-►
Экономика и менеджмент предприятия
УДК 65.01
Л.И. Журова, А.А. Андреева
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Сегодня в условиях высоких темпов изменения внешней среды и связанной с этим неопределенности актуальной проблемой является усовершенствование методологии стратегического управления. Цель стратегического управления предприятием — определить стратегическую позицию, которая позволит обеспечить длительную жизнеспособность предприятия в изменяющихся условиях.
Ключевую роль в решении стратегических задач предприятия играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями предприятия в изменяющихся рыночных условиях [5, 8, 12, 14].
Практика показывает, что организации, осуществляющие комплексное стратегическое планирование своей деятельности, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Формирование стратегически ориентированных программ развития предприятия необходимо для того, чтобы снизить риски деятельности, обеспечить прогнозирование перспектив развития внешних событий, оценить внутренний потенциал и ресурсные возможности, скоординировать действия всех подсистем управления предприятием для достижения поставленных целей.
Вопросы стратегического планирования нашли широкое отражение в трудах зарубежных и отечественных ученых-экономистов, например Д. Аакера [1], Р. Акоффа [2], И. Ансоффа [5], Г. Минцберга [12], М. Портера [13], А. Томпсо-
на, А. Стрикленда [14], О.С. Виханского [7], Г.Б. Клейнера [10], Р.А. Фатхутдинова [15].
Как правило, под стратегией организации понимается генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы усовершенствовать текущую деятельность организации и достичь в будущем желаемых руководством результатов.
Современный бизнес с его жесткой конкуренцией и периодическими потрясениями требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала предприятию, с одной стороны, наиболее эффективное использование ресурсов, с другой — максимальную устойчивость предприятия в условиях нестабильности факторов внешней среды. Выбор стратегии предприятия определяется совокупностью факторов внешней и внутренней среды [1, 14, 15].
По нашему мнению, исходя из уровня экономического потенциала предприятия, стадии жизненного цикла предприятия и отрасли, а также позиции, занимаемой предприятием на рынке, целесообразно выделить две базовые стратегии:
— стратегия развития (с различными темпами роста);
— стратегия выживания.
По мнению Р. Акоффа, развитие — это вопрос не столько того, что имеется, сколько того, что может быть сделано с тем, что имеется [2].
Развитие означает перемену состояния. Обычно это понятие используется для обозначения перехода из одного состояния в другое, которое считается лучшим, более эффективным или целесообразным для деятельности. Поэтому многие авторы под стратегией развития понимают стратегию роста [1, 7, 8, 9, 11].
Основной целью формирования стратегии развития является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности предприятия, уровень которой определяется на основе оценки совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает предприятие.
Формирование и развитие конкурентных преимуществ возможно на различных этапах цепочки создания ценности, под которой будем понимать систему взаимосвязанных и взаимозависимых основных и вспомогательных видов деятельности по созданию общей потребительской ценности.
В литературе [13, 14] к основным видам деятельности относят входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и сбыт, послепродажное обслуживание, к вспомогательным — инфраструктуру фирмы, управление трудовыми ресурсами, технологические разработки, материально-техническое снабжение.
Таким образом, цепочка создания ценности представляет собой систему элементов организационно-производственной деятельности, которая требует формирования адекватного механизма управления. Для эффективного управления элементами такой цепочки необходима комплексная систематизированная стратегия, развивающая разные направления указанной цепочки, обеспечивающая формирование их конкурентных преимуществ. Рассмотрим и систематизируем приоритеты развития элементов цепочки создания ценности, а также цели стратегии развития, уточненные для основных ее элементов (см. табл. 1).
Из данных таблицы следует, что стратегия развития предприятия представляет собой долгосрочный план, охватывающий ключевые сегменты его хозяйственной деятельности.
Стратегия развития ориентирована на достижение следующих основных целей: увеличе-
ние доходов и прибыли предприятия, рост показателей рентабельности, увеличение доли рынка, расширение производственной деятельности, рост чистого денежного потока, увеличение рыночной стоимости компании, обеспечение си-нергетического эффекта. Реализация этой стратегии связана с привлечением новой клиентуры и разработкой новых продуктов, экспансией в новые отрасли и рынки сбыта, поглощением конкурирующих компаний.
На основе вышеизложенного сформулируем определение стратегии развития предприятия, под которой будем понимать систему долгосрочных целей деятельности предприятия, обеспечивающих неотрицательные темпы роста в планируемом периоде, методов, средств, организационных механизмов и инструментов их достижения, а также существующий экономический потенциал, обеспечивающий создание конкурентных преимуществ предприятия.
кая стратегия должна способствовать эффективному управлению процессами экономического развития предприятия во внешней среде.
Под экономическим потенциалом будем понимать совокупность ограниченных ресурсов развития (производственных, трудовых, финансовых, информационных, организационных и иных) и возможности их реализации в изменяющейся внешней среде.
Таким образом, стратегия экономического развития предприятия представляет собой стратегию, предполагающую стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической устойчивости.
К стратегии выживания прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не способствуют улучшению ситуации. В этом случае возможны: отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей использования ресурсов, продажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму и т. п. [4].
Существуют различные подходы к классификации стратегии развития с учетом характера и интенсивности роста предприятия.
Таблица 1
Приоритеты развития элементов цепочки создания ценности
Элементы цепочки создания ценности Приоритеты развития Конкурентные преимущества Цели стратегии развития
Материально- техническое обеспечение Своевременное обеспечение предприятия материальными ресурсами соответствующего качества, минимизация затрат на размещение заказа Качество материальных запасов, эксклюзивный доступ к материальным ресурсам, высокое качество работы поставщиков, доступ к более дешевому сырью Обеспечение потребности в качественных производственных запасах
Производство Обеспечение бесперебойного процесса производства продукции, минимизация производственных затрат, обеспечение качества выпускаемой продукции Высокий технический уровень производства, качество продукции, рациональная организация производства, возможность переключиться на выпуск другой продукции, более низкие затраты на производство по сравнению с конкурентами Экспансия в новые отрасли, обеспечение прироста объемов выпуска продукции и расширения ассортимента продукции
Маркетинг и сбыт Обеспечение заданных объемов продаж, повышение уровня лояльности покупателей, выход на новые рынки сбыта Привлекательность продукции (услуг) компании для ее клиентов, эксклюзивность товаров компании, эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания, низкие затраты на продвижение продукции Увеличение доли рынка, экспансия на новые рынки сбыта, рост доходов и прибыли, рост рентабельности продаж
НИОКР Увеличение количества изобретений, патентов, ноу-хау, обеспечивающих инновации, и их коммерциализация Доступ к прогрессивным технологиям, возможность применения имеющихся нематериальных активов для выпуска продуктов-аналогов или других видов продукции Вывод на рынок инновационной продукции, опережение конкурентов
Управление персоналом Обеспечение предприятия квалифицированными кадрами определенных профессий Повышение мотивации труда, повышение уровня квалификации кадров, более низкие затраты на оплату труда Высокое качество работы персонала, переобучение под будущие задачи, рост производительности труда
Финансы Обеспечение текущей и инвестиционной деятельности предприятия необходимыми финансовыми ресурсами Высокий уровень самофинансирования предприятия, доступ к внешним источникам финансирования, высокий уровень кредитоспособности предприятия Рост чистого денежного потока, рост рыночной стоимости компании, формирование оптимальной структуры капитала
Д. Аакер выделяет следующие стратегии роста: рост на существующих товарных рынках (увеличение доли рынка, интенсификация потребления товара), разработка новых товаров, расширение рынка (географическое расширение, выход на новые сегменты), диверсификация (родственная, неродственная), вертикальная интеграция (вперед и назад идущая) [1].
