Концентрическая диверсификация представляет собой

Конкретные стратегии внешнего роста

В этом разделе мы рассмотрим следующие стратегии внешнего роста:

диверсификация (концентрическая и конгломератная);

интеграция (горизонтальная и вертикальная).

Диверсификация. В целом эти стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Необходимо также отметить, что диверсификация и при­обретение не синонимы. Приобретение может не привести к ди­версификации, а диверсификация, как указывалось в предыдущей главе, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Существуют следующие причины, по которым компания мо­жет проявлять желание диверсифицироваться внешними способа­ми. Неполный список таких причин приводится ниже:

• необходимость получить некоторые особые навыки или ре­сурсы, которые значительно улучшают показатели существующе­го предприятия;

• желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;

• необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств — это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств);

• существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности;

• необходимость уравновесить компанию с высокой долей за­емных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;

• возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.

Концентрическая диверсификация. Она используется тогда, ког­да организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной сте­пени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в каче­стве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

Конгломератная диверсификация. Эта стратегия реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значитель­ную финансовую синергию. Это может происходить в форме пре­имуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высо­кий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руко­водства новым предприятием.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие:

Преимущества:

• может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находя­щейся на спаде;

• ориентирована на прибыль;

• помогает снижать зависимость от одного продукта или рын­ка;

• при ее использовании возможно возникновение эффекта мас­штаба и синергии;

• может значительно усилить рыночную власть компании в от­ношении покупателей;

• помогает повысить кредитоспособность компании;

• уменьшает и распределяет риск.

Недостатки:

• новая деятельность может потребовать совсем других навы­ков, которых может не быть в существующей компании (напри­мер, технологических навыков);

• подходит, главным образом, для больших компаний, кото­рые менее чувствительны к перепадам цен;

• недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);

• это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;

• требует значительных резервов денежных средств;

• при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

• сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

Интеграция. Она может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.

Горизонтальна и вертикальная интеграция.

Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компа­ния расширяется в направлениях деятельности, связанных с про­движением товара на рынок, его реализацией конечному покупа­телю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступле­нием сырья или услуг (обратная).

Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преиму­ществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.

Преимущества:

• Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управле­ние, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортиров­ку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщи­ками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.

• Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продук­ции в периоды низкого спроса.

• Она может предоставить компании больший простор для уча­стия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации.

• Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

• Вертикальная интеграция может позволить компании повы­сить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.

• Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация полу­чит лучшее понимание технологии, что может быть основополага­ющим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.

Недостатки:

• В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту про­порции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что ком­пания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обрат­ной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей опе­рационной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

• Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибко­сти в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компа­нии связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупа­телей, включаемых в процесс интеграции.

• Она также может создать значительные препятствия для вы­хода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.

• Существует необходимость поддерживать в равновесии на­чальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции.

• Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции долж­на принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.

• Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.

 

. 

studfiles.net

Концентрическая диверсификация — это стратегия развития производства, направленная на повышение экономической эффективности предприятия за счет пополнения своего номенклатурного ряда новыми видами продукции.

Реализация данной диверсификации на предприятии способна решить следующие задачи:
— расширить производство и увеличить масштабы бизнеса;
— повысить рентабельность;
— улучшить показатели финансовой устойчивости;
— снизить риски, связанные с усилением конкуренции на занимаемом сегменте рынка;
— привлечь новых покупателей;
— эффективно вложить оборотные средства предприятия.

Концентрическая диверсификация дает новизну и толчок к развитию даже такого бизнеса, все показатели которого указывали на прямую дорогу к банкротству.

Происходит это по той причине, что данная техника позволяет скрыть многие дыры и просчеты в бизнесе, расширить целевой сегмент потенциальных потребителей обновленной продукции или услуг.
Реализация данной стратегии концентрической диверчификации сопровождается перераспределением ресурсов для обеспечения организации производства новой единицы товара.

При этом выбор конкретного изделия в качестве объекта для расширения ассортимента осуществляется исходя из специфики действующего производства.

Оптимальным решением с этой точки зрения является выбор товара, характеристики которого по своей сути близки к тематике существующего номенклатурного ряда.

Это позволяет минимизировать затраты на организацию производства новой продукции и вывод ее на рынок, а в идеале еще и дает возможность достигнуть эффекта синергии. 
Получению наиболее эффективных результатов концентрической диверсификации способствует наличие у предприятия отлаженной системы стратегического менеджмента, которая поможет подобрать оптимальный вариант реализации данной стратегии согласно преследуемых целей и текущих задач.

