирмы. Анализируйте, пробуйте — только так можно подобрать успешно работающие модели мотивации персонала.

ipshnik.com

Ответ от Носогрейка[активный]
Моральная мотивация, свобода и ответственность
Внешние (природные, социальные и т. п. ) и внутренние (психические) условия совершения поступка мало или вовсе не зависят от сознательной воли действующего субъекта. Результаты поступка, особенно отдаленные, став, так сказать, фактами объективной действительности, тоже не находятся более во власти человека (вспомним крылатое изречение Гегеля о камне, выпущенном из руки) . То единственное в поступке, что находится в его сознательной воле, — это субъективные мотивы. Поэтому при моральной оценке поступка или поведения главное значение имеют мотивы, их моральное качество, хотя эти мотивы и могут сочетаться с результатами и условиями деятельности. Человек ограничен в предвидении следствий и в выборе обстоятельств. Но он свободен в мотивации своих поступков, в выборе мотивов с учетом объективной необходимости. За эти последние он несет полную ответственность. В этом пункте, конечно, вернее позиция И. Канта, чем последовательных консеквенциалистов, игнорирующих так называемый "субъективный фактор".
При оценке поступка, так сказать, "со стороны" нас прежде всего интересуют его положительные или отрицательные последствия, а затем и в связи с этим — личность, совершившая поступок. Оценка поступка не самоцель, а лишь средство, путь к оценке личности и тех ее характеристик, которые явились прямыми или косвенными причинами совершения поступка, т. е. субъективной мотивации. А с точки зрения самого поступившего, оценке подлежат только его субъективные побуждения, поскольку за внешние условия и последствия он не несет ответственности: они не в его власти, Гегель был прав, когда писал, что субъективно человек признает своим только то в своем поведении, "только то наличное бытие в действии, которое заключалось в его знании и воле, только то, что было его импульсом, было ему принадлежащим"1.
Все сказанное о первенствующем значении качества субъективной мотивации поступков особенно важно помнить при выяснении моральной ценности поступка и его мотивов. Поэтому полезно остановиться несколько подробнее на внутренней структуре мотивации, на тех элементах сознания, которые преимущественно выступают моральными мотивами поступков и поведения.
В повседневной своей жизнедеятельности люди побуждаются к действиям элементами сознания, которые сами по себе не относятся к среде морального сознания. Это прежде всего потребности и интересы.
Различают потребности, во-первых, прирожденные физические, естественные, или "витальные", без удовлетворения которых невозможна нормальная жизнедеятельность человеческого организма в окружающей среде: в пище, одежде, жилище-убежище, в движении, труде, получении необходимой информации из окружающей среды, в общении, в сексе и т. п. Эти потребности немногочисленны. Затем, во-вторых, формирующиеся в ходе жизни бесчисленные духовные потребности, свойственные людям: познавательные, художественно-эстетические, моральные, религиозные со всевозможными оттенками. Продолжительная во времени, устойчивая концентрация сознания на какой-либо потребности есть интерес. На почве доминирующих интересов формируется весь мир представлений, ценностных ориентаций личности, доминирующие мотивы поведения. По-видимому, прав американский аксиолог Р. Б. Перри, который считает именно интересы первоценностью всех человеческих ценностей и ценностных ориентаций1. Но потребности, не выступающие мотивами конкретных поступков, приобретают моральное качество, как только они подвергаются оценке под углом зрения различения доброго и злого, должного и недолжного. Всякое "нейтральное" само по себе побуждение может стать нравственным или безнравственным в зависимости не только от качества результата и условий поступка, как об этом уже говорилось выше, но от некоторых его собственных характеристик. Потребность в пище — не добро и не зло, а естественная необходимость. Но она приобретает отрицательное моральное содержание, если превращается в жадное чревоугодие, в "грех".

22oa.ru

I Объективные характеристики (потребление материальных благ; продолжительность жизни; система образования; время труда; показатель преступности);

Сущность мотивации и стимулирования персонала

Мотивация и стимулирование персонала

Конкурентоспособность предприятия во многом определяется эффективностью использования “человеческого капитала”, обеспеченностью квалифицированной рабочей силой, стабильностью и степенью мотивации труда. Понимание того, что квалификация работников и их добросовестное отношение к делу есть движущее начало производства, привело к переориентации стратегии управления на получение персоналом высоких знаний, профессиональных умений и навыков, на развитие его творческой инициативы, на мотивацию и стимулирование труда.

Сегодня предприятие, нацеленное в своей деятельности на перспективу, учитывает такой фактор развития, как качество жизни.