П. Друкер отмечает стратегии внутреннего и внешнего роста (способы реализации последней — слияния, приобретения, создание стратегических альянсов) [9].
Ф. Котлер рассматривает следующие возможности роста предприятия: интенсивный рост (глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара); инте-
грационный рост (регрессивная, прогрессивная и горизонтальная интеграция); диверсифицированный рост (концентрическая, горизонтальная и конгломеративная диверсификация) [11].
О.С. Виханский выделяет стратегии концентрированного роста (стратегии усиления позиции на рынке, развития рынка, развития продукта), интегрированного роста (стратегии впе-редидущей и обратной вертикальной интеграции) и диверсифицированного роста (стратегии центрированной, горизонтальной и конгломератной диверсификации) [7].
В отличие от О.С. Виханского П. Дойль определяет четыре вида диверсификации, объединяя стратегии интегрированного и диверсифицированного роста: интеграция вперед по
технологической цепочке; интеграция назад по технологической цепочке; концентрическая диверсификация; диверсификация по принципу создания конгломерата [8].
М.М. Алексеева рассматривает стратегии стабильности и роста [3].
Поскольку приведенные группы стратегий не учитывают такие важные составляющие, как финансирование и масштаб деятельности, мы предлагаем в дополнение к рассмотренным признакам классификации стратегий развития использовать следующие: степень диверсификации деятельности; источники финансирования и условия их привлечения; масштабы операционной деятельности и рыночной экспансии. Скорректированная классификация представлена в табл. 2.
Таблица 2
Классификация стратегий развития предприятия
Признак классификации Вид стратегии развития
Тип экономического роста Стратегия концентрированного роста. Стратегия диверсифицированного роста. Стратегия интегрированного роста
Темпы развития предприятия Стратегия, поддерживающая нулевые темпы роста. Стратегия ограниченного роста. Стратегия ускоренного роста. Стратегия опережающего роста
Направление развития экономического потенциала Стратегия органического роста. Стратегия интеграции
Отношение к предприятию Стратегия внешнего роста. Стратегия внутреннего роста
Степень диверсификации деятельности Стратегия концентрической диверсификации (моноотраслевой). Стратегия конгломератной диверсификации (многоотраслевой)
Источники финансирования и условия их привлечения Стратегии, использующие преимущественно собственные источники финансирования. Стратегии, использующие преимущественно заемные источники финансирования. Стратегии, использующие смешанные источники финансирования
Уровень принимаемых стратегических решений Корпоративная стратегия. Стратегии бизнес-единиц (стратегических хозяйственных центров)
Масштабы операционной деятельности Стратегия расширения масштабов операционной деятельности. Стратегия сохранения масштабов операционной деятельности
Масштабы рыночной экспансии Стратегия расширения сегмента рынка. Стратегия сохранения сегмента рынка. Стратегия перехода на другой сегмент рынка
Каждая из приведенных стратегий предполагает разные уровни развития предприятия и его экономического потенциала, финансовые возможности и пр. При выборе той или иной стратегии развития необходимо учитывать эти факторы и те возможности, которые предприятие формирует у себя как конкурентный признак.
Под механизмом формирования стратегии развития предприятия будем понимать последовательность действий, состояний, инструментов и правил, определяющих процесс достижения стратегических целей.
Отметим следующие базовые элементы стратегии экономического развития предприятия:
— миссия организации;
— стратегические цели деятельности организации;
— период действия стратегии;
— способы формализации стратегии (стратегия представлена в виде системы тактических планов, программ, бюджетов);
— организационная структура управления предприятием и кадровый состав;
— организационная культура;
— методы управления ресурсами (методы учета, анализа, планирования, прогнозирования, контроля, регулирования, бюджетирование, реинжиниринг бизнеса);
— информационное обеспечение процесса управления и технические средства управления;
— совокупность ресурсов предприятия и их характеристики;
— источники финансирования деятельности предприятия;
— совокупность внешних и внутренних отношений предприятия (взаимодействие с другими организациями, финансово-кредитной системой, отношения внутри предприятия, объединений предприятий);
— факторы риска финансово-хозяйственной деятельности;
— показатели и методы оценки эффективности стратегии развития;
— стратегическая зона хозяйствования;
— стратегический хозяйственный центр.
На основе анализа приведенных элементов стратегии, а также результатов исследования принципов формирования стратегии предприя-
тия [5, 7, 8, 10, 12] можно выделить основные этапы процесса разработки стратегии развития (см. рисунок).
Для проведения оценки и выбора оптимального варианта стратегии можно использовать эвристические, формализованные и специфические методы принятия эффективных решений. По результатам оценки в разработанную стратегию вносятся необходимые коррективы, после чего она принимается к реализации.
Эффективность стратегии развития предприятия измеряется показателями эффективности работы его подразделений (каждого в отдельности и предприятия в целом), показателями эффективности направления и использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов.
Приведенная на рисунке последовательность этапов процесса разработки стратегии развития может быть уточнена и детализирована с учетом особенностей операционной и инвестиционной деятельности предприятия и уровня стратегического мышления его менеджеров. Реализацию стратегии следует считать успешно завершенной, если достигнуты все основные стратегические цели экономического развития предприятия при планируемых затратах на реализацию стратегии.
При разработке стратегии развития целесообразно использовать концепцию стратегических зон хозяйствования в целях стратегического сегментирования внешней среды для выявления перспективных направлений деятельности предприятия и развития конкурентных преимуществ элементов цепочки создания потребительской ценности. При этом следует выделить ключевые сегменты внешней среды, составляющие основу экономического успеха предприятия, и специальные сегменты, т. е. дополнительные носители успеха.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой часть (сегмент) внешней среды, отражающую интересы предприятия, обеспечивающую достижение стратегических целей предприятия, реализацию его конкурентных преимуществ и снижение рисков и требующую определенного уровня стратегического потенциала предприятия [6].