 

www.save-yourmoney.ru

            Одним из видов диверсификационных стратегий продукции является концентрическая стратегия. Суть концентрической стратегии заключается в следующем: компания начинает производить продукцию, схожую по свойствам с той, которую производит сейчас, избавляя себя тем самым от необходимости осваивать новые производственные схемы и искать поставщиков сырья. Проще говоря, организация, следующая концентрической стратегии, пытается «слепить» нечто новое из того, что уже есть под рукой. Примером такой стратегии может быть небольшой завод, производящий металлочерепицу и решающий расширить ассортимент за счет профнастила. По смыслу стратегия концентрации схожа с горизонтальной диверсификацией, однако, на самом деле есть значительная разница: горизонтальная диверсификация предполагает производство совсем другой группы товара. Возвращаясь к нашему примеру, отметим, что горизонтальной диверсификация была бы, если бы завод помимо производства черепицы начал бы еще, например, печь булочки.

 

            Следование концентрической стратегии уместно в следующих случаях:

 

• Если компания слишком мала и не имеет достаточного количества ресурсов для горизонтальной диверсификации и освоения новых отраслей.

 

• Если жизненный цикл нынешних товаров фирмы подходит к концу. С помощью концентрической диверсификации мы освежаем их, но удастся сделать это только ненадолго.

 

• Если новые товары могут продаваться по более высоким ценам, чем «предшественники».

 

Концентрическая диверсификация имеет целый ряд преимуществ:

 

 

Так, под освоенностью понимается отсутствие необходимости для руководителей интегрировать новые производственные схемы, отсюда исходит еще несколько преимуществ:

 

— минимальный риск того, что руководители примут неверное решение, ведь они чувствуют себя в своей стихии;

 

— снижение издержек при объединении родственных видов продукции;

 

— минимальный риск того, что фирма не справится с поставленной задачей.

 

От того, что издержки уменьшаются, у компании появляются свободные средства – их можно пустить на экспансию, то есть географическое расширение компании, открытие новых филиалов.

 

Экспансия, а также неизменно высокое качество продукции (что является следствием использования проработанных и освоенных схем) популяризируют бренд.

 

Впрочем, у концентрической диверсификации есть и недостатки, притом значительные:

 

1. 1. Компания зависима от отрасли и рискует пойти на дно вместе с ней. Горизонтальная диверсификация позволяет минимизировать такой риск.

 

2. 2. Так или иначе, компания топчется на месте. Рано или поздно она все равно придет к необходимости горизонтальной диверсификации или канет в «Лету». Поэтому концентрическая диверсификация не может рассматриваться иначе как временная мера.

utmagazine.ru

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать? Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг первый: анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

• Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
• Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
• Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на сильных сторонах текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше — стабильность текущего бизнеса. Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе — достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса. В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления для диверсификации

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом. Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей.

Если вы пока не уверены в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить. Самый простой способ собрать идеи — провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений для диверсификации

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и определить ключевых конкурентов, определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка. В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую привлекательность каждого рынка и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант. В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

• Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
• Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
• Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
• Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
• Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
• Действительно ли диверсификация — самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т.п.)

powerbranding.ru

ТЕМА 10. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

И КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГА

Стратегическое планирование маркетинга и его этапы

2. Подходы к стратегическому планированию: матрица "товар-рынок", матрица БКГ, "Pims", стратегическая модель Портера

Маркетинговый контроль

Стратегическое планирование маркетинга и его этапы

 

Планирование — это процесс установления целей, стратегий и конкретных путей их реализации. Планирование маркетинга обычно подразделяется на стратегическое (как правило, долгосрочное) и тактическое (текущее). Стратегический план маркетинга направлен на реализацию стратегических задач маркетинговой деятельности, а текущий план (чаще всего годовой) характеризует маркетинговую ситуацию предприятия в текущем году.

Стратегическое планирование — этой управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными шансами в сфере маркетинга.

Стратегический план маркетинга, как правило, бывает долгосрочным и разрабатывается на несколько лет. Он включает следующие взаимосвязанные разделы:

· маркетинговые долгосрочные цели предприятия;

· маркетинговые стратегии;

· развитие хозяйственного портфеля предприятия.

Маркетинговыми целями могут быть любые цели, направленные на превращение потребностей покупателей в доходы предприятия, на достижение желаемых результатов на конкретных рынках, а также цели — миссии, которые воплощают в себе социальную значимость предприятия.

Маркетинговые цели достижимы только в случаях, если:

· предприятие имеет доступные ресурсы;

· не противоречат условиям внешней среды;

· соответствуют внутренним возможностям предприятия.