Качество жизни — ϶ᴛᴏ условия человеческого существования:

— обеспеченность материальными благами (пища, еда, жилье);

— безопасность;

— доступность медицинской помощи;

— возможность для получения образования и развития способностей;

— состояние природной среды;

— социальные отношения в обществе.

Показатели качества жизни:

II Субъективные характеристики

Все характеристики качества жизни связаны с удовлетворением тех или иных потребностей человека.

Потребность – физиологическое и психологическое ощущение недостатка чего-либо. Она должна быть сознательной или бессознательной, ᴛ.ᴇ. не осознаваемой в данный момент данным индивидуумом.

Потребность — ϶ᴛᴏ желание человека в некоторой ситуации получить нечто или достичь некоторую цель. Развитие данного понятия стало предметом исследования многих ученых.

Классификация потребностей, предложенная американским психологом А. Маслоу:

1. Физиологические (в пище, питье, кислороде)

2. Потребности в безопасности (физической и психологической)

3. Потребности в привязанностях, любви, в причастности к группе

4. Потребности в карьере ( в одобрении, признании, благодарности)

5. Когнитивные и эстетические потребности

6. Потребность в самореализации

Хотя некоторая последовательность в удовлетворении потребностей, несомненно, существует, однако ее нельзя считать одинаковой для всех людей. Известны факты, когда потребность в творчестве и духовном совершенствовании становилась доминирующей не после удовлетворения всех остальных потребностей, а по существу на грани выживания, когда еще не удовлетворены были основные потребности в пище жилье и безопасности.

В укрупненном виде потребности можно представить совокупностью трех базовых групп: материальных, трудовых и статусных.

Материальные потребности работников – это: уровень зарплаты, зависимость уровня зарплаты от результатов труда, структура личного дохода,

материальная безопасность наличных денежных доходов.

Трудовые потребности — ϶ᴛᴏ содержание работы, условия труда, организация труда, режим труда и т.д.

Статусные потребности: стремление человека занять высшую должность, выполнять более сложную, ответственную работу, выполнять престижную работу, стремление к лидерству.

Основные уровни удовлетворения потребностей:

1. Минимальный: обеспечивает выживание человека;

2. Базовый (нормальный) обеспечивает возможность появления значимых интеллектуальных и духовных потребностей. Объективной оценкой базового уровня должна быть потребительский бюджет, который эксперты считают необходимым для различных видов деятельности.

3. Уровень роскоши: удовлетворение потребностей существования высшего базового уровня становится самоцелью и (или) средством демонстрации общественного положения.

Потребность порождает побуждение – ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и цель. При достижении цели удовлетворение потребности должна быть полным, частичным, отрицательным. В случае положительного удовлетворения человек склонен повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем. Поведение, ведущее к отрицательному результату, избегается. В случае удовлетворения потребности человек склонен искать новые подобные ситуации, так, как вторичные потребности имеют постоянный или очень продолжительный характер

Практические рекомендациидля удовлетворения потребностей высших уровней:

1. Социальные потребности:

1.1. Давайте сотрудникам такую работу, которая бы позволили им общаться;

1.2. Создавайте на рабочих местах дух для единой команды;

1.3. Периодически проводите совещания с подчиненными;

1.4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, в случае если они не наносят организации реального ущерба;

1.5. Создавайте условия для социальной активности работников вне рамок организации.

2. Потребности в уважении:

2.1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу;

2.2. Обеспечьте им положительную связь с достигнутыми результатами;

2.3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;

2.4. Привлекайте подчиненных к выработке целей и принятию решений;

2.5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;

2.6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;

2.7. обеспечьте обучение и переподготовку персонала.

3. Потребности в самовыражении:

3.1. Создайте условия для полного раскрытия потенциала подчиненных;

3.2. Давайте сложную и важную работу, требующую полной отдачи;

3.3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Стимулирование– экономическая мотивация труда, ᴛ.ᴇ. мотивация через экономические рычаги.

Мотивация— ϶ᴛᴏ воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.

В учебной и научной литературе рассматривается и другой подход к оценке мотивации и стимулирования. В соответствии с ним, мотив представляет собой внутренние, а стимул – внешние побудительные факторы действий человека.

Существует мотивация занятости и мотивация труда. Мотивация занятости – движущая сила экономического поведения человека, побуждающая его к активной трудовой деятельности с целью удовлетворения индивидуальных и общественных, духовных и материальных потребностей.

Мотивация занятости определяет:

— род занятий

— поиск места работы

— среду трудовой деятельности

ᴛ.ᴇ. мотивация занятости побуждает человека перейти из разряда неработающих в разряд занятых.