Основные этапы процесса разработки стратегии развития
Организационной структурой (подразделением предприятия), ориентированной на формирование СЗХ и развитие их параметров, является стратегический хозяйственный центр (СХЦ) [6]. Поскольку деятельность промышленного предприятия во внешней среде включает различные области (рынок сбыта продукции, рынки производственных и финансово-инвестиционных ресурсов, рынок труда, взаимоотношения с другими предприятиями, поставщиками, потребителями), инфраструктура СЗХ может включать в себя сегменты реализации продукции, производства, финансово-инвестиционных, трудовых, производственных ресурсов и пр.
Формирование стратегии развития через обоснование СЗХ предполагает исследование тех или иных факторов СЗХ, в зависимости от которых предприятие выбирает тот или иной вариант интеграции в сегмент СЗХ. Критерии оценки эффективности стратегии развития при
выборе определенного сегмента СЗХ представлены в табл. 3.
При выборе определенного сегмента СЗХ требуется учитывать стратегические цели предприятия и уровень экономического потенциала, размер, стадию жизненного цикла предприятия, наличие (доступность) необходимых ресурсов и т. п.
Таким образом, в рамках данной работы сформулировано определение категории «стратегия развития» с учетом объектов стратегического управления, воздействия факторов внешней среды на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Определены базовые элементы стратегии развития, расширена классификация стратегий развития, обоснована методология формирования стратегии развития предприятия, выделены основные цели и критерии оценки эффективности стратегии развития предприятия при выборе определенного сегмента СЗХ.
Сегмент СЗХ Цели стратегии развития Критерии оценки эффективности стратегии развития
Сегмент производства Увеличение объемов производства, снижение затрат на производство продукции, повышение качества продукции, расширение ассортимента продукции Высокий уровень организации производства, эффективность использования основных фондов, возможности выпуска другой продукции, объемы выпуска продукции, уровень себестоимости продукции, рентабельность продукции
Сегмент реализации продукции Увеличение доли рынка, снижение затрат на продвижение продукции, обеспечение заданных объемов/роста доходов и прибыли, обеспечение стабильности денежных поступлений, рост рентабельности продаж Уровень конкурентоспособности продукции, качество сбытовой сети, объемы реализации продукции, уровень затрат на сбыт продукции, рентабельность продаж
Сегмент финансово-инвестиционных ресурсов Обеспечение финансовыми ресурсами текущей и инвестиционной деятельности предприятия, обеспечение финансовой безопасности (стабильности) экономической системы, рост рыночной стоимости, оптимизация структуры капитала Уровень чистых денежных потоков, увеличение текущей прибыли, степень финансовой устойчивости предприятия, возможность привлечения заемных средств, эффективность использования свободных денежных средств
Сегмент производственных ресурсов Обеспечение стабильности поставок, снижение производственных затрат, повышение качества продукции Качество работы поставщиков, техническая оценка материальных активов, качество управления производственными запасами
Сегмент трудовых ресурсов Снижение затрат на зарплату, НИОКР, обеспечение выпуска новых видов продукции (услуг) Качество нематериальных активов, уровень издержек на зарплату и научно-технические исследования, стоимость возмещения патентов или лицензий
Таблица 3
Цели и критерии оценки эффективности стратегии развития для сегментов СЗХ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление [Текст] : пер. с англ. / Д. Аакер. — 7-е изд. — СПб.: Питер, 2007.
2. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации [Текст] : пер. с англ. / Р. Акофф. — М.: Сирин, 2002.
3. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст] / М.М. Алексеева. — М.: Финансы и статистика, 2003.
4. Андреева, А.А. Виды и элементы стратегии развития предприятия [Текст] / А.А. Андреева // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. Серия «Экономика». — 2010. — Вып. 20.
5. Ансофф, И. Стратегический менеджмент [Текст] : пер. с англ. / И. Ансофф. — СПб.: Питер, 2009.
6. Афоничкин, А.И. Управление развитием интегрированных экономических систем на базе инструментария стратегического зонирования [Текст] : моногр. / А.И. Афоничкин, Л.И. Журова, Н.В. Ягодин. — Тольятти: Изд-во Волжского ун-та им. В.Н. Татищева, 2006.
7. Виханский, О.С. Стратегическое управление
[Текст] / О.С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2006.
8. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика [Текст] : пер. с англ. / П. Дойль. — СПб.: Питер, 1999.
9. Друкер, П. Эффективное управление [Текст] : пер. с англ. / П. Друкер. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.
10. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия [Текст] / Г.Б. Клейнер. — М.: Дело, 2008.
11. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. [Текст] : пер. с англ. / Ф. Котлер. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2006.
12. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации [Текст] : пер. с англ. / Г. Минцберг. — СПб.: Питер, 2004.
13. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов [Текст] : пер. с англ. / М. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
14. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа [Текст] : пер. с англ. / А.А. Томпсон, А. Дж. III. Стрикленд. — М.: Вильямс, 2007.
15. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2008.
УДК 658.314.7(06)
Э.Ю. Черкесова, В.В. Скобликов
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ
ВНЕДРЕНИЯ НОВШЕСТВ (НА ПРИМЕРЕ УГЛЕДОБЫВАЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИЙ)
В связи с необходимостью модернизации угледобывающего производства, изыскания внутрипроизводственных резервов, экономии ресурсов и снижения затрат особую значимость сегодня приобретают вопросы повышения заинтересованности персонала в рационализации производственных и трудовых процессов, внедрении новых, прогрессивных форм и методов стимулирования повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности в рамках управления инновациями.
Принципы и формы управления инновационными процессами предполагают существенное развитие всех аспектов организации материаль-
ного стимулирования инновационной деятельности на производстве — от процедуры формирования средств на оплату труда до совершенствования тарифных условий оплаты труда и повышения эффективности систем поощрения персонала. При формировании средств на оплату труда структурных подразделений (участков, цехов, служб и др.) угледобывающей организации следует учитывать их активность в инновационных процессах модернизации производства и, в частности, результативность деятельности по внедрению научно-технических достижений.
При распределении между структурными подразделениями угледобывающей организа-
cyberleninka.ru
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия
1.2 Этапы стратегического планирования
1.3. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана
РАЗДЕЛ 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «СИБЭНЕРГОТЕХ»
2.1. Характеристика организации ЗАО «СибЭнергоТех»
2.2. Общая оценка финансового состояния предприятия
2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Введение
В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.
Работа посвящена разработке стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО «СибЭнергоТех». С 2006 года осуществляемой лицензированной деятельностью предприятия является производство проектных работ (электрического освещения, силового электрооборудования, контрольно-измерительных приборов и автоматики), электромонтажных работ, электроизмерительных и пусконаладочных работ.
В первой главе работы рассмотрены общие принципы формирования стратегии развития предприятия. Во второй главе характеризуется организация ЗАО «СибЭнергоТех», будет проведен финансово-экономический анализ предприятия, рассматриваться сложившееся положение деятельности фирмы и необходимость в разработке новой стратегии развития данного предприятия. Третья глава посвящена путям решения выявленных проблем предприятия при подробном анализе деятельности фирмы.