В основе формирования маркетинговых целей предприятия должен лежать "SWOT" (СВОТ) — анализ (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности, threats — опасности). В результате этого анализа выявляются позиции предприятия в конкурентной борьбе за рынки сбыта продукции и ставятся маркетинговые цели.

Маркетинговые цели предприятия достигаются с помощью стратегии маркетинга. Стратегия маркетинга — целостная совокупность основополагающих принципов, методов решения ключевых задач для достижения генеральной цели фирмы. Общие маркетинговые стратегии конкретизируют стратегию развития предприятия в целом и включают конкретные стратегии маркетинговой деятельности на целевых рынках. Стратегии маркетинга могут быть очень разнообразны, например:

· увеличение объема производства товаров старой номенклатуры для освоенных рынков;

· проникновение на новые рынки;

· разработка новых товаров;

· формирование рынка;

· диверсификация.

Хозяйственный портфель — перечень продукции, выпускаемой предприятием. Развитие хозяйственного портфеля — это совокупность стратегических направлений развития производства и товарного ассортимента продукции.

Процесс стратегического планирования включает:

1) определение корпоративной миссии. Миссия (программа) компании — ее долгосрочная ориентация на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются.

2) постановка целей. Существуют следующие категории целей: высшие цели, подчиненные цели (конкретизируются высшие цели с точки зрения конкретных функций). По содержанию цели классифицируются на:

· рыночные цели: сбыт, доля рынка;

· финансовые (прибыль, рентабельность);

· цели, связанные с продуктом и обществом — качество, обеспечение гарантии деятельности предприятия.

3) план развития СХП (хозяйственный портфель). СХП — стратегические хозяйственные подразделения, т.е. самостоятельные подразделения, отвечающие за ассортиментную группу товаров, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

СХП — это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Характеристики: конкретные ориентации, точный целевой рынок, контроль над ресурсами, собственная стратегия, четко обозначенные конкуренты, явное отличительное преимущество. Концепция СХП была разработана компанией "Маккинси" для фирмы "Дженерал электрик" в 1971 г., в которой действует 30 СХП (бытовая техника, средства освещения, электромоторы, двигатели и т.д.).

4) ситуационный анализ. Определяются возможности фирмы и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответа на 2 вопроса: каково нынешнее положение фирмы и куда она движется в перспективе. Изучают окружающую среду, возможности, определяют сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами.

5) стратегия маркетинга. Как нужно применять структуру маркетинга, чтобы удовлетворять целевые рынки и достичь целей организации. Для каждого СХП нужна отдельная стратегия, эти стратегии должны координироваться.

Стратегию роста фирмы можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Существует три разновидности возможностей интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынокзаключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынказаключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товаразаключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Для усиления контроля над системой поставок издательство «Модерн паблишинг компани» может купить фирму-поставщика бумаги или фирму-печатника. Прогрессивная интегра­ция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Издательство «Модерн паблишинг компани» может усмотреть выгоду в приобретении предприятий оптовых распространителей журналов или подписных бюро. Горизонтальная интеграциязаклю­чается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. Изда­тельство «Модерн паблишинг компани» может просто закупить на корню другие журналы по проблемам здоровья.

ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, кото­рые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне не­достатков. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номен­клатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов. Например, издательство «Модерн паблишинг компани» может обзавестись собственным производством книг в мягкой обложке и воспользоваться для их продажи преиму­ществами уже налаженной сети дистрибьюторов своих жур­налов.

2. Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассорти­мента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпус­каемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиен­туры. Например, издательство «Модерн паблишинг компани» может открыть собственные клубы здоровья в расчете на то, что их членами станут подписчики его журнала по проблемам здоровья.

3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяе­мой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам Издательство «Модерн паблишинг компани» может захотеть проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство персональных компьютеров, продажа привилегий на торговлю недвижимостью или открытие предприятий общепита быстрого обслуживания.

6) тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации данной маркетинговой стратегии. Следует принять 2 важных решения — определить: 1) вложения в маркетинг; 2) последовательность маркетинговых операций во времени.

7) контроль за результатами. При реализации планов маркетинга могут возникнуть различные отклонения, поэтому необходим контроль за их выполнением. Маркетинговый контроль нацелен на то, чтобы установить эффективность деятельности предприятия. Контроль за выполнением стратегического плана маркетинга заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических целей предприятия имеющимся рыночным возможностям. Контроль за выполнением тактического плана состоит в выявлении отклонений результатов от запланированного уровня. Для этого используют бюджеты, графики о сбыте, об издержках. В некоторых случаях планы пересматриваются.