В проблеме мотивации труда вознаграждение играет значительную роль для побуждения людей к эффективной деятельности. Рыночная экономика существенно изменила представление о сущности оплаты труда. Предприятия начали разрабатывать конкретные формы и системы оплаты труда, учитывая при этом особенности своего производства и, места на рынке. Практика выработала разнообразные системы стимулирования труда, основанные на мотивах поведения человека.

Мотивы поведения человека:

— эгоистические (направленные на благосостояние индивидуума);

— альтруистические (направлены на благосостояние семьи, коллектива и общества в целом).

Эгоистические мотивы экономической деятельности:

— ориентированные на процесс работы (содержание работы, условия труда, характер взаимоотношений между сотрудниками, возможность проявления и развития способностей человека);

— ориентированные на результат работы (значимость работы, материальное вознаграждение, свободное время).

Моральные стимулы трудовой деятельности:

— общественное признание индивидуальных достижений (продвижение по службе, выработка и реализация личного плана развития работника, предоставление кабинета большего размера и с лучшим видом из окна, командировки на предприятия – заказчики, публичная оценка достижений, вручение ценного подарка, предоставление места парковки автомобиля вблизи от входа в корпорацию, публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе, поручение выполнения почетных заданий, вручения почетных значков, установление пластинки с именем передовика у входа в компанию и т.п.);

— общественное признание достижений группы (статьи с фотографией группы в местной прессе, организация обеда в честь группы, организация семейной поездки за город, участие всей группы в конференции, благодарность руководства, вручения сувениров, помещения на ʼʼдоску почетаʼʼ у входа в фирму фамилий всех членов группы и т. п.);

— личное признание, выраженное работнику со стороны руководства фирмой в форме благодарности сразу по завершению важной работы; письма с благодарностью, высылаемые на дом; открытки, посылаемые руководителем к значительным датам в жизни сотрудника с неформальным благодарствованным текстом и т.п.

Многие ученые и практики считают, что крайне важно осуществить поворот от потребления, и, стало быть, производства материальных ценностей к потреблению нематериальных. Последние не требуют столько всевозможных природных ресурсов, сколько приходится тратить при производстве материальных ценностей и их дальнейшем обслуживании. Символы успешности, символы богатства должны стать нематериальными.

При этом это вопрос мало изучен. Кроме постановки вопроса, почти ничего нет. Есть лишь довольно пространственные рассуждения в философской и религиозной литературе. Что касается научных исследований с проведением опросов, анализом различных культур, социальным моделированием, прогнозами и прочим арсеналом науки, то найти ничего не удается.

referatwork.ru

В отношении феномена моральной мотивации трудовых коллективов можно сформулировать такой парадокс – назовем его парадоксом очередности моральной мотивации: система моральной мотивации становится в организации актуальной после того, как решена задача эффективного материального стимулирования. При этом актуальность моральной мотивации явно возрастает в условиях дефицита материальных стимулов.

Правда, этот парадокс возникает только при абстрактном сопоставлении, образующих его понятий. Рефлексивный анализ моральных и материальных мотивов достаточно легко обнаруживает, что, хотя в совокупности они и исчерпывают весь универсум мотивов человеческой деятельности, они не вступают между собой в противоречие. Любой материальный мотив имеет моральное значение и наоборот; и в этом смысле ни один реальный акт стимулирования нельзя считать исключительно моральным или материальным, лишенным свойств и значения мотивов противоположного рода. И если уж необходима формально-логическая четкость сопоставления этих понятий, то их следует признать взаиморавнозначными всему объему понятия мотивация, притом, что они формируют противоположно направленные смысловые векторы к полюсам, имеющим не субстанциональную, но лишь акцентную конституцию. Конечно, здесь логичен вопрос: что же конституирует само различие акцентов, почему их вообще нужно различать? Однако этот вопрос уведет слишком далеко от темы настоящей работы в область философской антропологии. Здесь достаточно будет зафиксировать базовый антропологический принцип данного исследования: человек совмещает в своем существе всеохватывающее движение к абсолютной цельности и фундаментальное в горизонте земной жизни различие материальной и духовной составляющих.