РАЗДЕЛ 1. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления
1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия
В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. [5]
Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.
Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
По своему существу стратегия — комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Стратегия организации – взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей.
Стратегия организации по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий.
Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия – это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие виды планов:
— Стратегический план — долговременный план, как правило, охватывающий период десять – пятнадцать лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные члены будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы предприятия. [5] Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию. [7]
— Долговременные планы – разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана.
— Текущие планы – детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.
— Оперативные планы – детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.
— Инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных площадей.
— Бизнес – план – план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.
Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.
Стратегическое планирование – одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегический план – документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.
1.2 Этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование включает следующие этапы:
Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. [11]
mirznanii.com
На современном этапе развития рыночной среды в Российской Федерации становится очевидным, что многие предприятия борются с неопределенностью внешней среды, ее своеобразной динамичностью и не совсем приятной непредсказуемостью. Любая отрасль характеризуется определенным уровнем конкуренции, в соответствие с которым организации просто необходимо быстро реагировать на все изменения и быстро подстраиваться к изменяющимся условиям, для того чтобы продолжать свою эффективное функционирование и избегать банкротства предприятия.
В связи с этим именно стратегическое планирование развития фирмы выступает в качестве серьезного конкурентного преимущества, которое обеспечивает стабильное и эффективное развитие предприятия в сложных рыночных условиях.
Ключевым элементом стратегирования на предприятии является составление стратегии развития организации, которая способствует аккумуляции имеющих ресурсов в рамках развития приоритетных для фирмы направлений движения, помогает определить те самые точки роста, которые необходимо развивать для обеспечения устойчивого развития всей компании [1, c. 50].
Масштабные исследования в области формирования стратегий предприятия относятся к концу 40-х и началу 50-х годов ХХ века, изучением данной проблемы занимались такие исследователи, как И. Анософф, И. А. Бланк, П. Друкер, Д. Таргет, М. Портер, Э.А. Уткин и многие другие.
Существует целый ряд подходов, характеризующих содержательный аспект определения стратегии равития, так П. Друкер определяет стратегию как определенный способ реализации положений теории бизнеса в рамках практической деятельности, целью которой является обеспечение вероятности достижения конкретных положительных результатов, именно благодаря стратегии осуществляется поиск и рациональное использование имеющихся у субъектов возможностей [4, с. 22-23].
Из другой точки зрения, некоторые определяют стратегию развития предприятия как совокупность долгосрочных целей, данный подход понимает под стратегией различные методы и сам процесс выбора целей.
Также стратегия развития предприятия выступает в качестве своеобразного способа создания целого ряда конкурентных преимуществ, зачастую это определенный алгоритм решений, являющихся движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых организацией действий [5, c. 86].
Как правило, стратегия развития предприятия выступает в качестве трехуровневой системы, которая включает в себя миссию (или иначе стратегическую цель) развития предприятия, стратегические направления развития фирмы и стратегические действия.
Стратегические направления развития фирмы формулируются как определенные целевые требования, которые необходимо удовлетворять с целью обеспечения возможности достижения поставленной стратегической цели, стратегические действия — это совокупности программных мероприятий, а также конкретные мероприятия, проекты на всех уровнях, которые помогают в решении стратегических задач [2, с. 16].
В более полном виде структура стратегии развития предприятия содержит комплексный анализ внешней и внутренней среды предпряития; конкурентные позиции и стратегические вызовы организации; миссию, генеральную цель, видение желаемого будущего, а именно перспектив компании; систему приоритетов и целей развития предпряития; систему мероприятий по реализации целей и задач стратегического развития; механизмы реализации стратегии развития предпряития; управление реализацией стратегией развития организации [5, c. 87].
В первую очередь стратегия развития предприятия должна обеспечивать устойчивое экономическое развитие компании, которое подразумевает собой создание определенной системы финансовых и материальных ресурсов, способствующих оптимальному функционированию фирмы. Также стратегия обязательно должна предусматривать развитие инфраструктуры организации, направления ее интеграции во внешнюю среду.
Необходимо понимать, что именно разработанная и реализуемая стратегия развития предприятия помогает его руководителям в получении финансовой помощи ввиде заемных средств, которая заключается в получении кредитов от сторонних компаний. Данный факт обусловлен тем, что именно стратегия развития является документом, способным обосновать целевое расходование выделяемых в рамках предоставляемого кредита средств, улучшить положение предприятия для потенциальных кредиторов [3, c. 196].
Важно, что формирование стратегии развития предприятия является скорее внутренней необходимостью, которая обоснована имеющимися у компании потребностями развития.
При формировании стратегии развития предпрbzтия применяют определенную методологию, которая состоит из грамотного сочетания следующих обозначенных подходов: экономико-математического подхода, социолого-коммуникативного и сценарного подхода.
Экономико-математический подход подразумевает под собой систематизацию, изучение и анализ имеющейся статистической информации о развитии предприятия, а также анализ содержания различных планов и программ развития экономического субъекта.
Социолого-коммуникативный подход реализуется с помощью социологических процедур, способствующих в получении необходимой информации, обеспечении в процесс получения информации, в выявлении вероятных проблем и перспектив развития рассматриваемого предприятия: исследование рынка, опрос потребителей и так далее.
Сценарный подход заключается в организации и проведении не только качественного, но и количественного анализа вероятных вариантов развития предприятия, данный подход позволяет выявить наиболее вероятные сценарии развития всех направлений деятельности компании [2, c. 26-27].
Таким образом, можно сделать вывод, что формирование стратегии развития предприятия является важным этапом стратегического планирования развития организации, которое выступает в качестве управленческого процесса и в общем виде представляет собой последовательность действий менеджеров компании, объединенных конкретной целью.
Подводя итог всему вышесказанному, важно отметить, что именно практика разработки и реализации стратегии развития предприятия помогает существенно повысить эффективность процесса управления компанией и обеспечивает целый комплекс благоприятных возможностей, которые активно способствуют преодолению имеющихся проблем развития фирмы, а также способствуют повышению эффективности использования имеющихся у предприятия возможностей.
novainfo.ru
Содержание
- Общая характеристика работы
- Введение
- 1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия
- 2. Развитие методов формирования стратегии развития предприятия
- 3. Рекомендации усовершенствования стратегии развития на предприятии
- Вывод
- Список источников
Общая характеристика работы
Актуальность тематики исследования
Развитие украинских предприятий происходит в сложных условиях формирования рыночной среды и нестабильной экономики. Существенное негативное влияние на функционирование предприятий всех отраслей осуществляет внутренняя и внешняя политическая ситуация, невозможность из–за финансовых проблем применять новую технику и технологии, а также значительная международная конкуренция. Выжить и успешно развиваться в таких условиях могут только те организации и предприятия, которые смогли разработать эффективную стратегию и целенаправленно продвигаются в направлении достижения поставленной цели.