 

2. Подходы к стратегическому планированию: матрица "товар-рынок", матрица БКГ, "Pims", стратегическая модель Портера

 

Матрица Игоря Ансоффа "товар-рынок"

Матрица предусматривает использование 4 альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство.

 

 

Рынки Товары	Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый	Развитие продукта	Диверсификация

 

Рис.1. Матрица И.Ансоффа с учетом возможностей по товарам-рынкам

 

1. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма пытается расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках путем интенсификации товародвижения и наступательного продвижения (снижение цен, реклама, упаковка и т.д.).

2. Стратегия развития рынка эффективна, когда местная фирма стремится расширить свой рынок. Цель — расширить рынок:

а) в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты;

б) для хорошо известной продукции выявляются новые области применения;

в) фирма может проникать на новые географические рынки;

г) фирма выходит на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен;

д) необходимо использовать новые методы сбыта;

ж) вариации продукта — по-новому предлагать существующие товары;

е) интернационализация и глобализация рынков.

3. Развитие продукта (инновации). Данная стратегия эффективна, когда СХП имеет ряд успешных торговых марок и пользуется доверием потребителей.

а) продажа новых продуктов на старых рынках — подлинные инновации (новые на рынке);

б) квази-новые продукты (или модификации);

в) Me-too продукты (новые товары для фирмы).

Диверсификация

Фирма отходит от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями.

Формы диверсификации:

а) горизонтальная — автомобильная компания производит также мотоциклы;

б) вертикальная — фирма, производящая текстиль, открывает фирму по производству одежды;

в) латеральная — без различимой вещественной взаимосвязи — "Пепси-Кола" в производстве спортивного инвентаря, фирма "Филипп Моррис" в производстве сигарет и продуктов питания.

Преимущества матрицы:

1) наглядное структурирование реальности;

2) простота использования.

Недостатки:

1) ориентация на рост;

2) ограничения по 2 характеристикам (не учитываются технология и издержки).

 

life-prog.ru

Диверсификация – это стратегия, направленная на снижение рисков за счет добавления активов, услуг, продуктов, банков к активам организации. Это понятие используется также и в более узких значениях.

В экономической деятельности диверсификация – это расширение активности больших организаций или отраслей за пределы основного бизнеса. В более широком смысле это стратегия, направленная на многопрофильное производство. Такая форма организации очень важна в современных рыночных условиях и оказывает существенное воздействие на разделение труда и конкуренцию.

Диверсификация производства – это изменения, проводимые фирмой для того, чтобы повысить эффективность, получить экономическую выгоду и предотвратить банкротство. В промышленности наиболее распространенные ее формы – это конгломератная и концентрическая.

Первая обычно осуществляется за счет приобретения высокорентабельных организаций и фирм в разных отраслях. А концентрическая – за счет того, что предприятием разрабатываются новые технологии для изготовления продукции, которая относится к профилю в других отраслях. Это происходит на основе внутрифирменных разработок и применения технологий, приобретенных в других сферах. Хоть эти 2 направления и дополняют друг друга, количество произведенной продукции увеличивается только при концентрической диверсификации, конгломератная же отвечает за перераспределение имеющихся капиталов.

Также существуют горизонтальный и вертикальный виды диверсификации производства. Последний касается этапов сборки и обработки одного продукта. Горизонтальная диверсификация представляет собой расширение ассортимента выпускаемой продукции для того, чтобы привлечь больше покупателей. Наилучший вариант для предприятия – это совмещение двух этих видов.

Диверсификация – это подвижная категория. Чем больше деятельность имеет направлений, тем и выше ее уровень. Она представляет собой корректировку главных целей фирмы, а возможно, и изменение стратегии организации. Первое являет собой диверсификацию узкого спектра, а второе – широкого, которая не связана с основным производством.

Стимулирование этой категории происходит за счет стремления хозяйствующих субъектов упрочить свое положение на рынке в конкурентных условиях, а также вовремя реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.

Актуален на сегодняшний день поиск новых направлений диверсификации производства. Необходимо приспосабливаться к новым условиям в экономике, что побуждает фирмы к поиску наиболее выгодных сфер приложения потенциала, созданного на предприятии.

Причинами, заставляющими хозяйствующие субъекты выпускать новые изделия и покорять ими новые сегменты рынка, являются:

1) обеспечение устойчивого финансового состояния вместе с выпуском более рентабельной продукции;

2) проникновение в отрасли, в которых наблюдается высокая норма прибыли;

3) уменьшение рисков, влияющих на получение прибыли.

Но следует помнить, что диверсификация – это не средство уменьшения рисков. Она, наоборот, может их повысить, если предприниматель, например, вкладывает средства в те области, где его знания ничем не подкреплены.

fb.ru