Теперь, если обратиться к практике управления организационной культурой, то следует признать, что в контексте общего управления она рассматривается как подсистема управления моральными мотивами, понятыми, как правило, субстанционально. [1, 2]. При этом «парадокс очередности», как правило, разрешается в пользу материальных мотивов. (Здесь удобно убедительными оказываются теории мотивации типа Марксовой субординации базиса и надстройки или пирамиды потребностей Абрахама Маслоу). В общей системе мотивации труда вопросы материального стимулирования привлекают первостепенное внимание руководства, да и всего коллектива организации. А моральные мотивы, оказываются вторыми по значимости, следовательно, вторыми в повестке управленческих решений. И если они выходят на первый план на некотором промежутке процесса принятия и реализации управленческих решений, то это может означать одно из двух состояний в жизненном цикле организации: состояние материального процветания, когда все производственные задачи успешно решаются, а персонал доволен уровнем материального вознаграждения, или состояние кризиса, когда острейший дефицит материальных ресурсов руководство стремится компенсировать хоть чем-нибудь. (Шутники в таких случаях вспоминают русскую поговорку о «припарке для мертвых»). В первом случае можно сказать, что персонал близок к вершине пирамиды Маслоу. [3]. Во-втором, – что он «ею придавлен». И если присмотреться внимательней, то ни в первом, ни во втором случае моральная мотивация своей функции не выполняет и даже не предстает в своем роде, а именно в роде мотива, побудителя к деятельности.

Во-первых, ситуация совершенного удовлетворения материальных потребностей персонала, а значит и полного довольства уровнем вознаграждения – это очевидно ложная идеализация. А реальность (рассмотренная в логике иерархии потребностей: от материальных к моральным) всегда будет выдвигать все новые материальные потребности, отодвигая моральные, а соответственно и моральную мотивацию на второй план. Во-вторых, даже эта идеализированная ситуация отводит моральным мотивам второе место. Просто они воспринимаются здесь как «избыточные», так сказать, «от чрезмерного жира»: когда очень сыт, одет и обогрет, можно обратить внимание на прекрасное, доброе, вечное.

Против прямого приложение пирамиды Маслоу к мотивационной структуре трудового коллектива возможно следующее возражение: человек становится членом трудового коллектива той или иной организации, как правило, для того, чтобы обеспечить удовлетворение своих материальных потребностей, и потому вполне естественно, что вопрос материального вознаграждения за труд является для него первостепенным. А другие, более высокие потребности человек удовлетворяет в более широком контексте жизни, и сфера профессионального труда занимает только часть ее. Следовательно, профессиональный труд на производстве следует считать такой сферой жизни, в которой приоритет материальных мотивов оправдан. А значит и оправдано преимущественное внимание к ней со стороны руководства. Кроме того, материальные мотивы, очевидно более доступны рациональным методам управления. Они поддаются количественному описанию. Здесь сравнительно просто оценить степень зависимости между уровнем поощрения и качеством работы. Кроме того, материальные достижения и потери, как сотрудников, так и организации в целом всегда налицо, в то время как о моральном капитале приходится судить по косвенным данным, а важнейшим из них как раз и оказывается обобщенный успех организации, который всегда выражается именно в материальных показателях (прибыль, капитализация, место на рынке и т.п.).

Важно также иметь ввиду еще одно фундаментальное различие между материальным и моральным (духовным) как таковыми, которое, если и не опознается в рациональных категориях, то интуитивно имеется ввиду любым человеком, в том числе и руководителями организаций: материальные процессы жестко подчинены пространственно-временным и каузальным отношениям и по этой причине мыслятся фатально необратимыми. Моральные, а точнее духовные процессы, мыслятся как принципиально свободные, и, следовательно, их возникновение, интенсивность протекания предполагаются либо всегда подвластными свободной воле человека, либо не подвластными человеку вообще (если речь идет о божественных энергиях). В последнем случае вопрос об управленческом влиянии просто снимается. А в случае, когда человек мыслится властным хозяином моральных процессов, они, как ни странно, попадают в положение второстепенных по отношению к материальным. Материальное – объективно, независимо от воли человека, и будучи пространственно-временным всегда ускользает, то есть любая упущенная возможность упускается навсегда. Моральные же процессы мыслятся принадлежащими субъекту, который всегда волен их инициировать. Понять это поможет простой пример из практики управления: сравним степень внимания к своевременности запуска или остановки того или иного производственного процесса и поздравления или награды сотруднику. В случае с сотрудником руководитель всегда может рассчитывать на прощение, если только он сам искренне готов заслужить прощение за допущенное им опоздание. И если предположить зависимость энтузиазма от морального поощрения, то энтузиазм может оказаться ничуть не менее высоким в последнем случае, если работник благодаря «раскаянию» руководителя увидит действительно уважительное отношение к своей персоне. Производственный же механизм, увы, «раскаяния» не понимает и простить не может; он просто выйдет из строя, если временной режим его эксплуатации будет нарушен.

Таким образом, следует признать, что естественные, неотменимые условия функционирования организации с неизбежностью отодвигают моральные мотивы на второй план после материальных.