Цель исследования
Целью магистерской работы является развитие теоретических положений и разработка практических рекомендаций по формированию стратегии развития предприятия.
Объект исследования
Объектом исследования является процесс формирования стратегии развития предприятия.
Предмет исследования
Предметом исследования выступают принципы и методы формирования стратегии развития предприятия.
Методи исследований
Теоретической и методической основой магистерской работы послужили научные труды и методические разработки как отечественных, так и зарубежных ученых в области стратегии развития предприятия. Для решения поставленных в работе задач были использованы следующие методы: модель разработки стратегии М. Портера, проведения стратегического анализа и оценки деятельности предприятия, формирование миссии предприятия, анализ внешней и внутренней среды и комплексное оценивание деятельности предприятия. Информационной базой исследования являются нормативные и законодательные акты Украины, общие положения научных работ отечественных и зарубежных ученых в рамках исследуемой темы, статистическая информация Госкомстата Украины, материалы научно–исследовательских конференций, периодические издания и сеть Internet.
Практическая ценность результатов работы
Научная значимость исследования заключается в развитии теоретических основ и разработке методических рекомендаций по совершенствованию формирования стратегии развития предприятия.
Практическая ценность исследований состоит в применении теоретических основ формирования стратегии развития на предприятиях.
Апробация
Основные научные и практические положения работы были представлены на всеукраинских научно–практических конференциях:
- конференция студентов и молодых ученых «Современные проблемы управления инвестиционной и инновационной деятельностью» в 2012–2013 гг. [9];
- «Интеграционные процессы развития экономики» в 2013 г. [10];
- Первая научная конференция студентов и молодых ученых «Экономические таланты и профессионализм как фактор развития экономической науки» в 2011 г. [11].
Введение
В введении рассматривается актуальность темы магистерской работы, приведены цель исследования, объект, предмет и методы исследования, раскрывается практическая ценность результатов.
1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприяти
С углублением рыночных отношений перед отечественными предприятиями стоит крайне серьезный вопрос — как не только удержаться «на плаву» среди множества конкурентных компаний, но и приумножить достижения и потенциал предприятия в данной среде. Современное определение стратегии трудно сформулировать одним предложением. Многие авторитетные ученые, которые исследовали этот вопрос, определяют «стратегию» как комплексный план, правила, приемы, процедуры, т.е. процесс управления с целью достижения стратегических целей в любой сфере деятельности хозяйствующего субъекта.
Сущность понятия стратегии, ее значение и процесс формирования были рассмотрены в магистерских работах: Кишкун Д.С., Деминска Ю.В., Норенко Ю.И., Кaцарский Ю.С., Следь А.И., также посвящены работы многих отечественных ученых: Я.В. Кудря, Т.А. Жуковская, Р.М. Скриньковський,Н. Карачина, В. Зазарченко, А. Золотарев В. Хмелевский, И.А. Макаренко и в трудах иностранных ученых: И. Ансоффа, В. Герасимчука, П. Друкера, Б. Карлофа, Ф. Котлера, Н. Куденко, Дж. Куинна, С. Оборської, Г. Минцберга, А. Саймона, Дж. Стрікленда, А. Томпсона, А. Чандлера [8].
Таким образом, на основании вышеизложенного, можно дать следующую формулировку стратегии:
Стратегия — представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии — добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность В научной литературе последних лет стратегии экономического развития уделено значительное внимание.
Нередко понятие стратегии понимается именно в аспекте долгосрочности. Период, на который определяется стратегия, является производной величиной и зависит от цели деятельности предприятия, сущности и объема стратегических действий, которые предполагаются к реализации. То есть можно сказать, что стратегия не является функцией времени, а прежде всего выступает функцией содержания, направления развития . [1].
В отличие от долгосрочных планов, стратегия может быть пересмотрена в любой момент.
Разработка стратегии представляет собой сложный, итеративный процесс рассмотрения определенного количества альтернатив развития предприятия, постоянной переоценки и периодической проверки осуществляемой стратегии в зависимости от состояния среды деятельности. Стратегический план является инструментом установления, документального оформления и внедрения в текущую деятельность элементов стратегии предприятия [4].
Стратегический план, с одной стороны, ориентирован на отдаленную перспективу, а с другой — должен быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было внести в него изменения. Практически это программа деятельности предприятия в течение длительного времени, ее необходимо адаптировать к постоянно меняющейся деловой и социальной ситуации.
2. Развитие методов формирования стратегии развития предприятия
Любое предприятие находится и функционирует не обособленно, а зависит от воздействия внешней среды. Поэтому весьма важно проанализировать внутреннюю среду предприятия с учетом сложившихся тенденций во внешней среде, то есть выявить сильные и слабые стороны с оценкой вероятности реализации первых и преодоления последних. В процессе этого анализа проверяется вся система хозяйствования предприятия и отдельных его подсистем по реализации возможностей, которые внешняя среда предоставляет предприятию, а также принимаются меры по предотвращению и ослаблению угрозы его существованию.
SWOT–анализ представляет собой оценку внутренней среды предприятия, а также внутренних возможностей и угроз. Идея SWOT–анализа состоит в том, чтобы применить усилия для преобразования внешних угроз в новые возможности и внутренних слабостей в силу, развить сильные стороны и конкурентные преимущества фирмы в ответственность за ее ограниченными возможностями [5].
Анализ внешней среды осуществляется путем контроля факторов. Предприятие характеризуется сведениями о его производственный, технический, технологический, научный, трудовой потенциал, модель осуществления внутренних процессов в информационных каналах, научно–технической политике, взаимоотношениях в коллективе, личных склонностях и предпочтениях руководства.
Факторы внешней и внутренней среды играют значительную роль в деятельности предприятия, но имеют разную степень влияния. Они не только формируют направления деятельности, так и регулирующие осуществление этой деятельности.
Важным этапом исследования стратегического анализа состояния предприятия является анализ деятельности конкурентов и конкурентных преимуществ [8].
Перед предприятием существует множество возможностей будущего развития, выбор стратегии означает концентрацию на одном направлении. Стратегия определяет направление развития предприятия, способы и методы достижения его целей. Существующие подходы к определению стратегии можно разделить на три группы.
Прежде всего, стратегия рассматривается как план, программа действий для осуществления миссии предприятия.
Вторая группа ученых определяет стратегию как совокупность долгосрочных целей и средств их достижения сложившейся стратегии.
Модель разработки стратегии М. Портера, которая базируется на достижении конкурентных преимуществ. Он утверждал, что для анализа конкурентной ситуации решающими являются пять основных сил: рыночная власть действующих на рынке поставщиков и покупателей, угрозы со стороны товаров заменителей и потенциально новых участников, а также интенсивность конкуренции.