Кроме того, моральные мотивы, будучи относимыми к области духовной жизни человека, то есть области безусловного суверенитета личности, тем самым подразумевают и существенные ограничения свободы управленческих решений. Если требования непосредственной производственной дисциплины рассматриваются работником как естественные и справедливые, поскольку они оплачены соответствующей заработной платой, то усилия руководства, направленные на культивирование единой для всей организации системы ценностей, неизбежно вступают в коллизию с нравственным самосознанием личности. Конечно, личная и организационная системы ценностей могут быть существенно совместимы; и искусство управления организационной культурой как раз и заключается в том, чтобы она вступала в резонанс с личностной мотивационной структурой человека. [4,5]. Однако возможна и ситуация ценностного конфликта. И здесь уже требования со стороны руководства выбрать систему ценностей организации не могут рассматриваться человеком как естественные и справедливые. А сама идея материальной компенсации за отказ от личностной системы ценностей будет восприниматься скорее как оскорбление нравственного достоинства личности. Впрочем, здесь возможны возражения с позиции культурной относительности самих оппозиций индивидуализм-коллективизм, свобода-подчинение и т.п. Чтобы не уходить от темы, ограничим область применимости нашего анализа тем социокультурным пространством, в котором доминируют установки христианского персонализма. Итак, система моральных мотивов как инструмент управления наталкивается на мировоззренческий суверенитет личности. И это обстоятельство также делает систему моральной мотивации в сфере управления вторичной по сравнению с системой материального стимулирования.

Однако, такое положение вещей, очевидно, никогда не может быть открыть признано руководством организации, ибо подобное признание явно ослабляло бы действенность любой наличной системы моральной мотивации. Даже в организациях с очень высоким уровнем оплаты труда, руководство не декларирует самодостаточности высокой зарплаты. Возможность самореализации в профессии и уважительное отношение внутри коллектива признаются ценностями, по крайней мере, сопоставимыми с ценностью материального вознаграждения. Более того, в условиях глобальной конкуренции все большее значение приобретает конкуренция профессиональных этосов (этосов производственных коллективов). Лучший этос посредством умелого пиара включается в бренд компании и тем самым увеличивает рекламную привлекательность ее продукции: японцы усердны, работают на совесть, преданы коллективу и делу, японцы работают качественнее других, значит японские товары лучше. [6].

Итак, тема организационной культуры, с одной стороны, необходима в повестке управленческих решений, а с другой всегда оказывается второстепенной: как бы на грани изъятия.

Конечно, можно пытаться рассматривать хорошую организационную культуру как орудие последней надежды в случае кризиса организации, а в ситуации процветания – как высшую форму самоактуализации членов коллектива. Однако, подобную интерпретацию все-таки следует считать чрезмерным расширением социального и антропологического значения как феномена производственной организации, так и вообще профессиональной деятельности. Абсолютный патриотизм уместен все-таки в отношении народа и государства. Организация, культивирующая в коллективе абсолютную преданность своим ценностям неизбежно становится в оппозицию государству, если только это не организация государственных служащих – собственно государственный аппарат. Знаменитые слова Розанова о том, что Родина достойна любви, даже тогда, когда она разорена и унижена [7], нет смысла применять в отношении организаций: если фирма неуспешна, то добровольное увольнение не может рассматриваться как нравственное преступление, опять же, если речь не идет об организации, непосредственно обеспечивающей безопасность страны. Любой корпоративный патриотизм может быть здоровым, только если он берет свой исток в государственном и национальном патриотизме. Что же касается самоактуализации личности, то и в этом отношении монополия производственной организации неуместна. То есть, здесь возможно как совпадение предельных личностных устремлений, так и различные степени несовпадения. За личностью сохраняется возможность самоактуализации в форме деятельности, выходящих за рамки целей и задач организации. Естественно, расхождения не могут достигать степени, при которой они порождают взаимодеструктивные влияния ценностных миров личности и организации; в таком случае увольнение становиться моральной обязанностью личности и велением здравого смысла для руководства. Однако, и тождество данных ценностных миров отнюдь не обязательно.

Из приведенного анализа следует, что задача экспликации и совершенствования организационной культуры включает в себя как неизбежные условия: остаточный принцип финансирования этой сферы жизнедеятельности организации и восприятие ее в коллективе как второстепенной в сравнение со сферой непосредственной производственной деятельности. (Отметим сразу, что в большом обществе – в пределах государства и нации – сфера социальных ценностей имеет первостепенное значение.) Эти условия осложняют решение любых задач по развитию организационной культуры, из чего и должны исходить структурные подразделения организаций, ответственные за их решение.

novainfo.ru

Что такое стимул и мотивация сотрудника

Мотивация, по определению, это способ прямого или косвенного побуждения и принуждения работника к более эффективной работе. Интернет пестрит статьями «десять секретов мотивации» или «пять с половиной тайн, как создать стимул к работе» и т. п. Никто не помнит эти принципы, потому что на самом деле, принцип один. И сформулирован он был задолго до того, как психология руководства коллективом состоялась, как наука. Называется принцип предельно просто: «метод кнута и пряника».

Внедрение различных принципов поощрения персонала

Следует различать стимулирование деятельности и мотивацию.

Стимулирование — это прямое воздействие на сотрудника с целью повышения эффективности его работы.

Денежное вознаграждение — это стимул на 100%. Но премия всегда рассматривается сотрудником, как компенсация за уже выполненную работу и слабо поощряет его на дальнейшую деятельность. Аналогично действует выговор или штраф. Материальные санкции или дисциплинарные взыскания могут принудить сотрудника работать, но не повысят его энтузиазма. Само слово «стимул» пришло к нам из Индии. Там стимулом называют острую палку погонщика слонов.

Мотивация действует по другому принципу. Она бывает прямая и косвенная. Прямая мотивация содержит обещание: «Если ты сделаешь требуемое, то за это получишь какую-то благодарность». Эта благодарность необязательно является материальной. Косвенная мотивация подразумевает знание психологии человека, и умение играть на его слабостях и неудовлетворённых потребностях.

Правильная мотивация, это на 90% «пряник». Иногда виртуальный.

Плюсы и минусы нематериального стимулирования

Корни необходимости мотивации хорошо видны на приведённом ниже графике.

Сначала сотрудник работает с полной отдачей. Мотивацией является необходимость зарекомендовать себя положительно или просто удержаться на работе. Со временем эффективность его труда падает, и повышение заработной платы не может в полной мере компенсировать потери.

Материальное стимулирование работает слабо. Здесь и нужна правильная мотивация. Главная её цель — повышение эффективности работы сотрудника. Мотивы работника бывают истинные и навязанные. Поощряется неформальный подход к мотивации со стороны руководителя.

Механизм действия неденежной мотивации

Позитивный эффект от использования «виртуального пряника» трудно переоценить.

Действует всегда положительно.
Может воздействовать как на весь коллектив, так и выборочно на каждого сотрудника.
Не требует прямых инвестиций.
Улучшает кадровую политику фирмы. Позволяет выявлять «балласт».
Повышает эффективность производства в целом.

На фоне положительных результатов нематериальной мотивации, отрицательные стороны метода выглядят мелко:

Невозможность контроля уровня эффективности метода.
Необходимость психологической подготовки руководителя.
Наличие индивидуального подхода.
Мотивация подчинена временным изменениям и нуждается в систематическом обновлении.
Наличие непрямых материальных затрат.

Основные виды моральной мотивации работников

Прежде, чем перейти к конкретике, нужно указать на общие принципы действия прямых средств мотивации.

Арифметика в мотивации прямого действия не имеет. Много мелких поощрений больше одного большого.
Заинтересовать человека выгодней, чем угрожать ему. Дейл Карнеги не зря научил людей лицемерить и улыбаться.
Используйте индивидуальный подход: «Что русскому хорошо …». Ну, дальше знаете.
Культивируйте позитив. Не указывайте, что плохо, а скажите, как будет хорошо.
Для мотивации нужен правильный момент. Она должна созреть.
Предлагайте выгоду. Выгода должна быть реальной.

Способы нефинансового стимулирования эффективной работы

Классификация нематериальной мотивации придумана давно. Перечень видов разнится и приводится с различной степенью детальности. В современной теории управления принято выделять несколько видов стимулирования.