Для разработки стратегии развития менеджеры и владельцы должны четко определить его назначение, основную цель существования, то есть сформулировать миссию предприятия. В условиях рыночной экономики миссия отражает стремление предприятия наиболее эффективно удовлетворить потребности потребителей [3].
После определения миссии разрабатываются цели предприятия, конкретизируют миссию.
Бесспорно можно сказать, что этап стратегического анализа является слабым местом классической схемы формирования стратегии развития предприятия. Одной из причин неэффективности многих стратегий низкий уровень проведенного стратегического анализа и оценки деятельности предприятия, среды, в которой оно функционирует, преимуществ конкурентов, потребностей потребителей [2].
Стратегия направлена на достижение определенных целей в будущем, но для этого нужно оценить современное состояние предприятия. Только реально оценив внутренней и внешней среде функционирования предприятия можно разработать стратегию его развития. Для того, чтобы правильно оценить стратегические перспективы, сформулировать цели и задачи предприятия менеджеры должны обладать информацией о современном состоянии предприятия и ситуации на рынке. Без этой информации они могут сформировать стратегию, не отвечает требованиям настоящего и не позволит предприятию достичь конкурентных преимуществ [5].
В Украине нормирован ряд документов, касающихся стратегического планирования. То есть, мы можем говорить о системе стратегического планирования в Украине. Однако, по законодательной и нормативной базы стратегического планирования, то, по мнению многих ученых, она носит лишь декларативный характер и требует существенных корректировок.
Отечественное законодательство разделен на три смысловых группы, регулирующие осуществление стратегического планирования в Украине. К документам первого уровня отнесены те, которые регламентируют данный процесс на уровне государства.
Государственную стратегию можно определить как систему крупномасштабных государственных решений, как средство достижения поставленных целей, как форму управления социально–экономической деятельностью и территориальной организацией общества. При разработке государственной стратегии определяются стратегические приоритеты развития в трансформирующий экономике, обосновываются экономические, политические, финансовые и организационные механизмы реализации стратегии в новых институциональных условиях.
К законодательным актам второго уровня отнесены те, которые управляют стратегическим планированием на уровне регионов. Как отмечает Кушнир Н.А.: «… необходимость нормирования конституционных основ регионального развития государства является краеугольным камнем для формирования соответствующей стратегически ориентированной государственной политики». Ключевыми ориентирами региональной стратегии является формирование на уровне региона эффективной экономики, основой которой является сбалансирование использованного внутреннего потенциала и денежных ресурсов из внешних источников.
К третьей группе относятся стратегии отраслевого развития. То есть, между государством и промышленностью должен быть определенный институциональный и организационный альянс, с целью реализации национальных и международных, масштабных и локальных, но всегда общественно значимых проектов в широком спектре видов деятельности: от развития стратегически важных отраслей промышленности [3].
Можно сказать, что целью проведения реструктуризации является эффективное функционирование предприятий на основе финансовой самостоятельности в условиях становления рыночной экономики, производство конкурентоспособной продукции, соответствующей требованиям товарных рынков.
Для решения двусторонней проблемы руководству предприятий необходимо обеспечивать перспективность и повышать эффективность своей деятельности в разных ее аспектах. Но поскольку аспекты деятельности предприятий разнообразны, а методы их улучшения могут быть разнонаправленными и даже взаимоисключающими, необходима системная координация таких усилий руководства для достижения единой цели — обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия. Такая координация может стать частью процесса управления, направленного на достижение данной цели, который можно назвать управлением инвестиционной привлекательностью предприятия.
Охарактеризовав процесс управления, определим понятие «управление инвестиционной привлекательностью предприятия» — как процесс целенаправленного воздействия руководства предприятия на систему финансовых, экономических и других отношений, возникающих в процессе обеспечения эффективного развития предприятия и удовлетворения требований потенциальных инвесторов.
3. Рекомендации усовершенствования стратегии развития на предприятии
Ускорение выхода экономики Украины из кризисного состояния требует исследования эффективных путей адаптации промышленных предприятий к конкурентной среде, среди которых важная роль принадлежит реструктуризации субъектов хозяйствования и увеличению их инвестиционного потенциала. Даже на успешно работающих предприятиях организационная реструктуризация должна быть постоянным и последовательным процессом. В условиях мирового финансового кризиса многие из украинских предприятий не смогли быть конкурентными и финансово устойчивыми, в связи с чем усиливаются требования к внедрению именно антикризисной реструктуризации отечественных предприятий с целью обеспечения их конкурентоспособности [6].
В связи с этим, целесообразно использовать в осуществлении стратегических изменений мероприятий такие методики, как система сбалансированных показателей, СВБ (Balanced scorecard, BSC), и реинжиниринг бизнес–процессов (Business Process Reengineering, BPR), широко применяемые в развитых странах с рыночной экономикой, но являются новыми для Украины.
Первое направление, является методом революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг бизнес–процессов, РБП — (Business Process Reengineering, BPR). РБП — это создание кардинально новых и более эффективных бизнес–процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде направлен на объединение функций на макроорганизацийному уровне. Осуществление реинжиниринга является процессно ориентировочным, глубинным, поэтому при его реализации могут быть варианты частичных и постепенных изменений бизнес–процессов, то есть эволюционное внедрение, что, по мнению А. Клишейко, для украинских предприятий является наиболее вероятным.
Второе направление — использование СВБ (BSC). СВБ (BSC) — это управленческая и стратегически измерительная система, переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Методология СВБ — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроля за их достижением через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), что является, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеризуют эффективность бизнес–процессов и работу каждого отдельного сотрудника.
Используя СВБ, менеджеры управляют такими процессами, как перевод видения стратегии, доведение ее до всех уровней системы управления, бизнес–планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг реализации стратегии. СВБ заключается в том, что предприятие, которое внедрило эту технологию, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники через систему мотивации, тесно завязанный на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение через систему четко поставленных целей и задач в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес–процессов, о бучение и рост [7].
Подводя итоги вышеизложенного, можно сделать вывод, что перспективы разработки обоснованной стратегии развития предприятий связаны именно с использованием системы сбалансированных показателей и реинжиниринговых мероприятий.
Вывод
В этом разделе раскрыты основные направления и итоги проведенного исследования. Есть все направления магистерской работы были отражены в этом разделе кратко, или другими словами, все направления исследования были систематизированы в своей последовательности.
masters.donntu.org
Процесс формирования стратегии включает три этапа:
1. Формирование общей стратегии предприятия;
2. Формирование конкурентной стратегии;
3. Определение функциональных стратегий.
Разработка общей (портфельной) стратегии решает две задачи:
Определяет направление развития предприятия, усиливает роль каждого из стратегических хозяйственных подразделений в реализации стратегии и определяет способы распределения ресурсов между ними.
Основными типами общих стратегий являются:
— стратегии роста (наступательные стратегии);
— стратегии стабильности (оборонительные стратегии);
— стратегии сокращения (деинвестирования).
Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение захват новых рынков. Разновидностями стратегии роста являются:
— вертикальная интеграция;
— горизонтальная интеграция.
Осуществляется тремя способами:
— поглощение конкурирующих фирм путем активизации (приобретение контрольного пакета акций);
— слияние – объединение на приблизительно равных началах в рамках единой организации;
— совместное предприятие – объединение организаций разных стан для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.
Стратегия стабильности. Сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного контроля и наказаний за монополизацию.
Стратегия сокращения. Применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Её разновидностями являются следующие:
1. Стратегия разворота. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшим можно сосредоточиться на стратегии роста.
2. Стратегия отделения. Если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него – продажа деловой единицы или превращение её отдельно работающую фирму.
3. Стратегия ликвидации – в случае достижения критической точк – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа её активов.
Наиболее распространенным подходом к выбору общей стратегии считается так называемая модель (матрица) Бостонской консультативной группы.
Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:
1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – идеальное положение «звезды».
2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки» — хороший источник наличности для фирмы.
3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующих на перспективных рынках «трудные дети», чье будущее неопределенно.
4. сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – «собаки», — отверженные мира бизнеса.
Стратегии в отношении каждого типа стратегии хозяйственных подразделений СХП таковы:
1. «Звезды – следует сохранять и оберегать;
2. «Дойные коровы» — необходимы жесткий контроль за инвестициями и передача избытка денежной наличности под контроль руководства.
3. «Трудные дети» — подлежат специальному изучению с целью изучения при каких условиях и в каком объеме инвестиции могут превратиться в «звезды».
4. «Собаки» — следует избавляться, если нет веских причин для их сохранения.
Положение СХП на матрице определяется двумя характеристиками: относительной долей рынка и темпами роста спроса. Значение относительной доли рынка больше единицы считается высоким и меньше – низким.
Преимущества модели БКГ:
— модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;
— модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия её потребностей на разных этапах развития;
— представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации.
Недостатки модели БКГ:
— не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как собака, можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса.
— чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций.
В зависимости от направленности общей стратегии предприятия можно выделить следующие элементы функциональных стратегий:
| Фукциональная область предприятия | Направленность общей стратегии предприятия | |||||
| Стратегия роста | Стратегия стабильности | Стратегия сокращения | ||||
| Маркетинг Производство Кадры Финансы | 1. Проведение анализа рынка. Постоянное исследование потребностей 2. Систематическое обновление ассортимента 3. Проведение политики дифференциации цен. 4. Усиление рекламы. 5. Повышение активности в сервисном обслуживании 1. Повышение уровня автоматизации производства 2. Использование комплектующих, изготовленных другими фирмами для увеличения мощности 1. Обучение персонала нескольким профессиям 2. Увеличение численности занятых сервисным обслуживанием. 1. Отказ от инвестиций при высокой степени риска 2. Совершенствование контроля затрат 3. Своевременное вложение средств в новые проекты | 1.Интенсивное проведение комплексного изучения рынка 2. Поиск новых ниш на рынке 3. Уступки в целях увеличения продаж 4. Сокращение сроков поставки 1. Определение оптимального размера партии 2. Контроль за поставками 3. Отмена сверхурочных работ своего производства 1. Временное прекращение приема на работу 1. Отказ от расширения инвестиций 3. Проведение функционально-стоимостного анализа с целью снижения издержек | 1. Сокращение производства продукта 2. Отказ от мер, стимулирующих продажи 3. Сокращение контактов со СМИ 1. Разработка планов остановки нерентабельных отраслей производства 1. Разработка социальных планов по увольнению кадров 1. Поиск потенциальных покупателей и партнеров 2.Продажа стратегических хозяйственных подразделений | |||
Общие конкурентные стратегии. М.Портер выделяет три основные конкурентные стратегии, которые имеют универсальный характер:
1. Преимущество на издержках. Создает большую свободу выбора действий как ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка.
2. Дифференциация.Означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине 20 века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.
3. Фокусирование. Это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе потребителей (например, на пожилых покупателях или только на обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.
Функциональные стратегии. Функциональные стратегии разрабатывают специально для каждого функционального пространства предприятия. Они включают:
Стратегию НИОКР. Обобщает основные идеи новом продукте – от его первоначальной разработке до внедрения на рынке. Имеют две разновидности: инновационную стратегию и имитационную.
Производственная стратегия. Сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов.
Маркетинговая стратегия. Заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).
Финансовая стратегия. Ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
Кадровая стратегия. Предполагает сохранение ядра трудового коллектива. Такой подход обусловлен двумя целями:
— сохранить прослойку квалифицированных работников;
— предотвратить массовые увольнения и вызванные ими социальные волнения, могущие повлиять на устойчивость положения предприятия.
При формировании каждой из разновидностей стратегий предприятие сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:
1. Уровень наличия финансовых ресурсов. Даже если выбранная стратегия оптимальна, предприятию нужно серьезно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у предприятия слишком мало собственных средств, она идет на неоправданно высокий риск, занимая деньги под высокий процент.
2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, подчас минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.
3. Потенциальные навыки и способности предприятия. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает предприятие. Например, предприятие может иметь превосходный производственный потенциал, но не обладать нужными маркетинговыми умениями.
4. Отношения в рамках рабочих связей предприятия. Часто поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.
5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых воин», которые являются слишком дорогостоящими и не позволяют компании удерживаться в запланированном русле длительное время.
4. Бизнес-план предприятия.
Любое дело нуждается в принятии важных предпринимательских решений о его развитии. Бизнес-план – это очень хорошее средство для его осмысления. Бизнес-план документ перспективный, и составлять его рекомендуется на три-пять лет вперед. Он описывает все основные аспекты будущей коммерческой деятельности предприятия или фирмы, анализирует все проблемы, с которыми они могут столкнуться, определяет способы решения этих проблем. Именно на основании данного документа партнеры и инвесторы предоставляют денежные средства. В условиях рынка бизнес-план – необходимый инструмент технического, экономического, финансового и управленческого обоснования дел, включая взаимоотношения с банками, инвестиционными, страховыми, сбытовыми и другими организациями, посредниками, потребителями.
Бизнес-план имеет два принципиальных направления:
— внутреннее – подготовить заказчику информационное досье, программу реализации проектного предложения с оценкой результатов на каждом этапе;
— внешнее – информировать о технических, организационно-экономических, финансовых, юридических и прочих преимуществах внешнего инвестора и другие заинтересованные организации, муниципальные органы, принимающие решения об отводе участка, получении права на застройку, а также коммерческие банки, предоставляющие кредит.
Разработчиками бизнес-плана являются фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются маркетинговые фирмы и эксперты.
Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы решить по крайней мере четыре принципиальные задачи:
1. изучит перспективные развития будущего рынка сбыта продукции, чтобы производить только то, что можно продать;
2. оценить затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела;
3. обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые годы его реализации, и предложить различные мероприятия по минимизации проектных рисков в случае нежелательного развития событий;
4. определить критерии и показатели, по которым можно будет регулярно определять, идет ли дело на подъем или катится к развалу.
Бизнес-план – документ перспективный и составлять его рекомендуется на три-пять лет вперед.
Целью бизнес-плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций в рамках уже существующей организации, или стратегических и тактических направлений и ориентиров в мире бизнеса. При этом предусматривается следующих стратегических и тактических задач:
1. организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка сегодняшнего состояния предприятия;
2. выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности организации с акцентированием на сильные и слабые стороны;
3. формирование инвестиционно-проектных целей для этой деятельности на плановый период.
Бизнес-план при решении этих многофакторных задач позволяет достичь следующих результатов:
— обоснования экономической целесообразности направлений развития предприятий (стратегий, концепций, проектов);
— расчета ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на вложенные средства;
— определение источника финансирования реализации выбранной стратегии;
— подбора персонала, способного реализовать данные цели.
Процесс бизнес-планирования – это последовательное изложение системы реализации проекта.
По объему, полноте изложения фактов, документально подтвержденных и научно обоснованных аргументов бизнес-план может быть трех видов:
1. Полный, содержащий все расчеты, справки, свидетельства и другие материалы. Такой бизнес-план должен храниться у руководителя предприятия и предъявляться ограниченному кругу заинтересованных лиц – самым серьезным участникам бизнеса (инвестору, банкиру и т.п.).
2. Достаточный, т.е. содержащий все разделы бизнес-плана по предлагаемому варианту и не обязательно включающему подробные расчеты по альтернативным вариантам.
3. В виде резюме, т.е. кратких выводов по каждому разделу бизнес-плана, без обоснования и расчетов. Такой бизнес-план, содержащий по одной до четырех страниц имеет значение некой визитной карточки или даже рекламы самого предприятия.
Ключевыми моментами бизнес-плана являются:
— обоснование выпуска продукции;
— обоснование возможности выпуска продукции;
— выявление потенциальных потребителей;
— определение конкурентоспособности продукта на внутреннем или внешнем рынках;
— определение своего сегмента рынка;
— достижение показателей различного видов эффектов;
— обоснование достаточности средств у инвестора;
— выявление возможностей источников финансирования.
Таким образом, бизнес-план предприятия в общем виде предполагает изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта; определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости фирмы; предвидение рисков предпринимательской деятельности; конкретизацию перспективы бизнеса в виде системы показателей; развитие перспективного (стратегического) взгляда на организацию и её рабочую среду путем ценного опыта планирования.
Структура и основные разделы бизнес-плана. Состав, структура бизнес-плана определяется спецификой и размерами предприятия, активностью рынка сбыта, продвинутостью конкурентов, стратегической целью и локальными задачами конкретного бизнеса, перспективами роста предприятия. Тем не менее можно предложить некий общий подход к разделам и содержанию бизнес-плана:
1. Введение. Здесь указываются наименование предприятия, адрес, телефон владельца. Сфера деятельности и занимаемый сектор рынка намерение бизнеса, сводка целей использования займа.
2. Резюме. Результаты и выводы бизнес-плана предполагаемого проекта. Новизна производства. Новизна предполагаемой продукции Сведения об объеме продаж, выручке, затратах прибыли Срок возврата кредита.
3. Описание отрасли. Перспективы и возможности отрасли, тенденции её развития, Рынки и покупатели: оценка размеров рынка и объема продаж, новых требований и рыночных тенденций. Компании- конкуренты: доля рынка, сильные и слабые стороны, прибыльность, тенденции развития. Региональные, национальные и экономические тенденции: изменение спроса населения, соответствующие экономические показатели.
4. Описание делового риска. Суть бизнеса: основные направления деятельности, статус бизнеса. Цель выхода на рынок: определение групп клиентов; нынешний характер бизнеса; средний доход, желаемое и возможное изменение его величины. Преимущество вашей бизнес-концепции по сравнению с конкурентами: ваша ниша на рынке, уникальность, оценка рыночного сегмента. Территориальное размещение бизнеса: месторасположение, размер занимаемой площади. Материальные и кадровые потребности: общие потребности в оборудовании; возможности предоставления временных или постоянных рабочих мест. Краткое резюме.
5. Цели бизнеса. В первый год: особые цели (например, увеличение объема продаж, изменение уровня прибыльности, доли на рынке, открытие новых офисов и т.д.).
6. Маркетинговый план. Стратегия продаж: форма оплаты кадрового состава, агентов, служащих. Методы техники продаж. Ценообразование: разница между собственностью и отпускной ценой, прибыль. Продвижение: реклама, промоушн, П.Р., техника обретения известности, доверия, связей. Политика обслуживания. Гарантии: варьирование гарантий выполнения услуг и других услуг в зависимости от характера вашего бизнеса и договором с клиентом.
7. Прогноз объема продаж. Помесячный прогноз на текущий год. Годовой прогноз на ближайшие два, четыре года.
8. План производства. Краткое описание производственного процесса. Потребности производства. Оборудование: новое или старое, его возможности. Комплектующие материалы. Необходимый инвентарь. Поставки: величина скидок, разнообразие выбора. Стоимость оборудования, сырья, материалов: оценка и стоимость. Оценка капитала: требуются ли наличный капитал и постоянное его пополнение.
9. Структура компании. Организационно-правовая форма. Распределение долей. Договоры и соглашения: список заключенных договоров; контракты; соглашения с акционерами; контракты на обслуживание, аренду. Директора и чиновники: имена и адреса, роль в компании. Поддержка профессионалов: нанятые по договору профессионалы по специальным вопросам, в том числе юрист, бухгалтер, банкир, страховой агент. Организация работы: порядок отчетность. Обязанности и ответственность ведущего персонала: краткое описание работы.
10. Оценка риска. Реакция конкурентов. Список возможных критических внешних факторов: эффект возможных забастовок, падения производства, новых технологий, изменения погодных условий, появления новых конкурентов, перебоев поставок, потерь недозагрузки. Список вероятных критических внутренних факторов: не получен ожидаемый доход, клиент попал в суд, трудности, спрос на услуги. Оперирование с риском: вероятный план оперирования с наиболее выраженным риском.
11. Финансовый прогноз. Баланс. Прогноз доходов и расходов. Прогноз денежного потока. Выкладки по деньгам: продажи, приход. Анализ рентабельности.
12.Приложение. Персональная стоимость: ценность личного имущества, инвестиции, деньги, банковские счета, закладные, другие обязательства. Намерения: потенциальные заказы или обязательства перед клиентами. Описание личных и бизнес-страховок. Оценка: реальная стоимость имущества и оборудования. Ссылки. Прогноз продаж и сегментирование рынка. Список инвесторов. Информация о статусе кредита.
studopedia.ru