Мы живём в социуме. Работать в коллективе и быть свободным от него невозможно. Социальная мотивация основана на коллективности и гласности поощрения. На практике это публичное объявление благодарности, благодарственное обращение в СМИ и, например, такой анахронизм, как фотография на Доске почёта. Применение данного вида мотивации воздействует не только на поощряемого работника, но и на весь коллектив. В определённых случаях может сказаться негативно, вызывая зависть у отдельных сотрудников.
Психологическая мотивация подразумевает воздействие на эмоции сотрудника. Это может быть и убеждение, что работать в данной компании престижно, и моральная поддержка в трудную минуту сотрудника или его близкого человека и, даже пистолет, приставленный к виску. Последний метод очень действенный, но требуется постоянно поддерживать негативную мотивацию. Применим как в отношении отдельных сотрудников, так и в больших компаниях.
Моральная мотивация взывает к скрытым качествам человеческой души и личным качествам сотрудника. Её ярким примером является творческий патриотический подъем самосознания во времена «развитого социализма». Правильно мотивированные комсомольцы подняли не одну отсталую отрасль. Поскольку чувство долга сидит в сущности каждого человека, метод требует глобального подхода на уровне корпоративной политики.
Организационная мотивация часто называется административной. В её основе лежит право руководства компании требовать от подчинённых соблюдения определённых правил (трудовой дисциплины). Метод нередко применяется как репрессивный. Действует, когда используется в строго дозированном объёме. Чрезмерно строгая корпоративная политика может дать обратный эффект и создать отток квалифицированной рабочей силы.
Бытовая мотивация заключается в создании комфортных условий труда и отдыха. Данный вид мотивации работает на перспективу и снижает отток кадров. Многие компании обеспечивают сотрудникам бесплатное питание, коллективные занятия спортом. Социологические исследования показали, что женщины отдают предпочтение тренажёрному залу и массажному кабинету, а мужчины выбирают развлечения (теннис, бильярд и т. п.). На это следует ориентироваться при мотивации. Метод бытовой мотивации в настоящее время популярен среди молодых компаний.
Статусная мотивация подразумевает перспективу карьерного роста сотрудников и играет на чувстве лидерства и желании подчинять себе других людей. Здесь возможны курсы повышения квалификации, конкурсы на замещение руководящих должностей и т. п. Статусная мотивация работает по типу социальной. Требует одновременно открытости, гласности и индивидуального подхода.

Методы психологического воздействия

Приведённый выше перечень не уникален и не претендует на полноту. При желании его можно продолжить и детализировать. Существует масса литературы по данному вопросу. Лучшими во всём мире считаются теории мотивации:

Дина Спитцера;
Дэвида Макклеланда;
Фредерика Герцберга;
Л. Портера;
Э. Лоулера;
доктора Шейна.

Формы коллективной мотивации и демотивации

Цель коллективной мотивации — повышение эффективности работы всего коллектива. Главная задача заключается в работе с подчинёнными, как командой. Командный дух считается залогом успеха в концентрации энергии коллектива на достижении конечного результата. Для этого рекомендуется проявлять открытость в руководстве компанией.

Каждый сотрудник должен быть уверен в том, что он выполняет важную часть общей задачи. В качестве средств рекомендуются совместные тренинги, корпоративные праздники и т. п. Методология и классификация коллективной мотивации те же, что и при индивидуальной, но учитывается психология коллективного сознания.

Существуют препятствия для осуществления конечной цели. Если руководство компании не своевременно выплачивает заработную плату, мало внимания уделяет инициативам сотрудников, широко использует систему штрафов, не заботится о комфортных условиях труда и осуществляет чрезмерный контроль над персоналом, это приведёт к демотивации и снижению эффективности работы всей компании.

Как ввести положение о нематериальной мотивации в организации

При составлении положения о нематериальном стимулировании на крупном предприятии нужно обязательно принимать во внимание корпоративную иерархическую структуру. Здесь всё будет зависеть от направлений деятельности самой компании и её формы управления — дивизиональная или функциональная, торгующее предприятие или производственное. Для малых предприятий можно использовать краткое руководство, составленное самостоятельно с набором наиболее эффективных фишек и методов мотивации конкретно для вашего бизнеса.

Как мотивировать персонал: удачные примеры

К сожалению, фундаментальных исследований в области изучения статистики использования нематериальной мотивации в крупных компаниях нет. Успех компании — это совокупность влияния на эффективность работы коллектива многих факторов и, прежде всего эффективного руководства.

Инструменты стимулирования в нефтяной компании «Лукойл»

ОАО «Лукойл» целенаправленно работала над созданием устойчивого положительного имиджа. В 2015 году она разработала целостную программу по мотивации сотрудников. В результате осуществления программы была стандартизирована система поощрений, упрощена система управления кадрами. В итоге у компании появился социально одобряемый имидж и заметно повысилась лояльность её сотрудников.

Секрет успеха международной сети фаст-фудов Макдоналдс

В компании Макдональдс вот уже более 80 лет работает эффективная система нематериальной мотивации персонала. По данным 2016 года показатель удовлетворённости сотрудников компании составляет 74%, что на 23% выше среднего показателя по рынку в системе данного сегмента бизнеса.

Сама структура построена на возможности работы в коллективе с гибким графиком работы и лояльным отношением ко всем сотрудника. Из-за высокой «текучки» кадров повышение или продвижение по карьерной лестнице происходит в среднем раз в 9–11 месяцев. При этом лучшие сотрудники получают бонусы от руководства в виде похвалы и возможности быть признаным лучшим сотрудником месяца, где по итогам года можно получить должность менеджера или управленца.

Факторы мотивации в компании «Промо-центр»

РА «Промо-центр» — российское агентство, специализирующиеся на BTL-маркетинге. Здесь была разработана программа мотивации сотрудников по нескольким направлениям. В результате внедрения системы, по отчётам самой компании, повысилась дисциплина персонала, уменьшилась текучесть кадров на 35%.

Опыт корпорации Google

В корпорации Google для сотрудников создана возможность взять один день в неделю для удалённой работы на дому. Из нематериальных форм мотивации в офисе можно выделить:

настольный теннис;
рейтинг продуктивности сотрудников;
игровые приставки Playstation для психологической разгрузки.

Только комплексный подход к решению задач, стоящих перед компанией, позволяет добиться успеха. Многое зависит от внутренней мотивации сотрудников. Правильное использование нематериальной составляющей играет в мотивации очень важную роль и полноценно работает на успех всего коллектива.

ideamaniya.ru

Моральная мотивация, свобода и ответственность
Внешние (природные, социальные и т. п. ) и внутренние (психические) условия совершения поступка мало или вовсе не зависят от сознательной воли действующего субъекта. Результаты поступка, особенно отдаленные, став, так сказать, фактами объективной действительности, тоже не находятся более во власти человека (вспомним крылатое изречение Гегеля о камне, выпущенном из руки) . То единственное в поступке, что находится в его сознательной воле, — это субъективные мотивы. Поэтому при моральной оценке поступка или поведения главное значение имеют мотивы, их моральное качество, хотя эти мотивы и могут сочетаться с результатами и условиями деятельности. Человек ограничен в предвидении следствий и в выборе обстоятельств. Но он свободен в мотивации своих поступков, в выборе мотивов с учетом объективной необходимости. За эти последние он несет полную ответственность. В этом пункте, конечно, вернее позиция И. Канта, чем последовательных консеквенциалистов, игнорирующих так называемый «субъективный фактор».
При оценке поступка, так сказать, «со стороны» нас прежде всего интересуют его положительные или отрицательные последствия, а затем и в связи с этим — личность, совершившая поступок. Оценка поступка не самоцель, а лишь средство, путь к оценке личности и тех ее характеристик, которые явились прямыми или косвенными причинами совершения поступка, т. е. субъективной мотивации. А с точки зрения самого поступившего, оценке подлежат только его субъективные побуждения, поскольку за внешние условия и последствия он не несет ответственности: они не в его власти, Гегель был прав, когда писал, что субъективно человек признает своим только то в своем поведении, «только то наличное бытие в действии, которое заключалось в его знании и воле, только то, что было его импульсом, было ему принадлежащим»1.
Все сказанное о первенствующем значении качества субъективной мотивации поступков особенно важно помнить при выяснении моральной ценности поступка и его мотивов. Поэтому полезно остановиться несколько подробнее на внутренней структуре мотивации, на тех элементах сознания, которые преимущественно выступают моральными мотивами поступков и поведения.
В повседневной своей жизнедеятельности люди побуждаются к действиям элементами сознания, которые сами по себе не относятся к среде морального сознания. Это прежде всего потребности и интересы.
Различают потребности, во-первых, прирожденные физические, естественные, или «витальные», без удовлетворения которых невозможна нормальная жизнедеятельность человеческого организма в окружающей среде: в пище, одежде, жилище-убежище, в движении, труде, получении необходимой информации из окружающей среды, в общении, в сексе и т. п. Эти потребности немногочисленны. Затем, во-вторых, формирующиеся в ходе жизни бесчисленные духовные потребности, свойственные людям: познавательные, художественно-эстетические, моральные, религиозные со всевозможными оттенками. Продолжительная во времени, устойчивая концентрация сознания на какой-либо потребности есть интерес. На почве доминирующих интересов формируется весь мир представлений, ценностных ориентаций личности, доминирующие мотивы поведения. По-видимому, прав американский аксиолог Р. Б. Перри, который считает именно интересы первоценностью всех человеческих ценностей и ценностных ориентаций1. Но потребности, не выступающие мотивами конкретных поступков, приобретают моральное качество, как только они подвергаются оценке под углом зрения различения доброго и злого, должного и недолжного. Всякое «нейтральное» само по себе побуждение может стать нравственным или безнравственным в зависимости не только от качества результата и условий поступка, как об этом уже говорилось выше, но от некоторых его собственных характеристик. Потребность в пище — не добро и не зло, а естественная необходимость. Но она приобретает отрицательное моральное содержание, если превращается в жадное чревоугодие, в «грех».

otvet.mail.ru